防止經濟衰退的策略

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一些企業很幸運能夠在經濟衰退期間表現出色的行業。 然而，對於外面的人來說，凝視著這個專屬俱樂部的窗戶，一切都沒有丟失。

正如在 6 個最抗衰退的行業中所討論的那樣，定義抗衰退行業的不是它所銷售的產品。 將防衰退行業聯繫在一起的關鍵主題是，它們利用了某種形式的消費者固有的行為需求：必要性或質量。 提供的有形產品或服務是其衍生品，因此，任何企業都可以採取一些步驟來建立防衰退的特徵。

說到行為，具體的行為是慢慢積累起來形成雪崩的東西，形成衰退。

經濟衰退建立在敘事之上

衰退被定義為經濟嚴重收縮的時期，此時商業活動迅速下降，GDP 隨後下降。 在一些經濟體中，從技術上講，當 GDP 連續兩個季度收縮時，就會引發衰退。 在美國，國家經濟研究局的一個小組更主觀地宣布衰退。 下圖顯示了美國在現代所經歷的所有衰退。

可以看出，美國經歷了多次嚴重程度不同的衰退。 1929 年至 1933 年的大蕭條使美國 GDP 下降了 26.7%，而互聯網泡沫破滅後的經濟衰退僅持續了 8 個月，成本僅為 0.3%。

對於企業而言，經濟衰退事件尤其不祥，​​因為它會對持續運營產生影響：

• 收入：隨著情緒轉向“避險”，銷售額下降，一些客戶最終消失。
• 成本：無論是從人力資本或機器的角度來看，一個全面運營的企業都無法快速轉型並在沒有極度痛苦的情況下削減產能。
• 運營：供應鏈可能會因利益相關者的重組或破產而不可逆轉地中斷。
• 資本：隨著股票市場因新發行而關閉，債務成本因信貸額度消失、利率飆升或違約處罰而上升，財務狀況可能進入不確定的風險時期。

是什麼導致經濟衰退？

因為衰退是消費者信心低迷的時期——最終導致支出和商業活動下降——所以有一系列領先指標可以暗示衰退迫在眉睫。 高利率、房價下跌和公共指數的熊市是值得依賴的流行指標。

在事後分析中定義衰退的原因是，通常有一個潛在的敘述在那個時候建立起來，然後分崩離析。 時間通常是好的，圍繞某個經濟區域的活動不斷升級到更高的水平。 評論員開始懷疑我們是否處於泡沫中以及何時會破裂。 然後，火藥箱以一種微不足道的方式著火，然後迅速蔓延。 例如，如果我們看一下美國最近的三次衰退，它們都出現了泡沫破裂：

• 2007 年 9 月：在次級抵押貸款和資產支持證券泡沫的推動下，房地產價格升至歷史新高。 最終，違約追上了雷曼兄弟的流動性頭寸，導致了具有傳染性的崩盤。
• 2001 年：互聯網泡沫破滅和各種公司醜聞嚴重打擊了投資者的信心，隨後發生了 9/11 襲擊事件。
• 1990-91：在為平息房地產泡沫而引入限制性貨幣政策之後，伊拉克入侵科威特引起的油價衝擊使經濟陷入螺旋式上升。

許多人賴以尋找衰退線索的此類指標之一是收益率曲線何時反轉，這意味著短期借款比長期借款便宜。 雖然並不完美，但您可以看到方向轉變在很大程度上與標準普爾 500 指數的峰值相對應，這會帶來經濟衰退。

如何讓您的企業免受經濟衰退的影響？

旨在使您的企業抵禦衰退是一種比試圖使您的企業防禦性更實用的方法。 防禦性會導致在繁榮時期表現不佳，以確保蕭條時期的彈性安全。 通過防衰退，我更多地指的是使您的業務具有抗衝擊性的想法，使其具有靈活性和敏捷性，不會跌落懸崖，並準備好在隨後的好轉中蓬勃發展。

橫向整合

橫向整合的企業可以建立多元化的產品組合，這可以作為應對衰退衝擊的海綿。 如果我們回想一下《防衰退工業》一文中提到的消費品公司，他們提供的產品可以觸及房屋的每個部分，這給了他們更多的減震器。

