餐包行业忧郁：蓝色围裙如何解除它的萎靡不振？

执行摘要

超市照常营业？

一个年销售额达 6500 亿美元的行业，其领导者的利润率在 1-3% 之间，这似乎是硅谷初创公司颠覆的理想人选。 然而，有问题的行业，即美国食品杂货行业，还没有感受到颠覆带来的任何重大痛苦。 截至 2017 年，96% 的美国人仍然在商店购买他们每周的杂货。 当然，杂货商已经发现了购物的各种烦恼，并提供了诸如送货上门、提货选项、自助结账通道和商店改造等解决方案。 然而，这些创新仍然存在于传统的实体模式中，并不代表颠覆性创新，就像优步为“出租车”体验所做的那样。

其余 4% 的消费者接受网上杂货店购物，他们接受新鲜农产品无需闻或触摸即可送货上门。 然而，问题仍然存在； 一旦杂货已经交付，他们仍然需要准备。

进入餐包服务：真正的杂货业中断？

受瑞典 Linas Matkasse 的启发，餐包公司于 2012 年开始推出，其中最著名的是欧洲的 HelloFresh 和美国的 Blue Apron。 这些套餐服务旨在在使用原料烹饪和拿起准备好的饭菜之间找到最佳位置。 他们希望通过让购物变得更容易来解决杂货购物的烦恼，同时重新点燃忙碌的人们对家庭烹饪的热情。 晚餐以订阅方式提供，预计需要 30 分钟的准备时间，费用为 9.99 美元至 12.99 美元。

与在超市购买相比，餐包对家庭厨师的价值主张很强：

1. 学习新食谱和成分的机会
2. 杂货收集和膳食准备最小化
3. 食物浪费减少 62%

尼尔森的研究证实了送货上门套餐相对于传统的新鲜烹制解决方案的受欢迎程度，它还强调了使用它们的原因甚至分散：

对于餐包企业来说，行业的吸引力在于：

1. 来自基于订阅的商业模式的源源不断的经常性收入。
2. 潜在的向上销售潜力，即可能为消费者提供三餐和销售辅助产品，例如烹饪硬件。
3. 访问关于饮食习惯的更优雅、更有条理的数据流。 多年来，超市一直通过他们的忠诚度计划沿着这条道路前进，但受到他们的选择加入元素和第三方合作伙伴搅浑水的阻碍。

餐包的未来是光明的

尽管这种商业模式已经存在了五年多，但餐包行业仅占家庭食品销售额的不到 0.5%。 然而，分析师确实同意大部分增长仍将发生。 只有 3% 的消费者真正尝试过餐包，但其中 77% 的消费者会重复购买，这表明他们既有未开发的潜力，也有忠诚的潜力。 这不足为奇，因为餐包是不断变化的消费者习惯中的一个热门话题：

1. 81% 的消费者认为餐包比预制餐或外卖更健康。
2. 千禧一代（套餐中最受欢迎的人群）每年在食物上花费 6,638 美元。 从理论上讲，他们可以轻松支付 52 周的 Blue Apron 订阅费用（每年约 1,560 美元）
3. 人们单身的时间更长。 餐包适合这一人群，因为它们避开了超市食品包装的一刀切方式。

Blue Apron 能否保持领先地位？

本文重点介绍 Blue Apron，它于 2017 年 6 月上市，是美国餐包市场的领导者。 不过，在我看来，这个领导职位看起来很脆弱，我不相信公司会维持这个职位。 在过去的一年里，该公司已经失去了 17% 的市场份额，并且在 IPO 后经历了一段艰难的时期。 另一方面，HelloFresh 自 11 月首次亮相以来表现更好。

Blue Apron 需要一条通往现金流和盈利的道路

在 Blue Apron 向美国证券交易委员会提交的 S-1 文件的第 17 页中，它承认他们“有亏损的历史，并且 [...] 可能无法实现或维持盈利。” 这是正在大规模建立新市场的初创公司的常见做法，但通常在它们首次公开募股时，亏损将趋于平稳。 另一方面，Blue Apron 的亏损在 IPO 后加速。 截至 2017 年第三季度，该公司净亏损 1.71 亿美元，是 2016 年同期亏损 2900 万美元的 6 倍。

正如亚马逊所表明的那样，只要股票显示出增长潜力，盈利能力不一定是上市公司的必要条件。 自首次公开募股以来，Blue Apron 的股价已经下跌了 70%。 我从缺乏盈利能力和增长潜力中看到的综合问题是公司的现金状况将面临越来越大的压力。 在其价格从最初的每股 15-17 美元跌至 10 美元之后，它从 IPO 中筹集了 2.785 亿美元（扣除费用），低于最初的预算。

