餐包行業憂鬱：藍色圍裙如何解除它的萎靡不振？

執行摘要

超市照常營業？

一個年銷售額達 6500 億美元的行業，其領導者的利潤率在 1-3% 之間，這似乎是矽谷初創公司顛覆的理想人選。 然而，有問題的行業，即美國食品雜貨行業，還沒有感受到顛覆帶來的任何重大痛苦。 截至 2017 年，96% 的美國人仍然在商店購買他們每週的雜貨。 當然，雜貨商已經發現了購物的各種煩惱，並提供了諸如送貨上門、提貨選項、自助結賬通道和商店改造等解決方案。 然而，這些創新仍然存在於傳統的實體模式中，並不代表顛覆性創新，就像優步為“出租車”體驗所做的那樣。

其餘 4% 的消費者接受網上雜貨店購物，他們接受新鮮農產品無需聞或觸摸即可送貨上門。 然而，問題仍然存在； 一旦雜貨已經交付，他們仍然需要準備。

進入餐包服務：真正的雜貨業中斷？

受瑞典 Linas Matkasse 的啟發，餐包公司於 2012 年開始推出，其中最著名的是歐洲的 HelloFresh 和美國的 Blue Apron。 這些套餐服務旨在在使用原料烹飪和拿起準備好的飯菜之間找到最佳位置。 他們希望通過讓購物變得更容易來解決雜貨購物的煩惱，同時重新點燃忙碌的人們對家庭烹飪的熱情。 晚餐以訂閱方式提供，預計需要 30 分鐘的準備時間，費用為 9.99 美元至 12.99 美元。

與在超市購買相比，餐包對家庭廚師的價值主張很強：

1. 學習新食譜和成分的機會
2. 雜貨收集和膳食準備最小化
3. 食物浪費減少 62%

尼爾森的研究證實了送貨上門套餐相對於傳統的新鮮烹製解決方案的受歡迎程度，它還強調了使用它們的原因甚至分散：

對於餐包企業來說，行業的吸引力在於：

1. 來自基於訂閱的商業模式的源源不斷的經常性收入。
2. 潛在的向上銷售潛力，即可能為消費者提供三餐和銷售輔助產品，例如烹飪硬件。
3. 訪問關於飲食習慣的更優雅、更有條理的數據流。 多年來，超市一直通過他們的忠誠度計劃沿著這條道路前進，但受到他們的選擇加入元素和第三方合作夥伴攪渾水的阻礙。

餐包的未來是光明的

儘管這種商業模式已經存在了五年多，但餐包行業僅佔家庭食品銷售額的不到 0.5%。 然而，分析師確實同意大部分增長仍將發生。 只有 3% 的消費者真正嘗試過餐包，但其中 77% 的消費者會重複購買，這表明他們既有未開發的潛力，也有忠誠的潛力。 這不足為奇，因為餐包是不斷變化的消費者習慣中的一個熱門話題：

1. 81% 的消費者認為餐包比預製餐或外賣更健康。
2. 千禧一代（套餐中最受歡迎的人群）每年在食物上花費 6,638 美元。 從理論上講，他們可以輕鬆支付 52 週的 Blue Apron 訂閱費用（每年約 1,560 美元）
3. 人們單身的時間更長。 餐包適合這一人群，因為它們避開了超市食品包裝的一刀切方式。

Blue Apron 能否保持領先地位？

本文重點介紹 Blue Apron，它於 2017 年 6 月上市，是美國餐包市場的領導者。 不過，在我看來，這個領導職位看起來很脆弱，我不相信公司會維持這個職位。 在過去的一年裡，該公司已經失去了 17% 的市場份額，並且在 IPO 後經歷了一段艱難的時期。 另一方面，HelloFresh 自 11 月首次亮相以來表現更好。

Blue Apron 需要一條通往現金流和盈利的道路

在 Blue Apron 向美國證券交易委員會提交的 S-1 文件的第 17 頁中，它承認他們“有虧損的歷史，並且 [...] 可能無法實現或維持盈利。” 這是正在大規模建立新市場的初創公司的常見做法，但通常在它們首次公開募股時，虧損將趨於平穩。 另一方面，Blue Apron 的虧損在 IPO 後加速。 截至 2017 年第三季度，該公司淨虧損 1.71 億美元，是 2016 年同期虧損 2900 萬美元的 6 倍。

正如亞馬遜所表明的那樣，只要股票顯示出增長潛力，盈利能力不一定是上市公司的必要條件。 自首次公開募股以來，Blue Apron 的股價已經下跌了 70%。 我從缺乏盈利能力和增長潛力中看到的綜合問題是公司的現金狀況將面臨越來越大的壓力。 在其價格從最初的每股 15-17 美元跌至 10 美元之後，它從 IPO 中籌集了 2.785 億美元（扣除費用），低於最初的預算。

