ชุดอาหารอุตสาหกรรมบลูส์: ผ้ากันเปื้อนสีน้ำเงินสามารถยก Malaise ได้อย่างไร?

บทสรุปผู้บริหาร

ธุรกิจตามปกติสำหรับซูเปอร์มาร์เก็ต?

อุตสาหกรรมที่สร้างรายได้ 650 พันล้านดอลลาร์ต่อปีโดยมีผู้นำที่มีอัตรากำไรอยู่ในช่วง 1-3% ดูเหมือนจะเป็นตัวเลือกในอุดมคติสำหรับการเริ่มต้นธุรกิจใน Silicon Valley เพื่อขัดขวาง อย่างไรก็ตาม อุตสาหกรรมที่มีปัญหา นั่นคือ อุตสาหกรรมร้านขายของชำในสหรัฐฯ ยังไม่รู้สึกถึงความเจ็บปวดจากการหยุดชะงัก ในปี 2560 ชาวอเมริกัน 96% ยังคงซื้อของชำประจำสัปดาห์ในร้านค้า แน่นอนว่า คนขายของชำได้ระบุถึงการระคายเคืองต่างๆ ในการจับจ่ายซื้อของ และได้เสนอวิธีแก้ปัญหา เช่น การจัดส่งถึงบ้าน ทางเลือกในการรับของ ช่องทางชำระเงินด้วยตนเอง และการปรับปรุงร้านค้า อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมเหล่านี้ยังคงมีอยู่ในแบบจำลองอิฐและปูนแบบดั้งเดิม และไม่ได้แสดงถึงนวัตกรรมที่ก่อกวน ดังที่ Uber ทำเพื่อประสบการณ์ "แท็กซี่"

การซื้อของชำออนไลน์แสดงถึงผู้บริโภคที่เหลืออีก 4% ที่ยอมรับว่าสามารถจัดส่งผักผลไม้สดให้ถึงบ้านได้โดยไม่ต้องดมกลิ่นหรือสัมผัส อย่างไรก็ตาม ปัญหายังคงมีอยู่ เมื่อส่งของชำแล้วยังต้องเตรียมของ

เข้าสู่บริการชุดอาหาร: การหยุดชะงักของร้านขายของชำจริงหรือ

โดยได้รับแรงบันดาลใจจาก Linas Matkasse ของสวีเดน บริษัทชุดอาหารเริ่มเปิดตัวในปี 2555 โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดย HelloFresh ในยุโรปและ Blue Apron ในสหรัฐอเมริกา บริการชุดอาหารเหล่านี้มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาจุดที่น่าสนใจระหว่างการปรุงอาหารด้วยวัตถุดิบและการหยิบอาหารที่เตรียมไว้ พวกเขามองหาวิธีแก้ปัญหาที่น่ารำคาญของการซื้อของชำ ขณะเดียวกันก็จุดประกายความหลงใหลของคนไม่ว่างในการทำอาหารที่บ้านด้วยการทำให้ง่ายขึ้น อาหารเย็นจัดส่งแบบสมัครสมาชิกและคาดว่าจะใช้เวลาเตรียม 30 นาทีในราคา 9.99-$12.99 ดอลลาร์

คุณค่าของชุดอาหารสำหรับเชฟประจำบ้านกับการซื้อในซูเปอร์มาร์เก็ตนั้นแข็งแกร่ง:

1. โอกาสในการเรียนรู้สูตรอาหารและส่วนผสมใหม่ๆ
2. ลดการรวบรวมของชำและการเตรียมอาหารให้น้อยที่สุด
3. เศษอาหารลดลง 62%

การวิจัยจาก Nielsen ยืนยันความนิยมของชุดอาหารส่งถึงบ้านเมื่อเทียบกับโซลูชันที่เตรียมสดใหม่แบบดั้งเดิม นอกจากนี้ยังเน้นให้เห็นถึงเหตุผลต่างๆ ที่กระจัดกระจายอย่างสม่ำเสมอ:

สำหรับบริษัทชุดอาหาร แหล่งท่องเที่ยวของอุตสาหกรรมคือ:

