生存指标：掌握启动消耗率

执行摘要

燃烧率是投资者和初创公司都遵循和交流的最简单但最基本的指标之一。 许多重要的对话都围绕着典型的启动消耗率应该是什么、影响它的因素以及如何控制它。

通过这篇文章，我将解决这些问题，包括更广泛、更广泛的问题，比如燃烧率高是否一定是坏事。

燃烧率的类型有哪些？

燃烧速率有两种类型：

1. 净消耗率计算为每月的净现金支出； 这是经营业务时发生的现金流入和现金流出的净额。
2. 总消耗率仅对应于每月的现金流出。

例如，要显示消耗率计算，假设您从日历年的第三季度开始：

1. 您的银行账户中有 1,000,000 美元，
2. 以 700,000 美元现金结束本季度，
3. 没有获得额外的资金，并且
4. 在本季度产生 90,000 美元的销售额（以现金计算）。

您本季度的每月净消耗为 100,000 美元（=（1,000,000 美元 - 700,000 美元）/3），您的总消耗率为 130,000 美元（=（1,000,000 美元+90,000 美元-700,000 美元）/3）。

在投资者和创业社区中，现金流入通常被称为“销售”，现金流出被称为“费用”。 严格来说，这个术语对于以现金为基础准备账户的公司来说是有意义的，这对于年轻的初创公司来说很常见。 但是，一旦公司扩大规模并在更广泛使用的权责发生制基础上编制账户，这种方法就失去了意义。 在权责发生制的情况下，销售通常与现金销售有很大不同，特别是对于提供订阅的公司而言。

例如，如果您以 1,200 美元的预付款向您的客户出售您的平台 12 个月的会员资格，允许他们在该期间连续访问其服务，那么您在销售当月的现金销售额为 1,200 美元，但您的销售额为应计收入基础是每月 100 美元。

同样的理由也适用于推迟到未来期间的费用。 为避免混淆，我们将在本文中提及现金销售和现金支出。

有没有一种简单的方法可以在现金和应计基础之间进行协调？ 有; 净燃烧率可以与财务报表中的现金流量表进行核对。 它对应于经营、投资和融资现金流的总和。

现金流量、净消耗量和总消耗量之间的关系如下图所示。

实际上，净燃烧率实际上意味着什么？ 好吧，它粗略估计了一家公司预计可以生存多长时间。 使用前面 100,000 美元的净消耗率和 700,000 美元的剩余现金余额的示例，该公司的“预期寿命”在业内被称为“跑道”，为 7 个月。

不出所料，主要对与现金消耗有关的事项感兴趣的各方是企业的投资者； 即创始人和外部投资者，因为他们是为初创公司提供资金的人。 投资者通常从融资期间提供给他们的预测燃烧中得出他们的期望。

如何设置燃烧率？

应该以两种互补的方式来设定预测的现金消耗率。

第一步是使用包括现金销售、费用和资本支出的内部财务预测模型来推导它。 模型中数据的驱动因素取决于特定行业，但对于技术初创公司，它们通常基于用户或许可证的数量、价格和每个用户或许可证的增量成本，主要是员工、承包商、和租金费用。

第二步包括对公司在不同发展阶段通常应用的燃烧率进行感官检查。 在他的文章中，弗雷德威尔逊提供了一个很好的经验法则来确定总消耗率应该是多少：他建议将团队中的人数乘以 10,000 美元，其中 10,000 美元是每位员工的“完全负担”现金支出，包括租金和其他费用。 他接着定义了三个发展阶段：

1. 构建产品阶段：总消耗高达 50,000 美元，团队由三到四名工程师、一名产品经理和一名设计师组成。
2. 建筑使用阶段：高达 100,000 美元的总消耗，与建筑产品阶段相同的团队加上更多工程师、社区经理和一些额外费用。
3. 建立业务阶段：最高 250,000 美元，同样是同一团队，外加扩大的管理团队、增长团队和一些财务人员。

为了对此提供一些实际的见解，在 2014 年的一篇文章中，一些种子和 A 系列初创公司分享了他们获得的资金以及他们的烧钱率：

这些公司处于建筑产品或建筑使用阶段，披露的燃烧率高达 50,000 美元，跑道由 6 到 35 个月组成（平均 20 个月）。 相比之下，根据投资者 Mark Suster 的经验，早期创业公司筹集资金的平均推荐时间为 15-18 个月。