首次公开募股前，Blue Apron 的现金储备为 6200 万美元，而前 6 个月的现金经营亏损为 7000 万美元。 首次公开募股筹集的现金足以维持至少 12 个月的类似亏损，另外 7500 万美元还可以通过循环信贷额度获得。 它在 2019 年到期的左轮手枪余额中总共有 1.25 亿美元，加权平均利率为 3.39%。

持续的经营现金流损失和利率的任何上升都将使 Blue Apron 难以找到更多的融资和偿还债务。 股票表现表明，就目前而言，它可能已在股票市场上被淘汰，因此除非仁慈/机会主义的贷方能够提供更多的债务额度，否则它将需要找到快速增加经营活动现金流的方法。

1.它的产品定价过低

餐包公司，尤其是 Blue Apron，相对于其原材料而言，将其产品定价过低。 一位福布斯客座厨师在制作了 9.99 美元的蓝色围裙餐后说“我愿意在餐厅为这顿饭支付 30 美元”。 Time Money 发现，与其他新鲜烹制的餐饮选择相比，在商店购买等量餐包的杂货价格要高出 12%，而且它们的整体价格具有吸引力：

进一步考虑原料成本，我使用类似于 Blue Apron 的加拿大初创公司 Chefs Plate 进行了自己的实验。 2017 年 9 月，我去多伦多的超市购买了三份 21.90 加元的“情侣餐”的原料，看看在包装数量的限制下复制它们的成本是多少。 组装这些餐点成分的平均成本为 33.41 加元，比 Chefs Plate 定价高出 52%。 其中一种餐食的比较如下所示：

诚然，样本量很小，Chefs Plate 的价格仍然不错，而且它可能可以获得批发价。 但是，我想强调的一点是在减少剩余成分造成的无谓损失方面为消费者提供的效用。 他们为单身厨师提供了家庭可以享受的规模经济，为此，我相信餐包行业正在把钱留在众所周知的厨房餐桌上。

我明白为什么价格低了——参与者正在寻求建立市场份额并转换新客户。 但是，从长远来看，这是不可持续的，甚至是没有必要的。 在尼尔森的研究中，消费者从来没有表示过便宜的价格是尝试套餐的驱动因素，这完全是关于方便和健康的因素。

Blue Apron 应该进行更深入的定价研究，并可能将其价格提高到每餐 12.99 美元。 价格每上涨 1.00 美元，其业绩将增加约 5% 的毛利率。 在 2017 年第三季度，这些利润率已降至 21.9%，比该季度恶化了 10%。 以下是他们如何实现这一点的步骤：

1. 祖父现有订户的 9.99 美元价格点
2. 对素食、鸡肉和牛肉选项使用分层定价，而不是统一定价。 消费者受过良好的培训，可以为牛排支付比沙拉更高的费用。
3. 减少膳食大小以减少剩菜造成的损失。 包括甜点选项以满足更大的胃口。
4. 从侧面分离蛋白质并提供单点选择，消费者不太可能发现价格。
5. 提供辅助产品折扣，例如葡萄酒和厨房用具。
6. 预拌酱料，进一步减轻客户准备负担

2. 过于痴迷于建立自己的分销网络

Blue Apron 在其专有的供应链和分销网络中成长。 它在线销售，客户从配送中心收到包裹。 将所有东西都保留在内部为 Blue Apron 提供了一定的质量控制和数据优势。 但这也是一个致命弱点； 它的第三季度收益令人失望，并将责任归咎于新泽西州的新履行中心。 对 5,000 名员工的持续培训也无济于事。

Blue Apron 错过了与现有实体杂货店合作的机会。 亚马逊在 IPO 前收购 Whole Foods 的残酷讽刺凸显了混合分销模式的一些优势。 Publix 和 Krogers 开办自己的餐点订阅业务的举措可能是对其技术同类产品的“致命子弹”。 如果 Blue Apron 已经采取了这样的举措，它本可以通过以下方式给自己一个更好的开端：

1. 更好的技能转移和分配知识。 像沃尔玛这样拥有 60 多年物流知识的经验丰富的合作伙伴会帮助解决成长的烦恼吗？
2. 96% 的消费者仍然在实体店购物。 与这些连锁店的合作将提供无数的教育和客户转化机会。
3. 将客户的“信仰之跃”降低为餐包。 超市可以提供基本且更便宜的版本，快乐的皈依者然后转向更精致的在线菜单。
4. 通过店内提货和配送降低履行成本。 拥有实体合作伙伴将有助于 Blue Apron 的利润，并减少纯运输模式的成本和包装浪费。 这条推文完美地总结了这一点：