1. กระแสรายได้ที่เกิดซ้ำอย่างต่อเนื่องจากรูปแบบธุรกิจแบบสมัครสมาชิก
2. ศักยภาพในการขายสูงในแง่ของการเสิร์ฟอาหารสามมื้อต่อวันแก่ผู้บริโภคและการขายผลิตภัณฑ์เสริม เช่น อุปกรณ์ทำอาหาร
3. เข้าถึงสตรีมข้อมูลที่สวยงามและเป็นระเบียบมากขึ้นเกี่ยวกับนิสัยการกิน ซูเปอร์มาร์เก็ตเดินตามเส้นทางนี้มาหลายปีแล้วผ่านโปรแกรมความภักดี แต่ถูกขัดขวางโดยองค์ประกอบการเลือกรับและพันธมิตรบุคคลที่สามที่คอยทำให้น้ำขุ่นมัว

ชุดอาหารอนาคตสดใส

แม้ว่ารูปแบบธุรกิจจะมีมานานกว่าห้าปีแล้วก็ตาม แต่อุตสาหกรรมชุดอาหารคิดเป็นสัดส่วนน้อยกว่า 0.5% ของยอดขายอาหารที่บ้าน อย่างไรก็ตาม นักวิเคราะห์ต่างเห็นพ้องกันว่าการเติบโตส่วนใหญ่ยังคงเกิดขึ้น ผู้บริโภคเพียง 3% เท่านั้นที่ลองใช้ชุดอาหาร แต่ 77% ของพวกเขายังซื้อซ้ำ บ่งชี้ทั้งศักยภาพที่ไม่ได้ใช้และภักดี ไม่น่าแปลกใจเลย เนื่องจากชุดอาหารเป็นหัวข้อที่กำลังมาแรงในพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป:

1. 81% ของผู้บริโภคเชื่อว่าชุดอาหารมีประโยชน์ต่อสุขภาพมากกว่าอาหารปรุงสำเร็จหรือสั่งกลับบ้าน
2. คนรุ่นมิลเลนเนียล (กลุ่มประชากรยอดนิยมของชุดอาหาร) ใช้จ่าย $ 6,638 ต่อปีสำหรับค่าอาหาร ตามทฤษฎีแล้ว พวกเขาสามารถจ่ายค่าสมัครสมาชิก Blue Apron ได้ 52 สัปดาห์ (~$1,560 ต่อปี)
3. คนอยู่เป็นโสดนานขึ้น ชุดอาหารเหมาะกับกลุ่มประชากรนี้ เนื่องจากหลีกเลี่ยงชุดอาหารขนาดเดียวที่เหมาะกับทุกแนวทางของบรรจุภัณฑ์อาหารในซูเปอร์มาร์เก็ต

Blue Apron สามารถรักษาตำแหน่งผู้นำได้หรือไม่?

บทความนี้เน้นที่ Blue Apron ซึ่งเผยแพร่สู่สาธารณะในเดือนมิถุนายน 2017 และเป็นผู้นำตลาดชุดอาหารในสหรัฐอเมริกา ในความเห็นของฉัน ตำแหน่งผู้นำนี้ดูอ่อนแอ และฉันไม่เชื่อว่าบริษัทจะรักษาไว้ได้ ในปีที่ผ่านมา บริษัทสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด 17% และมีช่วงเวลาที่ยากลำบากหลังการเสนอขายหุ้น IPO ในทางกลับกัน HelloFresh มีอาการดีขึ้นตั้งแต่เปิดตัวในเดือนพฤศจิกายน