如何控制燃烧率？

正如我们所讨论的，创始人和投资者同样有兴趣测量实际燃烧率并将其与前一轮投资提供的预测数据进行比较。 这是因为它表明了公司的预期寿命以及随着公司的发展而控制支出的能力。 因此，初创公司似乎必须使用适当的工具来测量燃烧率并控制它，以避免公司过早死亡。

控制启动消耗率的第一步是了解您处于哪个开发阶段，然后在继续下一步之前坚持该阶段必不可少的元素。 换句话说，避免本末倒置。 很容易被引诱在市场营销、销售人员和昂贵的额外工程方面进行大量投资，但这在您知道您已经验证您的产品确实拥有可以增长的客户群之前是没有意义的。

了解您的客户是成功的关键因素，它包括几个方面，包括市场价值、您可能的市场份额、销售周期的长度以及您用于营销产品的中介机构的长度。 例如，我为一家使用中介机构接触客户的公司提供咨询服务。 这些中介机构是大型银行和咨询公司，它们的验收流程非常复杂，通常持续一年以上。 因此，在扩大业务规模之前，这家公司必须最大限度地提高收到的预付现金并最大限度地降低烧钱率，直到与这些中介达成多项合作协议。

公司在早期阶段犯的另一个错误是过早引入管理人员，或者让某些个人，如首席执行官，只专注于业务发展或筹款等一个领域，而在其他方面没有太多的多功能性。 在早期阶段，现金很紧，个人应该有能力并准备好戴上几顶帽子：在典型的一天，首席执行官可能会与潜在客户或潜在投资者会面，参与产品的设计，并以纯操作事务结束这一天。

是否有控制燃烧率的“会计方法”？

权责发生制会计方法提供了对某些项目进行会计处理的选项，特别是某些类型的费用，这些费用可能一次性递延或确认，或者可以在资产负债表中资本化而不是在损益表中发生的启动成本。 这不适用于现金基础，无论如何，现金基础是燃烧率的全部基础。 在一天结束时，不包括融资，您的消耗率是您的期末现金余额和期初现金头寸之间的差额。 因此，“操纵”燃烧率的空间很小，这是个好消息，因为它有助于为报告的数据带来信心，并允许公司之间进行可比性，正如我们在第一部分中看到的那样。

然而，在收付实现制下要考虑的一个方面是“兑现”和“兑现”的时间以及报告每月消耗率是否有意义。 例如，小公司通常会支付增值税，或按季度预付公司税。 每个月的燃烧率都会有明显的失真； 因此，以季度、半年、年初至今或过去 12 个月为基础报告燃烧率可能更合适。 这可以通过趋势分析来增强，作为每月消耗的补充或替代。

在寻求最大程度地减少烧钱时，公司应该分别查看每笔现金流，并寻找减少现金流出的方法。 让我们依次看一下每笔现金流。

经营现金流

是否应该雇用更少的工程师和销售人员并由承包商取代？ 这在短期内可能会更昂贵，但它提供了更大的灵活性，可以在指数增长或突然停机的情况下增加或减少劳动力。 另外，加上社保费真的会贵很多吗？ 在美国等国家，这一比例可能相对较低，但在西班牙和法国等国家，这一比例远高于 30%。

我们就我工作过的一家公司的销售人员进行了确切的讨论，关于应涵盖哪些地区以及应聘用他们的合同类型（员工与承包商）。 帮助我们做出决定的一个关键方面是法规有时会迫使您采用一种或另一种模式，尤其是税收存在和联系问题； 例如，任何参与在印度签订销售合同的人都应该是雇员，这限制了灵活性。

投资现金流

年轻的公司应该避免产生不必要的资本支出，如果有的话。 物品应尽可能租用，而不是购买； 这当然包括设施，但也包括基本的办公设备。 公司签订协议以提供根据需要扩大或缩小规模的灵活性也很重要。 例如，避免最低租赁条款或特定条件，这些条件通常不在资产负债表外，但会导致未来现金支付的承诺。