首次公開募股前，Blue Apron 的現金儲備為 6200 萬美元，而前 6 個月的現金經營虧損為 7000 萬美元。 首次公開募股籌集的現金足以維持至少 12 個月的類似虧損，另外 7500 萬美元還可以通過循環信貸額度獲得。 它在 2019 年到期的左輪手槍餘額中總共有 1.25 億美元，加權平均利率為 3.39%。

持續的經營現金流損失和利率的任何上升都將使 Blue Apron 難以找到更多的融資和償還債務。 股票表現表明，就目前而言，它可能已在股票市場上被淘汰，因此除非仁慈/機會主義的貸方能夠提供更多的債務額度，否則它將需要找到快速增加經營活動現金流的方法。

1.它的產品定價過低

餐包公司，尤其是 Blue Apron，相對於其原材料而言，將其產品定價過低。 一位福布斯客座廚師在製作了 9.99 美元的藍色圍裙餐後說“我願意在餐廳為這頓飯支付 30 美元”。 Time Money 發現，與其他新鮮烹製的餐飲選擇相比，在商店購買等量餐包的雜貨價格要高出 12%，而且它們的整體價格具有吸引力：

進一步考慮原料成本，我使用類似於 Blue Apron 的加拿大初創公司 Chefs Plate 進行了自己的實驗。 2017 年 9 月，我去多倫多的超市購買了三份 21.90 加元的“情侶餐”的原料，看看在包裝數量的限制下複製它們的成本是多少。 組裝這些餐點成分的平均成本為 33.41 加元，比 Chefs Plate 定價高出 52%。 其中一種餐食的比較如下所示：

誠然，樣本量很小，Chefs Plate 的價格仍然不錯，而且它可能可以獲得批發價。 但是，我想強調的一點是在減少剩餘成分造成的無謂損失方面為消費者提供的效用。 他們為單身廚師提供了家庭可以享受的規模經濟，為此，我相信餐包行業正在把錢留在眾所周知的廚房餐桌上。

我明白為什麼價格低了——參與者正在尋求建立市場份額並轉換新客戶。 但是，從長遠來看，這是不可持續的，甚至是沒有必要的。 在尼爾森的研究中，消費者從來沒有表示過便宜的價格是嘗試套餐的驅動因素，這完全是關於方便和健康的因素。

Blue Apron 應該進行更深入的定價研究，並可能將其價格提高到每餐 12.99 美元。 價格每上漲 1.00 美元，其業績將增加約 5% 的毛利率。 在 2017 年第三季度，這些利潤率已降至 21.9%，比該季度惡化了 10%。 以下是他們如何實現這一點的步驟：

1. 祖父現有訂戶的 9.99 美元價格點
2. 對素食、雞肉和牛肉選項使用分層定價，而不是統一定價。 消費者受過良好的培訓，可以為牛排支付比沙拉更高的費用。
3. 減少膳食大小以減少剩菜造成的損失。 包括甜點選項以滿足更大的胃口。
4. 從側面分離蛋白質並提供單點選擇，消費者不太可能發現價格。
5. 提供輔助產品折扣，例如葡萄酒和廚房用具。
6. 預拌醬料，進一步減輕客戶準備負擔

2. 過於痴迷於建立自己的分銷網絡

Blue Apron 在其專有的供應鍊和分銷網絡中成長。 它在線銷售，客戶從配送中心收到包裹。 將所有東西都保留在內部為 Blue Apron 提供了一定的質量控制和數據優勢。 但這也是一個致命弱點； 它的第三季度收益令人失望，並將責任歸咎於新澤西州的新履行中心。 對 5,000 名員工的持續培訓也無濟於事。

Blue Apron 錯過了與現有實體雜貨店合作的機會。 亞馬遜在 IPO 前收購 Whole Foods 的殘酷諷刺凸顯了混合分銷模式的一些優勢。 Publix 和 Krogers 開辦自己的餐點訂閱業務的舉措可能是對其技術同類產品的“致命子彈”。 如果 Blue Apron 已經採取了這樣的舉措，它本可以通過以下方式給自己一個更好的開端：

1. 更好的技能轉移和分配知識。 像沃爾瑪這樣擁有 60 多年物流知識的經驗豐富的合作夥伴會幫助解決成長的煩惱嗎？
2. 96% 的消費者仍然在實體店購物。 與這些連鎖店的合作將提供無數的教育和客戶轉換機會。
3. 將客戶的“信仰之躍”降低為餐包。 超市可以提供基本且更便宜的版本，快樂的皈依者然後轉向更精緻的在線菜單。
4. 通過店內提貨和配送降低履行成本。 擁有實體合作夥伴將有助於 Blue Apron 的利潤，並減少純運輸模式的成本和包裝浪費。 這條推文完美地總結了這一點：