Blue Apron ต้องการเส้นทางสู่กระแสเงินสดและการทำกำไร

ถูกฝังในหน้า 17 ของการยื่น S-1 SEC ของ Blue Apron ยอมรับว่าพวกเขา “มีประวัติของการสูญเสียและ […] อาจไม่สามารถบรรลุหรือรักษาผลกำไรได้” นี่เป็นการละเว้นทั่วไปจากการเริ่มต้นที่สร้างตลาดใหม่ ๆ ในขนาด แต่โดยปกติเมื่อถึงเวลาที่พวกเขาเสนอขายหุ้น ความสูญเสียจะอยู่ในระดับที่ราบสูง ในทางกลับกัน Blue Apron ได้เห็นการขาดทุนเร่งตัวหลังเสนอขายหุ้น IPO จนถึงไตรมาสที่ 3 ปี 2017 ขาดทุนสุทธิ 171 ล้านดอลลาร์ มากกว่าการขาดดุล 29 ล้านดอลลาร์ที่บันทึกไว้ในช่วงเดียวกันของปี 2559 ถึง 6 เท่า

ตามที่ Amazon ได้แสดงให้เห็น การทำกำไรไม่จำเป็นต้องมีความจำเป็นสำหรับบริษัทมหาชน ตราบใดที่หุ้นมีศักยภาพในการเติบโต Blue Apron แม้ว่าได้สูญเสียมูลค่าหุ้นไปแล้ว 70% นับตั้งแต่การเสนอขายหุ้น ปัญหารวมกันที่ฉันเห็นจากการขาดความสามารถในการทำกำไรและศักยภาพในการเติบโตก็คือ สถานะเงินสดของบริษัทจะเผชิญกับความเครียดที่เพิ่มขึ้น ระดมทุนได้ 278.5 ล้านดอลลาร์ (สุทธิจากค่าธรรมเนียม) จากการเสนอขายหุ้น IPO ซึ่งน้อยกว่างบประมาณที่ตั้งไว้เดิม หลังจากที่ราคาของมันตกลงจากช่วงเริ่มต้นที่ 15-17 ดอลลาร์เป็น 10 ดอลลาร์ต่อหุ้น

ก่อนเสนอขายหุ้น IPO Blue Apron มีเงินสดสำรอง 62 ล้านดอลลาร์เทียบกับ 70 ล้านดอลลาร์ในการขาดทุนจากการดำเนินงานเงินสดในช่วง 6 เดือนก่อนหน้า การเสนอขายหุ้น IPO ระดมเงินสดได้มากพอที่จะรักษาความสูญเสียที่คล้ายคลึงกันอย่างน้อยอีก 12 เดือนโดยอีก 75 ล้านดอลลาร์ยังมีให้ผ่านวงเงินสินเชื่อหมุนเวียน รวมแล้วมีเงิน 125 ล้านดอลลาร์สำหรับยอดปืนพกลูกโม่ครบกำหนดปี 2019 ที่ดอกเบี้ยเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก 3.39%

การสูญเสียกระแสเงินสดจากการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องและการเพิ่มขึ้นของอัตราดอกเบี้ยจะทำให้ Blue Apron หาแหล่งเงินทุนและให้บริการหนี้ได้ยากขึ้น ประสิทธิภาพของหุ้นแสดงให้เห็นว่าสำหรับตอนนี้ มันอาจจะถูกดึงออกจากตลาดตราสารทุน ดังนั้น เว้นแต่ผู้ให้กู้ที่ใจดี/ฉวยโอกาสสามารถให้วงเงินหนี้ได้มากขึ้น ก็จะต้องหาวิธีที่รวดเร็วในการเพิ่มกระแสเงินสดจากกิจกรรมดำเนินงาน

1. สินค้ามีราคาต่ำเกินไป

บริษัทชุดอาหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Blue Apron ตั้งราคาผลิตภัณฑ์ของตนต่ำเกินไปเมื่อเทียบกับวัตถุดิบ เชฟรับเชิญของ Forbes อ้างว่า "ฉันจะจ่าย 30 ดอลลาร์สำหรับมื้อนี้ที่ร้านอาหาร" หลังจากทำอาหาร Blue Apron มูลค่า 9.99 ดอลลาร์ Time Money พบว่าของชำที่เทียบเท่ากับชุดอาหารมีราคาสูงขึ้น 12% ในร้านค้า และราคาโดยรวมมีความน่าดึงดูดใจเมื่อเทียบกับตัวเลือกการรับประทานอาหารที่ปรุงสดใหม่อื่นๆ:

