Блюз индустрии наборов для еды: как синий фартук может облегчить ее недомогание?

Управляющее резюме

Бизнес в обычном режиме для супермаркетов?

Отрасль, производящая 650 миллиардов долларов годового объема продаж, с лидерами, получающими прибыль в диапазоне 1-3%, кажется идеальным кандидатом для стартапа из Силиконовой долины. Тем не менее, рассматриваемая отрасль, бакалейная промышленность США, еще не ощутила серьезной боли от сбоев. По состоянию на 2017 год 96% американцев по-прежнему покупают продукты на неделю в магазинах. Конечно, бакалейщики определили различные раздражающие факторы, связанные с покупками, и предложили такие решения, как доставка на дом, варианты самовывоза, проходы самообслуживания и модернизация магазинов. Однако эти инновации по-прежнему существуют в рамках традиционной кирпичной и строительной модели и не представляют собой прорывных инноваций, как, скажем, Uber в случае с «такси».

Покупки продуктов в Интернете представляют оставшиеся 4% потребителей, которые согласились с тем, что свежие продукты могут быть доставлены на дом без необходимости нюхать их или прикасаться к ним. Тем не менее, проблема все еще существует; после того, как продукты были доставлены, их еще нужно подготовить.

Введите услуги наборов для еды: настоящий продуктовый прорыв?

Вдохновленные шведкой Линас Маткассе, в 2012 году начали развертываться компании по производству наборов для еды, в первую очередь HelloFresh в Европе и Blue Apron в США. Эти услуги по набору еды предназначены для того, чтобы найти золотую середину между приготовлением пищи из сырых ингредиентов и сбором готовой еды. Они стремились устранить раздражающие факторы, связанные с покупками продуктов, и в то же время возродить страсть занятых людей к домашней кухне, упростив ее. Ужины доставляются по подписке и, как ожидается, займут 30 минут времени на приготовление по цене от 9,99 до 12,99 долларов.

Ценностное предложение наборов еды для домашнего повара по сравнению с покупкой в ​​супермаркете сильное:

1. Возможность изучать новые рецепты и ингредиенты
2. Сбор продуктов и приготовление еды сведены к минимуму.
3. Пищевые отходы сократились на 62%

Исследование Nielsen подтверждает популярность наборов для доставки еды на дом по сравнению с традиционными свежеприготовленными решениями, а также выявило равномерное распределение причин их использования:

Для компаний, производящих наборы для еды, привлекательность отрасли заключается в следующем:

1. Постоянный поток регулярных доходов от бизнес-модели на основе подписки.
2. Высокий потенциал дополнительных продаж с точки зрения возможного трехразового питания потребителей и продажи сопутствующих товаров, таких как кухонное оборудование.
3. Доступ к более элегантным и организованным потокам данных о пищевых привычках. Супермаркеты следуют этому пути в течение многих лет через свои программы лояльности, но им мешают их элемент подписки и сторонние партнеры, которые мутят воду.

Будущее наборов для еды светлое

Несмотря на то, что бизнес-модель существует уже более пяти лет, индустрия наборов для еды составляет менее 0,5% продаж еды на дому. Аналитики, однако, согласны с тем, что большая часть роста еще впереди; только 3% потребителей действительно пробовали наборы для еды, но 77% из них совершали повторные покупки, что свидетельствует как о неиспользованном, так и о лояльном потенциале. В этом нет ничего удивительного, поскольку наборы для еды — актуальная тема в рамках меняющихся потребительских привычек:

1. 81% потребителей считают наборы для еды более полезными, чем готовые блюда или еду на вынос.
2. Миллениалы (самая популярная демографическая группа наборов для еды) тратят 6 638 долларов в год на еду. Теоретически они могли позволить себе 52 недели подписки Blue Apron (~ 1560 долларов в год).
3. Люди дольше остаются одинокими. Наборы для еды соответствуют этой демографической группе, поскольку они избегают универсального подхода к упаковке продуктов питания в супермаркетах.

Сможет ли Blue Apron сохранить лидерские позиции?

Эта статья посвящена компании Blue Apron, которая стала публичной в июне 2017 года и является лидером на рынке наборов для еды в США. Однако, на мой взгляд, эта позиция лидера выглядит уязвимой, и я не верю, что компания ее сохранит. В прошлом году компания потеряла 17% своей доли рынка и пережила тяжелые времена после IPO. HelloFresh, с другой стороны, показал себя лучше с момента своего ноябрьского дебюта.