這裡是。 這是農場雞蛋 pic.twitter.com/vEGQp1U3T5

- 布賴恩李 (@BrianLeeWow) 2016 年 8 月 31 日

對我來說，Blue Apron 應該迅速行動起來，尋找一家雜貨連鎖店與之合作，至少是一個小型試點項目，這是不言而喻的。 我也想像雜貨商走這條路會有很多好處，而不是開始他們自己的計劃：

1. 訪問 Blue Apron 複雜的在線訂購軟件
2. 將他們獨有的新品牌添加到他們的貨架上的緩存
3. 兩個不同實體之間的客戶數據共享機會——Blue Apron 的“千禧一代”和雜貨店的“郊區”

3.營銷無效

可以說，自 IPO 以來，Blue Apron 經歷了公眾投資者的艱難時期。 從私人風險投資的“不惜一切代價實現增長”的重點轉向公開市場的季度盈利電話會議，進展並不順利。 與盈利困境相一致，Blue Apron 需要重新考慮其營銷策略，不僅僅只是單純的客戶獲取，它必須建立可持續的終身價值。

在截至 2017 年 9 月的六個月內，Blue Apron 失去了超過 100,000 名客戶，而這恰逢營銷縮減，但仍呈持續下降趨勢； 一年多來，每位客戶的收入一直在下降。 這顯示了客戶質量差的特徵——客戶正在註冊他們的免費開業優惠，然後一旦他們結束就流失。

Blue Apron 的促銷產品比同行業的其他產品更豐富。 大多數餐包公司提供 50% 的首次折扣； 但是，Blue Apron 免費提供前三餐。 2017 年第一季度，72% 的客戶在 6 個月大之前就流失了，獲得新客戶的成本為 147 美元。 Daniel McCarthy 在他的分析中指出，要在這些數字上實現收支平衡，Blue Apron 需要從新客戶那裡產生 565 美元的淨收入，正如您在圖 4 中看到的那樣，這根本沒有發生。

單位經濟學對 Blue Apron 不起作用，因為它的促銷策略既昂貴又給客戶帶來心理上的價格懸崖，一旦他們慷慨的免費優惠結束，他們就會流失。 從三餐免費模式轉向一次性折扣將有助於減少這種懸崖，讓 Blue Apron 專注於優質客戶，而不是流失-y 討價還價的獵人。 它應該將更多的營銷預算分配給 97% 從未嘗試過套餐的消費者，讓他們了解套餐可以帶來的價值。

亞馬遜收購 Whole Foods 會是一個機會嗎？

在麥當勞於 2009 年在全國推出 McCafe 概念後，星巴克首席執行官霍華德舒爾茨評論說，這將“為整個咖啡品類創造前所未有的知名度，實際上對星巴克的業務產生了積極的影響。” 從那以後，星巴克的股價已經上漲了 1000% 以上。 麥當勞的決定讓星巴克得以利用其營銷努力，並在新客戶了解咖啡後吸引他們進行換購。 根據當時的星巴克 CMO Terry Davenport：

但我們從來沒有數億美元來進行這種教育。 有人花錢並進行對話這一事實，我們認為這將使整個類別受益，我們將獲得公平的份額。 如果人們進入該類別，感到舒適並希望升級到優質、更高質量的版本，我們就可以很好地捕捉其中的一些。

2017 年進入亞馬遜，剛從 Whole Foods 收購、Amazon Fresh 的成功推出以及 8000 萬飢餓的 Prime 用戶進入。 它目前正在銷售餐包，但僅限於西雅圖； 定價約為每餐 10 美元，但 CNBC 的在線測試將 Blue Apron 列為優質產品。

不幸的是，Blue Apron 無法在競爭中勝過亞馬遜，也沒有像 2009 年的星巴克那樣成熟。然而，無論是亞馬遜還是 Whole Foods，都不是以膳食選擇、策劃或建議而聞名，但 Blue Apron 是。 它需要在這方面表現出色，並挑戰新改造的套餐愛好者，將其用作他們的長期供應商。 沒有隱藏的交叉銷售意圖或僅使用 Whole Foods 產品的限制，Blue Apron 可以提供透明和專業的替代方案。

為了增加轉換成本，Blue Apron 必須穩定其客戶群。 其中一部分可以通過專注於它所服務的核心客戶來實現，而不是從囤積優惠券的轉換者那裡追逐增長的虛榮指標。 它還擁有有關人們飲食習慣的數據方面的優勢。 它應該使用它來更好地適應口味並不斷改進向客戶推薦的菜單。

當然，與這一切相反的是，Blue Apron 可能只是麥當勞對亞馬遜的星巴克。 它多年來一直在開拓市場，它的投資者有效地資助了一項公眾意識建設活動，現在其他人正在進入市場搶占市場。