防止经济衰退的策略

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一些企业很幸运能够在经济衰退期间表现出色的行业。 然而，对于外面的人来说，凝视着这个专属俱乐部的窗户，一切都没有丢失。

正如在 6 个最抗衰退的行业中所讨论的那样，定义抗衰退行业的不是它所销售的产品。 将防衰退行业联系在一起的关键主题是，它们利用了某种形式的消费者固有的行为需求：必要性或质量。 提供的有形产品或服务是其衍生品，因此，任何企业都可以采取一些步骤来建立防衰退的特征。

说到行为，具体的行为是慢慢积累起来形成雪崩的东西，形成衰退。

经济衰退建立在叙事之上

衰退被定义为经济严重收缩的时期，此时商业活动迅速下降，GDP 随后下降。 在一些经济体中，从技术上讲，当 GDP 连续两个季度收缩时，就会引发衰退。 在美国，国家经济研究局的一个小组更主观地宣布衰退。 下图显示了美国在现代所经历的所有衰退。

可以看出，美国经历了多次严重程度不同的衰退。 1929 年至 1933 年的大萧条使美国 GDP 下降了 26.7%，而互联网泡沫破灭后的经济衰退仅持续了 8 个月，成本仅为 0.3%。

对于企业而言，经济衰退事件尤其不祥，​​因为它会对持续运营产生影响：

• 收入：随着情绪转向“避险”，销售额下降，一些客户最终消失。
• 成本：无论是从人力资本或机器的角度来看，一个全面运营的企业都无法快速转型并在没有极度痛苦的情况下削减产能。
• 运营：供应链可能会因利益相关者的重组或破产而不可逆转地中断。
• 资本：随着股票市场因新发行而关闭，债务成本因信贷额度消失、利率飙升或违约处罚而上升，财务状况可能进入不确定的风险时期。

是什么导致经济衰退？

因为衰退是消费者信心低迷的时期——最终导致支出和商业活动下降——所以有一系列领先指标可以暗示衰退迫在眉睫。 高利率、房价下跌和公共指数的熊市是值得依赖的流行指标。

在事后分析中定义衰退的原因是，通常有一个潜在的叙述在那个时候建立起来，然后分崩离析。 时间通常是好的，围绕某个经济区域的活动不断升级到更高的水平。 评论员开始怀疑我们是否处于泡沫中以及何时会破裂。 然后，火药箱以一种微不足道的方式着火，然后迅速蔓延。 例如，如果我们看一下美国最近的三次衰退，它们都出现了泡沫破裂：

• 2007 年 9 月：在次级抵押贷款和资产支持证券泡沫的推动下，房地产价格升至历史新高。 最终，违约追上了雷曼兄弟的流动性头寸，导致了具有传染性的崩盘。
• 2001 年：互联网泡沫破灭和各种公司丑闻严重打击了投资者的信心，随后发生了 9/11 袭击事件。
• 1990-91：在为平息房地产泡沫而引入限制性货币政策之后，伊拉克入侵科威特引起的油价冲击使经济陷入螺旋式上升。

许多人赖以寻找衰退线索的此类指标之一是收益率曲线何时反转，这意味着短期借款比长期借款便宜。 虽然并不完美，但您可以看到方向转变在很大程度上与标准普尔 500 指数的峰值相对应，这会带来经济衰退。

如何让您的企业免受经济衰退的影响？

旨在使您的企业抵御衰退是一种比试图使您的企业防御性更实用的方法。 防御性会​​导致在繁荣时期表现不佳，以确保萧条时期的弹性安全。 通过防衰退，我更多地指的是使您的业务具有抗冲击性的想法，使其具有灵活性和敏捷性，不会跌落悬崖，并准备好在随后的好转中蓬勃发展。

横向整合

横向整合的企业可以建立多元化的产品组合，这可以作为应对衰退冲击的海绵。 如果我们回想一下《防衰退工业》一文中提到的消费品公司，他们提供的产品可以触及房屋的每个部分，这给了他们更多的减震器。

垂直整合对于希望通过严格控制其生产链来建立成本或质量优势的公司特别有用。 这种方法的缺点是，在特定区域这样做时，他们会将鸡蛋放入一个不同的篮子中。

当我们看到企业在不同领域进行抽象投资，或收购另一个领域的公司时，这是他们拓宽视野并开发更多投资组合方法来分散风险的一个例子。 不过，投资必须有合理的理由，并且与核心业务有明显的协同作用（即，不是波浪池初创公司）。