这里是。 这是农场鸡蛋 pic.twitter.com/vEGQp1U3T5

- 布赖恩李 (@BrianLeeWow) 2016 年 8 月 31 日

对我来说，Blue Apron 应该迅速行动起来，寻找一家杂货连锁店与之合作，至少是一个小型试点项目，这是不言而喻的。 我也想像杂货商走这条路会有很多好处，而不是开始他们自己的计划：

1. 访问 Blue Apron 复杂的在线订购软件
2. 将他们独有的新品牌添加到他们的货架上的缓存
3. 两个不同实体之间的客户数据共享机会——Blue Apron 的“千禧一代”和杂货店的“郊区”

3.营销无效

可以说，自 IPO 以来，Blue Apron 经历了公众投资者的艰难时期。 从私人风险投资的“不惜一切代价实现增长”的重点转向公开市场的季度盈利电话会议，进展并不顺利。 与盈利困境相一致，Blue Apron 需要重新考虑其营销策略，不仅仅只是单纯的客户获取，它必须建立可持续的终身价值。

在截至 2017 年 9 月的六个月内，Blue Apron 失去了超过 100,000 名客户，而这恰逢营销缩减，但仍呈持续下降趋势； 一年多来，每位客户的收入一直在下降。 这显示了客户质量差的特征——客户正在注册他们的免费开业优惠，然后一旦他们结束就流失。

Blue Apron 的促销产品比同行业的其他产品更丰富。 大多数餐包公司提供 50% 的首次折扣； 但是，Blue Apron 免费提供前三餐。 2017 年第一季度，72% 的客户在 6 个月大之前就流失了，获得新客户的成本为 147 美元。 Daniel McCarthy 在他的分析中指出，要在这些数字上实现收支平衡，Blue Apron 需要从新客户那里产生 565 美元的净收入，正如您在图 4 中看到的那样，这根本没有发生。

单位经济学对 Blue Apron 不起作用，因为它的促销策略既昂贵又会给客户带来心理上的价格悬崖，一旦他们慷慨的免费优惠结束，他们就会流失。 从三餐免费模式转向一次性折扣将有助于减少这种悬崖，让 Blue Apron 专注于优质客户，而不是流失-y 讨价还价的猎人。 它应该将更多的营销预算分配给 97% 从未尝试过套餐的消费者，让他们了解套餐可以带来的价值。

亚马逊收购 Whole Foods 会是一个机会吗？

在麦当劳于 2009 年在全国推出 McCafe 概念后，星巴克首席执行官霍华德舒尔茨评论说，这将“为整个咖啡品类创造前所未有的知名度，实际上对星巴克的业务产生了积极的影响。” 从那以后，星巴克的股价已经上涨了 1000% 以上。 麦当劳的决定让星巴克得以利用其营销努力，并在新客户了解咖啡后吸引他们进行换购。 根据当时的星巴克 CMO Terry Davenport：

但我们从来没有数亿美元来进行这种教育。 有人花钱并进行对话这一事实，我们认为这将使整个类别受益，我们将获得公平的份额。 如果人们进入该类别，感到舒适并希望升级到优质、更高质量的版本，我们就可以很好地捕捉其中的一些。

2017 年进入亚马逊，刚从 Whole Foods 收购、Amazon Fresh 的成功推出以及 8000 万饥饿的 Prime 用户进入。 它目前正在销售餐包，但仅限于西雅图； 定价约为每餐 10 美元，但 CNBC 的在线测试将 Blue Apron 列为优质产品。

不幸的是，Blue Apron 无法在竞争中胜过亚马逊，也没有像 2009 年的星巴克那样成熟。然而，无论是亚马逊还是 Whole Foods 都不以选择、策划或建议而闻名，但 Blue Apron 是。 它需要在这方面表现出色，并挑战新改造的套餐爱好者，将其用作他们的长期供应商。 没有隐藏的交叉销售意图或仅使用 Whole Foods 产品的限制，Blue Apron 可以提供透明和专业的替代方案。

为了增加转换成本，Blue Apron 必须稳定其客户群。 其中一部分可以通过专注于它所服务的核心客户来实现，而不是从囤积优惠券的转换者那里追逐增长的虚荣指标。 它还拥有有关人们饮食习惯的数据方面的优势。 它应该使用它来更好地适应口味并不断改进向客户推荐的菜单。

当然，与这一切相反的是，Blue Apron 可能只是麦当劳对亚马逊的星巴克。 它多年来一直在开拓市场，它的投资者有效地资助了一项公众意识建设活动，现在其他人正在进入市场抢占市场。