生存指標：掌握啟動消耗率

執行摘要

燃燒率是投資者和初創公司都遵循和交流的最簡單但最基本的指標之一。 許多重要的對話都圍繞著典型的啟動消耗率應該是什麼、影響它的因素以及如何控制它。

通過這篇文章，我將解決這些問題，包括更廣泛、更廣泛的問題，比如燃燒率高是否一定是壞事。

燃燒率的類型有哪些？

燃燒速率有兩種類型：

1. 淨消耗率計算為每月的淨現金支出； 這是經營業務時發生的現金流入和現金流出的淨額。
2. 總消耗率僅對應於每月的現金流出。

例如，要顯示消耗率計算，假設您從日曆年的第三季度開始：

1. 您的銀行賬戶中有 1,000,000 美元，
2. 以 700,000 美元現金結束本季度，
3. 沒有獲得額外的資金，並且
4. 在本季度產生 90,000 美元的銷售額（以現金計算）。

您本季度的每月淨消耗為 100,000 美元（=（1,000,000 美元 - 700,000 美元）/3），您的總消耗率為 130,000 美元（=（1,000,000 美元+90,000 美元-700,000 美元）/3）。

在投資者和創業社區中，現金流入通常被稱為“銷售”，現金流出被稱為“費用”。 嚴格來說，這個術語對於以現金為基礎準備賬戶的公司來說是有意義的，這對於年輕的初創公司來說很常見。 但是，一旦公司擴大規模並在更廣泛使用的權責發生製基礎上編制賬戶，這種方法就失去了意義。 在權責發生製的情況下，銷售通常與現金銷售有很大不同，特別是對於提供訂閱的公司而言。

例如，如果您以 1,200 美元的預付款向您的客戶出售您的平台 12 個月的會員資格，允許他們在該期間連續訪問其服務，那麼您在銷售當月的現金銷售額為 1,200 美元，但您的銷售額為應計收入基礎是每月 100 美元。

同樣的理由也適用於推遲到未來期間的費用。 為避免混淆，我們將在本文中提及現金銷售和現金支出。

有沒有一種簡單的方法可以在現金和應計基礎之間進行協調？ 有; 淨燃燒率可以與財務報表中的現金流量表進行核對。 它對應於經營、投資和融資現金流的總和。

現金流量、淨消耗量和總消耗量之間的關係如下圖所示。

實際上，淨燃燒率實際上意味著什麼？ 好吧，它粗略估計了一家公司預計可以生存多長時間。 使用前面 100,000 美元的淨消耗率和 700,000 美元的剩餘現金餘額的示例，該公司的“預期壽命”在業內被稱為“跑道”，為 7 個月。

不出所料，主要對與現金消耗有關的事項感興趣的各方是企業的投資者； 即創始人和外部投資者，因為他們是為初創公司提供資金的人。 投資者通常從融資期間提供給他們的預測燃燒中得出他們的期望。

如何設置燃燒率？

應該以兩種互補的方式來設定預測的現金消耗率。

第一步是使用包括現金銷售、費用和資本支出的內部財務預測模型來推導它。 模型中數據的驅動因素取決於特定的行業，但在技術初創公司的情況下，它們通常基於用戶或許可證的數量、價格和每個用戶或許可證的增量成本，主要是員工、承包商、和租金費用。

第二步包括對公司在不同發展階段通常應用的燃燒率進行感官檢查。 在他的文章中，弗雷德威爾遜提供了一個很好的經驗法則來確定總消耗率應該是多少：他建議將團隊中的人數乘以 10,000 美元，其中 10,000 美元是每位員工的“完全負擔”現金支出，包括租金和其他費用。 他接著定義了三個發展階段：

1. 構建產品階段：總消耗高達 50,000 美元，團隊由三到四名工程師、一名產品經理和一名設計師組成。
2. 建築使用階段：高達 100,000 美元的總消耗，與建築產品階段相同的團隊加上更多工程師、社區經理和一些額外費用。
3. 建立業務階段：最高 250,000 美元，同樣是同一團隊，外加擴大的管理團隊、增長團隊和一些財務人員。

為了對此提供一些實際的見解，在 2014 年的一篇文章中，一些種子和 A 系列初創公司分享了他們獲得的資金以及他們的燒錢率：

這些公司處於建築產品或建築使用階段，披露的燃燒率高達 50,000 美元，跑道由 6 到 35 個月組成（平均 20 個月）。 相比之下，根據投資者 Mark Suster 的經驗，早期創業公司籌集資金的平均推薦時間為 15-18 個月。