Blue Apron нужен путь к денежному потоку и прибыльности

Похороненный на странице 17 заявки Blue Apron S-1 SEC, он признал, что они «имеют историю убытков и [...] могут быть не в состоянии достичь или поддерживать прибыльность». Это обычное воздержание от стартапов, которые масштабно создают новые рынки, но обычно к моменту IPO убытки стабилизируются. С другой стороны, Blue Apron столкнулась с ускорением потерь после IPO. До третьего квартала 2017 года чистый убыток компании составил 171 миллион долларов, что в 6 раз больше, чем дефицит в 29 миллионов долларов, зарегистрированный за тот же период 2016 года.

Как показала Amazon, прибыльность не обязательно должна быть обязательной для публичных компаний, если акции демонстрируют потенциал роста. Тем не менее, Blue Apron потеряла 70% стоимости своих акций после IPO. Общая проблема, которую я вижу из-за отсутствия прибыльности и потенциала роста, заключается в том, что денежная позиция компании столкнется с растущим стрессом. Она привлекла 278,5 млн долларов (за вычетом комиссионных) от IPO, что было меньше, чем первоначально планировалось, после того как ее цена упала с начального диапазона 15–17 до 10 долларов за акцию.

Перед IPO у Blue Apron было 62 миллиона долларов денежных резервов против 70 миллионов долларов денежных операционных убытков за предыдущие 6 месяцев. IPO собрало достаточно денежных средств, чтобы выдержать аналогичные убытки еще как минимум 12 месяцев, при этом еще 75 миллионов долларов также доступны через возобновляемую кредитную линию. В общей сложности у него есть 125 миллионов долларов на револьверном балансе со сроком погашения в 2019 году при средневзвешенной процентной ставке 3,39%.

Продолжающиеся потери денежных средств от операционной деятельности и любое повышение процентных ставок затруднят для Blue Apron поиск дополнительного финансирования и обслуживание долга. Показатели акций показывают, что на данный момент они, вероятно, исчерпаны на фондовых рынках, поэтому, если доброжелательный/оптунистический кредитор не сможет предоставить больше долговых линий, ему нужно будет найти быстрые способы увеличения денежных потоков от операционной деятельности.

1. Компания занижает цену на свой продукт

Компании по производству наборов для еды, особенно Blue Apron, занижают цены на свои продукты по сравнению с исходными ингредиентами. Приглашенный шеф-повар Forbes сказал: «Я бы заплатил 30 долларов за эту еду в ресторане» после того, как приготовил еду в синем фартуке за 9,99 долларов. Time Money обнаружил, что продукты, эквивалентные набору для еды, стоят в магазинах на 12% дороже, а их общие цены привлекательны по сравнению с другими свежеприготовленными вариантами питания:

Принимая во внимание стоимость ингредиентов, я провел свои собственные эксперименты с помощью Chefs Plate, канадского стартапа, похожего на Blue Apron. В сентябре 2017 года я пошел в супермаркеты в Торонто и купил ингредиенты для трех «блюд для пар» по 21,90 канадских долларов, чтобы узнать, сколько будет стоить их воспроизведение при ограниченном количестве упаковки. Средняя стоимость сборки ингредиентов для этих блюд составляла 33,41 канадских доллара, что на 52% больше, чем цена Chefs Plate. Сравнение одного из этих приемов пищи показано ниже:

Конечно, размер выборки был небольшим, а Chefs Plate по-прежнему делает хорошую наценку и, вероятно, имеет доступ к оптовым ценам. Но момент, который я хотел подчеркнуть, заключался в полезности, предоставляемой потребителям с точки зрения сокращения их безвозвратных потерь от оставшихся ингредиентов. Они дают одиноким поварам экономию за счет масштаба, которой могут наслаждаться семьи, и я считаю, что для этого индустрия наборов для еды оставляет деньги на пресловутом кухонном столе.

Я понимаю, почему цены низкие — игроки стремятся увеличить долю рынка и привлечь новых клиентов. Но в долгосрочной перспективе это не является устойчивым или даже необходимым. В исследовании Nielsen потребители никогда не указывали, что более низкая цена была движущим фактором, чтобы попробовать наборы для еды, все дело было в удобстве и факторах здоровья.