可扩展和灵活的生产单元

WeWork 现在失败的 IPO 招股说明书的众多抱怨之一是其在经济衰退期间对其命运的懒散态度。 由于客户希望在动荡时期更灵活的租赁安排，该公司认为它在经济衰退中会表现得更好。 单独来看，这确实是一个有效的论点，但 WeWork 未能解决的是其模式的另一面：它自己与办公室供应商的租赁安排。 提供短期办公室安排，同时与底层建筑物的长期租赁安排挂钩，实际上是一种非常冒险的策略，在经济衰退期间可能会适得其反。 WeWork 将无法快速收缩生产要素。

抗衰退的企业可以快速、轻松地收缩或扩展其生产方式。 这包括从其固定资产资本到实际人力资源。 回到横向整合这一点，这就是为什么控制整个生产链可能是一个危险的前景。

公司应确保其生产方法具有一定程度的灵活性和可延展性，既可以部署到其他活动中，也可以分包到其他地方。 在经济衰退期间处理人力资本（即员工）的标准比喻是质疑快速裁员是多么容易。 我支持的一个更为乐观的前景是确保员工是跨职能的并且可以担任许多职务，从而允许管理层在需要时无缝地改变战略。

创造无弹性需求

如果您的企业合法地提供生活必需品或著名的奢侈品，那么您将处于具有无弹性需求特征的幸运位置。 对于其他人来说，要关注的关键短语是建立忠诚度。 在非常基本的层面上，这可以通过 NPS 分数和积极响应反馈来持续衡量。 在更实用的层面上，查看忠诚度计划和持续服务奖励。 航空公司近半个世纪前推出的飞行常客计划已经从客户那里培育出狂热的忠诚度和游戏化效应，这对航空公司来说是成功的。

尝试创造一种方式，使客户体验自然会随着服务的使用而改善。 关于流媒体服务的算法建议、一键结账和为预测发薪日计时的特别优惠都是公司利用趋势创建数据护城河的方式，以提高现有客户的服务便利性。

不要被困在中间

Michael Porter 竞争战略的核心原则之一是，公司不可能对每个人都无所不包，必须专注于通过成本领先或质量差异化进行领先。 对其中一方有一颗明确的北极星将确保企业走在正确的道路上，并在经济衰退期间保持忠诚度。

这对于试图成为所有人的一切的初创公司来说尤其重要； 相反，找到你的滩头阵地并成为它的主人。 尽管商业街面临着商店关闭和整合的几乎持续存在的危机，但我们看到折扣零售商和定制产品蓬勃发展，因为它们明确关注一个目标：价值（成本领先）或质量（差异化）。

保留现金以备不时之需

手头拥有一系列金融资本来源可为企业在经济衰退期间提供优势。 它可以确保跑道足够长以应对任何活动下降，但更重要的是，它提供了可选性。 在经济衰退期间，资产变得更便宜（并且陷入困境），劳动力供应增加，这为寻找优秀候选人提供了更多选择。

手头有现金是利用经济衰退为后果做好准备并确保抓住机会的好方法。 在 2007 年至 2009 年的经济衰退期间，亚马逊继续大肆支出并收购了 12 家公司，尽管这段时期是一个保​​护性整合时期。 其中一些品牌，如 Zappos 和 Audible，是特别知名的品牌，已成为亚马逊产品的重要组成部分。

耐心有回报

上市公司比私营公司更难让自己抵御衰退。 实现季度目标和进行股东分配的压力可能会使经理们难以承受为未知事件（甚至可能不会发生）做准备的任务。

家族企业如此具有韧性和持久性的原因之一是，由于其跨代时间框架，它们的思维往往更加长远。 与同行相比，收入在 1 亿至 30 亿美元之间的美国家族企业在经济衰退期间“不太可能”倒闭。

未来有趣的是，年轻公司保持私有时间更长的趋势是否会对抗衰退特征产生影响。 虽然为高速增长的初创公司提供资金的私人投资者并不是仁慈的利他主义者，但他们的投资时间范围远远超过下一季度。