垂直整合對於希望通過嚴格控制其生產鏈來建立成本或質量優勢的公司特別有用。 這種方法的缺點是，在特定區域這樣做時，他們會將雞蛋放入一個不同的籃子中。

當我們看到企業在不同領域進行抽象投資，或收購另一個領域的公司時，這是他們拓寬視野並開發更多投資組合方法來分散風險的一個例子。 不過，投資必須有合理的理由，並且與核心業務有明顯的協同作用（即，不是波浪池初創公司）。

可擴展和靈活的生產單元

WeWork 現在失敗的 IPO 招股說明書的眾多抱怨之一是其在經濟衰退期間對其命運的懶散態度。 由於客戶希望在動盪時期更靈活的租賃安排，該公司認為它在經濟衰退中會表現得更好。 單獨來看，這確實是一個有效的論點，但 WeWork 未能解決的是其模式的另一面：它自己與辦公室供應商的租賃安排。 提供短期辦公室安排，同時與底層建築物的長期租賃安排掛鉤，實際上是一種非常冒險的策略，在經濟衰退期間可能會適得其反。 WeWork 將無法快速收縮生產要素。

抗衰退的企業可以快速、輕鬆地收縮或擴展其生產方式。 這包括從其固定資產資本到實際人力資源。 回到橫向整合這一點，這就是為什麼控制整個生產鏈可能是一個危險的前景。

公司應確保其生產方法具有一定程度的靈活性和可延展性，既可以部署到其他活動中，也可以分包到其他地方。 在經濟衰退期間處理人力資本（即員工）的標準比喻是質疑快速裁員是多麼容易。 我支持的一個更為樂觀的前景是確保員工是跨職能的並且可以擔任許多職務，從而允許管理層在需要時無縫地改變戰略。

創造無彈性需求

如果您的企業合法地提供生活必需品或著名的奢侈品，那麼您將處於具有無彈性需求特徵的幸運位置。 對於其他人來說，要關注的關鍵短語是建立忠誠度。 在非常基本的層面上，這可以通過 NPS 分數和積極響應反饋來持續衡量。 在更實用的層面上，查看忠誠度計劃和持續服務獎勵。 航空公司近半個世紀前推出的飛行常客計劃已經從客戶那裡培育出狂熱的忠誠度和遊戲化效應，這對航空公司來說是成功的。

嘗試創造一種方式，使客戶體驗自然會隨著服務的使用而改善。 關於流媒體服務的算法建議、一鍵結賬和針對預測發薪日的特別優惠都是公司利用趨勢創建數據護城河的方式，以提高現有客戶的服務便利性。

不要被困在中間

Michael Porter 競爭戰略的核心原則之一是，公司不可能對每個人都無所不包，必須專注於通過成本領先或質量差異化進行領先。 對其中一方有一顆明確的北極星將確保企業走在正確的道路上，並在經濟衰退期間保持忠誠度。

這對於試圖成為所有人的一切的初創公司來說尤其重要； 相反，找到你的灘頭陣地並成為它的主人。 儘管商業街面臨著商店關閉和整合的幾乎持續存在的危機，但我們看到折扣零售商和定制產品蓬勃發展，因為它們明確關註一個目標：價值（成本領先）或質量（差異化）。

保留現金以備不時之需

手頭擁有一系列金融資本來源可為企業在經濟衰退期間提供優勢。 它可以確保跑道足夠長以應對任何活動下降，但更重要的是，它提供了可選性。 在經濟衰退期間，資產變得更便宜（並且陷入困境），勞動力供應增加，這為尋找優秀候選人提供了更多選擇。

手頭有現金是利用經濟衰退為後果做好準備並確保抓住機會的好方法。 在 2007 年至 2009 年的經濟衰退期間，亞馬遜繼續大肆支出並收購了 12 家公司，儘管這段時期是一個保護性整合時期。 其中一些品牌，如 Zappos 和 Audible，是特別知名的品牌，已成為亞馬遜產品的重要組成部分。

耐心有回報

上市公司比私營公司更難讓自己抵禦衰退。 實現季度目標和進行股東分配的壓力可能會使經理們難以承受為未知事件（甚至可能不會發生）做準備的任務。

家族企業如此具有韌性和持久性的原因之一是，由於其跨代時間框架，它們的思維往往更加長遠。 與同行相比，收入在 1 億至 30 億美元之間的美國家族企業在經濟衰退期間“不太可能”倒閉。

未來有趣的是，年輕公司保持私有時間更長的趨勢是否會對抗衰退特徵產生影響。 雖然為高速增長的初創公司提供資金的私人投資者並不是仁慈的利他主義者，但他們的投資時間範圍遠遠超過下一季度。