Blue Apron следует провести более глубокое исследование ценообразования и, возможно, поднять цены до 12,99 долларов за еду. Каждое повышение цены на 1 доллар увеличивает валовую прибыль примерно на 5%. В 3 квартале 2017 года эта маржа упала до 21,9%, ухудшившись на 10% за квартал. Вот мои шаги к тому, как они могли это реализовать:

1. Дедушка ценник в $ 9,99 для существующих подписчиков
2. Используйте многоуровневую, а не фиксированную цену для вегетарианских, куриных и говяжьих блюд. Потребители хорошо обучены платить больше за стейк, чем за салат.
3. Уменьшите размер порции, чтобы уменьшить потери из-за остатков пищи. Включите вариант десерта, чтобы удовлетворить большие аппетиты.
4. Отделите белок от побочных продуктов и предложите вариант a la carte, где потребители с меньшей вероятностью узнают цену.
5. Предлагайте скидки на сопутствующие товары, такие как вино и кухонные гаджеты.
6. Предварительно смешайте соусы, чтобы еще больше снизить нагрузку на клиента при приготовлении

2. Компания стала слишком одержима созданием собственной дистрибьюторской сети.

Blue Apron выросла в рамках собственной цепочки поставок и дистрибьюторской сети. Он продает через Интернет, и клиентам отправляются посылки из распределительных центров. Хранение всего внутри компании дает Blue Apron определенные преимущества в плане контроля качества и данных. Но это также и ахиллесова пята; его прибыль за третий квартал разочаровала, и он возложил вину на новый центр выполнения заказов в Нью-Джерси. Не помогает и непрерывное обучение 5000 сотрудников.

Blue Apron упустила возможность сотрудничать с существующими бакалейными лавками. Жестокая ирония в том, что Amazon купила Whole Foods прямо перед ее IPO, высветила некоторые преимущества смешанных моделей дистрибуции. Действия Publix и Krogers, направленные на открытие собственного бизнеса по подписке на питание, могут стать «фатальной пулей» для их технологических эквивалентов. Если бы «Синий фартук» уже предпринял такие шаги, он мог бы дать себе лучший старт благодаря следующему:

1. Лучшая передача навыков и распространение знаний. Поможет ли опытный партнер, такой как Wal-Mart, обладающий более чем 60-летним опытом в области логистики, справиться с проблемами роста?
2. 96% потребителей по-прежнему покупают продукты в обычных магазинах. Партнерство с сетью таких магазинов предоставит неисчислимые возможности для обучения и конверсии клиентов.
3. Снижение «прыжка веры» клиентов в сторону наборов для еды. Базовая и более дешевая версия может быть предложена в супермаркетах, а счастливые новообращенные затем перейдут к более сложным онлайн-меню.
4. Более низкие затраты на выполнение за счет получения и распределения в магазине. Наличие физического партнера помогло бы увеличить прибыль Blue Apron и снизить затраты и потери упаковки по сравнению с моделью чистой доставки. Этот твит прекрасно подводит итог:

вот. вот фермерское яйцо pic.twitter.com/vEGQp1U3T5

— Брайан Ли (@BrianLeeWow) 31 августа 2016 г.

Для меня не составляет труда, чтобы Blue Apron быстро нашла сеть продуктовых магазинов, с которой можно было бы сотрудничать, как минимум, в рамках небольшой пилотной программы. Я также полагаю, что у бакалейщика будет много преимуществ, если он пойдет по этому пути вместо того, чтобы начинать свою собственную программу:

1. Доступ к сложному программному обеспечению для онлайн-заказов Blue Apron
2. Кэш добавления нового бренда, эксклюзивного для них, на свои полки
3. Возможности обмена данными о клиентах между двумя разрозненными субъектами — «миллениалами» Blue Apron и «пригородами» продуктового магазина.

3. Неэффективный маркетинг

Справедливости ради стоит сказать, что с момента выхода на IPO Blue Apron пережила тяжелые времена со стороны публичных инвесторов. Переход от фокуса частного венчурного капитала на «рост любой ценой» к итоговому квартальному отчету о доходах на публичных рынках не прошел гладко. Учитывая проблемы с прибылью, Blue Apron необходимо пересмотреть свою маркетинговую стратегию и выйти за рамки простого привлечения клиентов, а создать устойчивую пожизненную ценность.

