Bagaimana Memfasilitasi Perubahan Melalui Kepemimpinan Servant Agile

Dalam lingkungan yang tidak pasti, ketika sangat penting bagi bisnis untuk terbuka terhadap perubahan, adalah tanggung jawab manajer proyek untuk memimpin tim mereka melalui periode transformasi. Namun, banyak manajer proyek berjuang untuk mengelola dan membangun hubungan yang sukses dengan tim mereka, bahkan dalam waktu yang stabil. Mengambil filosofi kepemimpinan yang melayani memberi manajer proyek kekuatan super: kemampuan untuk memengaruhi tim tanpa otoritas langsung, yang memungkinkan manajer proyek mendorong perubahan di seluruh organisasi.

Kepemimpinan Pelayan yang Tangkas

Munculnya konsep kepemimpinan pelayan dalam organisasi bertepatan dengan lahirnya Agile. Nilai-nilai yang diidentifikasi Agile sebagai hal penting untuk keberhasilan dan pertumbuhan organisasi mirip dengan pemimpin yang melayani: menempatkan fokus utama pemimpin pada orang-orang dan interaksi mereka, bekerja dalam lingkungan kolaboratif, dan menciptakan nilai.

Agile mengambil konsep kepemimpinan pelayan dan menciptakan peran inovatif di sekitarnya—pelatih tim. Dalam kerangka Agile yang paling luas, Scrum, pemimpin ini disebut master scrum dan didefinisikan sebagai pemimpin pelayan yang mendorong konteks kelincahan dengan menghubungkan tim dengan visi organisasi. Untuk mencapai itu, para pemimpin pelayan Agile memfasilitasi komunikasi seputar tujuan dan melatih tim untuk menjadi otonom dan lintas fungsi. Akibatnya, mereka meningkatkan efektivitas proses, memungkinkan organisasi untuk beradaptasi dan berkembang, dan menghasilkan hasil yang diharapkan.

Pemimpin yang melayani bertindak melalui pola pikir, keterampilan, dan pengetahuan tertentu yang menekankan pelibatan orang lain dalam pengambilan keputusan. Model ini memiliki dasar yang kuat dalam perilaku etis dan peduli. The Spears Center telah mengidentifikasi 10 karakteristik yang sangat penting bagi pekerjaan para pemimpin yang melayani.

Ketika diartikulasikan dengan benar, kepemimpinan yang melayani adalah alat yang ampuh yang dapat meningkatkan kinerja karyawan, memungkinkan perubahan bisnis, dan meningkatkan komitmen terhadap visi organisasi.

Kerangka Kepemimpinan Pelayan untuk Perubahan Organisasi

Mari kita mulai dengan menjelajahi kerangka kerja kepemimpinan pelayan untuk perubahan organisasi, sebuah model yang mengintegrasikan karakteristik kepemimpinan pelayan dengan model Unfreeze–Change–Refreeze yang dikaitkan dengan Kurt Lewin dan dianggap oleh banyak orang sebagai pendekatan klasik untuk mengelola perubahan.

Panggilan Altruistik dan Komitmen untuk Pertumbuhan

Landasan kepemimpinan pelayan adalah panggilan altruistik untuk melayani orang lain daripada hanya mengejar kepentingan diri sendiri, yaitu inisiatif tanpa pamrih untuk membantu tanpa mengharapkan imbalan pribadi. Dari perspektif kepemimpinan, seruan ini mengajak pemimpin untuk mencari rekonsiliasi daripada konfrontasi, membangun rasa kebersamaan daripada menoleransi pemisahan, dan menerima perbedaan di dalam organisasi. Langkah berikutnya—komitmen untuk mendukung pertumbuhan profesional dan pribadi orang-orang—menciptakan harmoni yang lebih besar dalam organisasi, yang merupakan dasar untuk menerapkan perubahan bisnis.

Mencairkan

Proses pencairan perubahan dimulai ketika seorang pemimpin mulai secara aktif mendengarkan dan mengidentifikasi kebutuhan orang-orang. Tahap pertama ini mempersiapkan karyawan untuk menerima perubahan yang akan menghancurkan status quo yang ada dan membangun paradigma baru. Kunci untuk manajemen perubahan adalah pandangan ke depan — dengan memprediksi waktu dekat, para pemimpin proyek mengembangkan pesan visi yang menarik yang menunjukkan kepada orang-orang mengapa alur kerja saat ini tidak dapat dilanjutkan. Untuk mengembangkan pesan ini, mereka harus menggunakan empati dan pengetahuan mereka tentang kebutuhan masyarakat.