如何控制燃燒率？

正如我們所討論的，創始人和投資者同樣有興趣測量實際燃燒率並將其與前一輪投資提供的預測數據進行比較。 這是因為它表明了公司的預期壽命以及隨著公司的發展而控制支出的能力。 因此，初創公司似乎必須使用適當的工具來測量燃燒率並控制它，以避免公司過早死亡。

控制啟動消耗率的第一步是了解您處於哪個開發階段，然後在繼續下一步之前堅持該階段必不可少的元素。 換句話說，避免本末倒置。 很容易被引誘在市場營銷、銷售人員和昂貴的額外工程方面進行大量投資，但這在您知道您已經驗證您的產品確實擁有可以增長的客戶群之前是沒有意義的。

了解您的客戶是成功的關鍵因素，它包括幾個方面，包括市場價值、您可能的市場份額、銷售週期的長度以及您用於營銷產品的中介機構的長度。 例如，我為一家使用中介機構接觸客戶的公司提供諮詢服務。 這些中介機構是大型銀行和諮詢公司，它們的驗收流程非常複雜，通常持續一年以上。 因此，在擴大業務規模之前，這家公司必須最大限度地提高收到的預付現金並最大限度地降低燒錢率，直到與這些中介達成多項合作協議。

公司在早期階段犯的另一個錯誤是過早引入管理人員，或者讓某些個人，如首席執行官，只專注於業務發展或籌款等一個領域，而在其他方面沒有太多的多功能性。 在早期階段，現金緊張，個人應該有能力並準備好戴上幾頂帽子：在典型的一天，首席執行官可能會與潛在客戶或潛在投資者會面，參與產品的設計，並以純操作事務結束這一天。

是否有控制燃燒率的“會計方法”？

權責發生製會計方法提供了對某些項目進行會計處理的選項，特別是某些類型的費用，這些費用可能一次性遞延或確認，或者可以在資產負債表中資本化而不是在損益表中發生的啟動成本。 這不適用於現金基礎，無論如何，現金基礎是燃燒率的全部基礎。 在一天結束時，不包括融資，您的消耗率是您的期末現金餘額和期初現金頭寸之間的差額。 因此，“操縱”燃燒率的空間很小，這是個好消息，因為它有助於為報告的數據帶來信心，並允許公司之間進行可比性，正如我們在第一部分中看到的那樣。

然而，在收付實現制下要考慮的一個方面是“兌現”和“兌現”的時間以及報告每月消耗率是否有意義。 例如，小公司通常會支付增值稅，或按季度預付公司稅。 每個月的燃燒率都會有明顯的失真； 因此，以季度、半年、年初至今或過去 12 個月為基礎報告燃燒率可能更合適。 這可以通過趨勢分析來增強，作為每月消耗的補充或替代。

在尋求最大程度地減少燒錢時，公司應該分別查看每筆現金流，並尋找減少現金流出的方法。 讓我們依次看一下每筆現金流。

經營現金流

是否應該僱用更少的工程師和銷售人員並由承包商取代？ 這在短期內可能會更昂貴，但它提供了更大的靈活性，可以在指數增長或突然停機的情況下增加或減少勞動力。 另外，加上社保費真的會貴很多嗎？ 在美國等國家，這一比例可能相對較低，但在西班牙和法國等國家，這一比例遠高於 30%。

我們就我工作過的一家公司的銷售人員進行了確切的討論，關於應涵蓋哪些地區以及應聘用他們的合同類型（員工與承包商）。 幫助我們做出決定的一個關鍵方面是法規有時會迫使您採用一種或另一種模式，尤其是稅收存在和聯繫問題； 例如，任何參與在印度簽訂銷售合同的人都應該是僱員，這限制了靈活性。

投資現金流

年輕的公司應該避免產生不必要的資本支出，如果有的話。 物品應盡可能租用，而不是購買； 這當然包括設施，但也包括基本的辦公設備。 公司簽訂協議以提供根據需要擴大或縮小規模的靈活性也很重要。 例如，避免最低租賃條款或特定條件，這些條件通常不在資產負債表外，但會導致未來現金支付的承諾。