为现金流融资

这些通常被排除在烧钱率之外——最值得注意的是，从投资者那里收到的实际现金。 可能有例外； 例如，可能需要包括一些财务费用，例如贷款利息，因为它们会影响现金的使用，并且在通过贷款或债券渠道寻求融资时可能会很重要。

例如，在我咨询过的一家公司，决定通过向贸易伙伴提供一定比例的资金担保来确保从贸易伙伴那里获得预付款。 这里的问题是关于利息费用和与担保相关的其他费用的分类：虽然它们本质上是为现金流量融资，但它们相当重要并且直接影响到可用现金流量，从而触发我们决定在我们的范围内报告它们烧伤。

然而，贷款和债券并不是初创企业通常获得资金的方式，因为银行通常过于规避风险，无法向处于早期阶段的初创企业提供此类资金，而且当它们提供此类资金时，其成本高得令人望而却步。

更高的启动消耗率是否可以接受？

确实存在一个悖论：在流动性充足的宏观背景下，为什么要保持较低的燃烧率，或者不希望提高燃烧率？ 在过去五年中，美国的投前估值增长了 50% 到 100%，欧洲增长了 25% 到 50%。 这表明，当公司筹集资金时，他们收到的资金比五年前要多。 由于这段时间美国的通胀率很少超过 2%，很明显，初创公司现在手头通常有更多的现金资源。

然而，拥有看涨的市场和可能获得更多流动性并不意味着初创公司应该感到有必要尽可能多地利用投资者。 每次筹款都会导致创始人和现有投资者的稀释。 因此，我们的目标始终是让初创公司以尽可能少的轮次为运营融资活动。

但是，随着市场低迷迟早到来的不可避免的趋势，我们需要谨慎和务实。 在经济低迷时期，不仅证券交易所崩溃，流动性也枯竭，企业只能靠自己的方式生存。

持续控制您的燃烧率并确保有足够长的生命线（最好是 18 到 24 个月）将确保您的公司处于有利位置，以应对暂时的经济稳定或通过裁员等方式及时应对经济下滑应急措施。

在正确的时间筹集必要的资金

除了限制投资轮次之外，另一种限制投资者稀释的方法是让他们在现金用完时向企业投资更多资金。 为了达到那个位置，让你的燃烧与你的预测保持一致将最大限度地增加你从现有投资者那里获得额外现金的机会，因为他们的信任得到了加强。

让我们假设两位投资者在您的企业中各投资了 5,000,000 美元。 第一种情况是，您花费的现金与您的预测消耗一致，并要求额外增加 25% 的初始投资来发展业务：总计 2,500,000 美元。 第二种情况是，您花费了超出预测的 30% 的消耗，但没有明显的结果，例如证明它有助于潜在的业务增长。 现在，您在跑道结束前三个月要求增加 50% 的资金：5,000,000 美元。 很明显，在第一种情况下，您更有可能从您的投资者那里获得资金，这是由于时间谈判动态和通过先前的执行成功建立的信任。

现在，这并不一定意味着不能接受更高的燃烧率。 Brad Feld 为一家健康的 SaaS 公司创造了“40% 规则”，其中以现金计算的“净利润”（净燃烧率占现金销售额的百分比）和增长率加起来应该达到 40%。 遵循这条规则，20% 的增长率和 20% 的正净燃烧率是可以接受的，40% 的增长率和 0% 的净燃烧率或 100% 的增长率和负 60% 的燃烧率也是可以接受的。

换句话说，只要强劲增长证明合理，超过燃烧率是可以接受的。 仅仅增加支出而不支持增长就会引起投资者的注意。

使用燃烧率作为建立信任的练习

尽管烧钱率是投资者和创始人密切关注的一个重要指标，但人们不应该对此过于执着，应该对沿途可能出现的机会保持开放态度。 例如，如果工程师具有强大的文化契合度，能够真正扩展业务并领导技术团队，那么投资于稍微贵一点的工程师可能是合理的。 收购一家真正能补充您的业务和/或促进增长的公司也是如此。

一个关键规则是让投资者参与进来，以主动保持他们对您的管理能力的信心，从而最大限度地降低在意外需要更多现金时看到进一步干涸的风险。