Ini biasanya merupakan periode yang sulit dan sibuk, jadi seorang pemimpin yang melayani perlu menemukan cara untuk menyembuhkan orang secara emosional . Menyampaikan keyakinan bahwa kebutuhan masyarakat akan terpenuhi adalah langkah pertama untuk membangun momentum perubahan. Untuk mengatasi tekanan psikologis, pemimpin yang melayani membantu pengikut dengan:

• Secara aktif mendengarkan frustrasi orang sehingga mereka dapat menciptakan waktu dan ruang untuk kesadaran diri dan komunikasi kebutuhan mereka
• Mengambil tindakan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan memberikan perubahan yang diperlukan; menyuntikkan kepositifan
• Mengkomunikasikan visi dan tujuan perubahan yang jelas untuk menetapkan harapan yang tepat dan untuk menyediakan struktur bagi karyawan

Banyak dari tindakan ini berasal dari kebijaksanaan seorang pemimpin ketika mereka menyadari emosi dan keinginan mereka sendiri dan tim mereka. Pemimpin yang melayani memanfaatkan pengetahuan ini untuk membuat keputusan yang terinformasi dengan baik dan sadar tentang proses perubahan.

Mengubah

Di sinilah orang mulai menyelesaikan ketidakpastian dan mencari cara baru untuk beradaptasi. Dengan menggunakan data, fakta, dan penalaran, seorang pemimpin yang melayani memengaruhi orang—ini berarti membujuk mereka untuk mengadopsi pola pikir baru. Persuasi membuat perbedaan yang jelas antara model kepemimpinan tradisional yang mengutamakan pemimpin dan melayani: Pemimpin yang melayani membuat orang merasa bahwa merekalah yang membuat keputusan atau berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, daripada dipaksakan oleh otoritas.

Sementara kebijaksanaan membantu para pemimpin untuk membuat konsep dan mendefinisikan blok bangunan perubahan, persuasi membuka pintu untuk melibatkan orang dengan mendorong mereka untuk mengusulkan inisiatif baru dan berkomitmen pada inisiatif yang telah disepakati. Pemimpin yang melayani dimulai dengan:

• Mengidentifikasi kekuatan dan keterampilan orang, memberikan umpan balik positif tentang kebajikan mereka
• Menunjukkan kepada orang-orang bagaimana menerapkan kebajikan mereka untuk mengatasi tantangan yang akan menggerakkan organisasi selangkah lebih dekat ke visinya
• Membantu orang untuk membangun dan berkomitmen pada rencana tindakan dengan hasil yang dapat dicapai dalam jangka pendek

membekukan kembali

Tahap refreeze terjadi ketika organisasi menginternalisasi perubahan. Setelah normal baru ditetapkan, peran pemimpin pelayan berubah untuk memastikan konsistensi dan ketepatan waktu. Mereka melakukannya dengan mengkomunikasikan secara jelas bahwa seluruh organisasi bertanggung jawab untuk mempertahankan perubahan.

Penatagunaan organisasi menyinggung kesediaan pemimpin dan tim untuk bertanggung jawab atas kesejahteraan organisasi. Untuk mencapai hal ini, para pemimpin yang melayani membangun rasa kebersamaan di seluruh organisasi. Mereka mendorong orang untuk:

• Tunjukkan kepekaan, kasih sayang, dan kecerdasan emosional untuk berempati di dalam organisasi
• Bertanggung jawab atas hasil negatif dari sebuah perubahan
• Perkuat perilaku baru secara positif dengan mengenali dan merayakan perubahan

Manfaat

Dengan menerapkan kerangka kepemimpinan pelayan untuk perubahan organisasi, manajer proyek dapat lebih berhasil mengelola proses transformasi. Ketika orang-orang menyadari bahwa para pemimpin menanggapi kebutuhan mereka, mereka lebih mungkin untuk merangkul dan mendukung perubahan ini. Orang-orang mulai berbagi kepemilikan atas apa yang mereka bangun bersama dengan pemimpin mereka, dan organisasi menjadi lebih transparan.

Gaya kepemimpinan bottom-up juga membuat karyawan merasa mendapat dukungan sosial dari manajernya. Model ini membantu membangun kepercayaan bagi pemimpin dan organisasi dan merupakan elemen kunci dalam menciptakan kepositifan, di mana karyawan mengungkapkan kebanggaan menjadi bagian dari organisasi.

Akhirnya, dengan menumbuhkan karakteristik kepemimpinan yang melayani, manajer proyek meningkatkan potensi individu dan tim untuk mencapai tujuan yang memainkan peran utama dalam pertumbuhan perusahaan mereka.

Langkah Pertama Selalu Yang Paling Sulit

Keterampilan kepemimpinan pelayan membantu manajer proyek untuk mencegah atau melawan penolakan terhadap perubahan. Dengan menumbuhkan pola pikir untuk melayani orang lain dalam praktik kepemimpinan mereka, manajer proyek lebih siap untuk mempersiapkan tim mereka untuk berubah. Menyebarkan sikap melayani biasanya merupakan langkah tersulit yang harus dilakukan, tetapi manfaat keseluruhan untuk lingkungan Agile sangat besar—proses dilakukan dalam pendekatan terstruktur dan empati yang melibatkan dan memberdayakan baik tim maupun individu.