為現金流融資

這些通常被排除在燒錢率之外——最值得注意的是，從投資者那裡收到的實際現金。 可能有例外； 例如，可能需要包括一些財務費用，例如貸款利息，因為它們會影響現金的使用，並且在通過貸款或債券渠道尋求融資時可能會很重要。

例如，在我諮詢過的一家公司，決定通過向貿易夥伴提供一定比例的資金擔保來確保從貿易夥伴那裡獲得預付款。 這裡的問題是關於利息費用和與擔保相關的其他費用的分類：雖然它們本質上是為現金流量融資，但它們相當重要並且直接影響可用現金流量，從而觸發我們決定在我們的內部報告它們燒傷。

然而，貸款和債券並不是初創企業通常獲得資金的方式，因為銀行通常過於規避風險，無法向處於早期階段的初創企業提供此類資金，而且當它們提供此類資金時，其成本高得令人望而卻步。

更高的啟動消耗率是否可以接受？

確實存在一個悖論：在流動性充足的宏觀背景下，為什麼要保持較低的燃燒率，或者不希望提高燃燒率？ 在過去五年中，美國的投前估值增長了 50% 到 100%，歐洲增長了 25% 到 50%。 這表明，當公司籌集資金時，他們收到的資金比五年前要多。 由於這段時間美國的通脹率很少超過 2%，很明顯，初創公司現在手頭通常有更多的現金資源。

然而，擁有看漲的市場和可能獲得更多流動性並不意味著初創公司應該感到有必要盡可能多地利用投資者。 每次籌款都會導致創始人和現有投資者的稀釋。 因此，我們的目標始終是讓初創公司以盡可能少的輪次為運營融資活動。

但是，隨著市場低迷遲早到來的不可避免的趨勢，我們需要謹慎和務實。 在經濟低迷時期，不僅證券交易所崩潰，流動性也枯竭，企業只能靠自己的方式生存。

持續控制您的燃燒率並確保有足夠長的生命線（最好是 18 到 24 個月）將確保您的公司處於有利位置，以應對暫時的經濟穩定或通過裁員等方式及時應對經濟下滑應急措施。

在正確的時間籌集必要的資金

除了限制投資輪次之外，另一種限制投資者稀釋的方法是讓他們在現金用完時向企業投資更多資金。 為了達到那個位置，讓你的燃燒與你的預測保持一致將最大限度地增加你從現有投資者那裡獲得額外現金的機會，因為他們的信任得到了加強。

讓我們假設兩位投資者在您的企業中各投資了 5,000,000 美元。 第一種情況是，您花費的現金與您的預測消耗一致，並要求額外增加 25% 的初始投資來發展業務：總計 2,500,000 美元。 第二種情況是，您花費了超出預測的 30% 的消耗，但沒有明顯的結果，例如證明它有助於潛在的業務增長。 現在，您在跑道結束前三個月要求增加 50% 的資金：5,000,000 美元。 很明顯，在第一種情況下，您更有可能從您的投資者那裡獲得資金，這是由於時間談判動態和通過先前的執行成功建立的信任。

現在，這並不一定意味著不能接受更高的燃燒率。 Brad Feld 為一家健康的 SaaS 公司創造了“40% 規則”，其中以現金計算的“淨利潤”（淨燃燒率佔現金銷售額的百分比）和增長率加起來應該達到 40%。 遵循這條規則，20% 的增長率和 20% 的正淨燃燒率是可以接受的，40% 的增長率和 0% 的淨燃燒率或 100% 的增長率和負 60% 的燃燒率也是可以接受的。

換句話說，只要強勁增長證明合理，超過燃燒率是可以接受的。 僅僅增加支出而不支持增長就會引起投資者的注意。

使用燃燒率作為建立信任的練習

儘管燒錢率是投資者和創始人密切關注的一個重要指標，但人們不應該對此過於執著，應該對沿途可能出現的機會保持開放態度。 例如，如果工程師具有強大的文化契合度，能夠真正擴展業務並領導技術團隊，那麼投資於稍微貴一點的工程師可能是合理的。 收購一家真正能補充您的業務和/或促進增長的公司也是如此。

一個關鍵規則是讓投資者參與進來，以主動保持他們對您的管理能力的信心，從而最大限度地降低在意外需要更多現金時看到進一步乾涸的風險。