За шесть месяцев до сентября 2017 года Blue Apron потеряла более 100 000 клиентов, и, хотя это совпало с сокращением маркетинга, компания следует постоянной тенденции к снижению; выручка на одного клиента снижается уже более года. Это демонстрирует характеристики низкого качества клиентов — клиенты подписываются на свои бесплатные предложения открытия, а затем уходят, когда они закончились.

Рекламные предложения Blue Apron богаче, чем у остальной отрасли. Большинство компаний, производящих наборы для еды, предоставляют скидку 50% при первом использовании; однако Blue Apron раздает первые три приема пищи бесплатно. В первом квартале 2017 года 72% клиентов ушли до того, как им исполнилось 6 месяцев, а стоимость привлечения новых клиентов составила 147 долларов. Дэниел Маккарти в своем анализе отметил, что для безубыточности по этим показателям Blue Apron необходимо получить 565 долларов чистого дохода от новых клиентов, чего, как вы можете видеть на диаграмме 4, не происходит вообще.

Экономика единиц не работает для Blue Apron, потому что ее рекламная тактика и дорога, и создает психологический ценовой обрыв для клиентов, которые уходят, как только их щедрые бесплатные предложения заканчиваются. Переход от модели «три блюда в подарок» к одноразовой скидке помог бы уменьшить этот обрыв и позволил бы Blue Apron сосредоточиться на качественных клиентах, а не на охотниках за скидками. Он должен направить больше своего маркетингового бюджета на информирование 97% потребителей, которые никогда не пробовали наборы для еды, о ценности, которую они могут принести.

Может ли покупка Amazon Whole Foods стать возможностью?

После того, как McDonalds запустила свою концепцию McCafe по всей стране в 2009 году, генеральный директор Starbucks Говард Шульц прокомментировал, что это «создаст беспрецедентную осведомленность о категории кофе в целом и действительно принесет положительный результат для бизнеса Starbucks». С тех пор стоимость акций Starbucks выросла более чем на 1000%. Решение McDonald's позволило Starbucks использовать свои маркетинговые усилия и соблазнить новых клиентов торговаться, как только они узнали о кофе. По словам тогдашнего директора по маркетингу Starbucks Терри Дэвенпорта:

Но у нас никогда не было сотен миллионов долларов на такое образование. Тот факт, что есть люди, которые тратят деньги и ведут такие разговоры, мы думаем, что это пойдет на пользу всей категории, и мы получим свою справедливую долю. Если люди попадут в эту категорию, освоятся и захотят обменять ее на премиум-версию более высокого качества, у нас есть отличная возможность захватить некоторые из них.

Войдите в Amazon в 2017 году, сразу после приобретения Whole Foods, успешного запуска Amazon Fresh и 80 миллионов голодных пользователей Prime. В настоящее время он продает наборы для еды, но только в Сиэтле в ограниченном количестве; цена составляет около 10 долларов за еду, но онлайн-тестирование, проведенное CNBC, оценило Blue Apron как лучшее предложение.

Blue Apron, к сожалению, не может превзойти Amazon, и он не так известен, как Starbucks в 2009 году. Однако ни Amazon, ни Whole Foods не известны выбором блюд, курированием или предложениями, а Blue Apron известен. Он должен преуспеть в этом и бросить вызов новообращенным поклонникам набора для еды, чтобы использовать его в качестве своего долгосрочного поставщика. Без скрытых намерений перекрестных продаж или ограничений на использование только продуктов Whole Foods Blue Apron может представить прозрачную и специализированную альтернативу.

Чтобы увеличить затраты на переключение, Blue Apron должна стабилизировать свою клиентскую базу. Частично этого можно достичь, сосредоточившись на основном клиенте, которого он обслуживает, вместо того, чтобы гнаться за тщеславными показателями роста от переключателей, накапливающих купоны. У него также есть преимущество с точки зрения данных, которые он хранит о пищевых привычках людей. Он должен использовать это, чтобы лучше адаптироваться к вкусам и постоянно улучшать меню, которые он предлагает клиентам.

Обратной стороной всего этого, конечно же, является то, что Blue Apron может быть просто McDonald's для Starbucks Amazon. Компания провела годы в качестве первопроходца на рынке, ее инвесторы эффективно субсидировали мероприятия по повышению осведомленности общественности, и теперь другие приходят, чтобы захватить рынок.