ด้วยต้นทุนส่วนผสมที่เพิ่มขึ้น ฉันได้ทำการทดลองของตัวเองโดยใช้ Chefs Plate ซึ่งเป็นบริษัทสตาร์ทอัพในแคนาดา ซึ่งคล้ายกับ Blue Apron ในเดือนกันยายน 2017 ฉันไปซูเปอร์มาร์เก็ตในโตรอนโตและซื้อส่วนผสมสำหรับ "มื้ออาหารสำหรับคู่" มูลค่า 21.90 CAD 21.90 ดอลลาร์สหรัฐ เพื่อดูว่าจะมีค่าใช้จ่ายเท่าไรในการทำซ้ำภายใต้ข้อจำกัดของปริมาณบรรจุภัณฑ์ ต้นทุนเฉลี่ยในการประกอบส่วนผสมของอาหารเหล่านี้อยู่ที่ 33.41 ดอลลาร์แคนาดา ซึ่งสูงกว่าราคา Chefs Plate ถึง 52% การเปรียบเทียบอาหารมื้อใดมื้อหนึ่งดังต่อไปนี้:

จริงอยู่ที่ขนาดกลุ่มตัวอย่างมีขนาดเล็ก และ Chefs Plate ยังคงทำคะแนนได้ดี และอาจเข้าถึงราคาขายส่งได้ แต่ประเด็นที่ฉันต้องการเน้นจากสิ่งนี้คือยูทิลิตี้ที่มอบให้แก่ผู้บริโภคในแง่ของการลดการสูญเสียน้ำหนักจากส่วนผสมที่เหลือ พวกเขาให้การประหยัดจากขนาดที่ครอบครัวสามารถเพลิดเพลินได้สำหรับพ่อครัวคนเดียว และด้วยเหตุนี้ ฉันเชื่อว่าอุตสาหกรรมชุดอาหารกำลังทิ้งเงินไว้บนโต๊ะในครัวที่เป็นที่เลื่องลือ

ฉันเข้าใจแล้วว่าทำไมราคาถึงต่ำ ผู้เล่นต้องการสร้างส่วนแบ่งการตลาดและเปลี่ยนลูกค้าใหม่ แต่ในระยะยาวสิ่งนี้ไม่ยั่งยืนหรือจำเป็นด้วยซ้ำ ในการวิจัยของ Nielsen ผู้บริโภคไม่เคยระบุว่าราคาที่ถูกกว่าเป็นปัจจัยผลักดันให้ลองใช้ชุดอาหาร แต่ทั้งหมดเกี่ยวกับความสะดวกและปัจจัยด้านสุขภาพ

Blue Apron ควรทำการวิจัยราคาอย่างลึกซึ้งและอาจขึ้นราคาเป็น $12.99 ต่อมื้อ ทุกๆ 1.00 ดอลลาร์ที่เพิ่มขึ้นของราคาจะเพิ่มอัตรากำไรขั้นต้นประมาณ 5% ให้กับผลการดำเนินงาน ในไตรมาสที่ 3 ปี 2560 อัตรากำไรขั้นต้นเหล่านี้ลดลงเหลือ 21.9% ซึ่งลดลง 10% เมื่อเทียบกับไตรมาสดังกล่าว นี่คือขั้นตอนของฉันในการดำเนินการนี้:

1. คุณปู่จุดราคา $9.99 สำหรับสมาชิกที่มีอยู่
2. ใช้การกำหนดราคาแบบฉัตร แทนที่จะกำหนดราคาแบบตายตัวสำหรับตัวเลือกมังสวิรัติ ไก่ และเนื้อวัว ผู้บริโภคได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดีให้จ่ายค่าสเต็กมากกว่าสลัด
3. ลดขนาดอาหารเพื่อลดการสูญเสียจากของเหลือ รวมตัวเลือกของหวานเพื่อตอบสนองความอยากอาหารที่มีขนาดใหญ่
4. แยกโปรตีนจากด้านข้างและเสนอตัวเลือกอาหารตามสั่ง ซึ่งผู้บริโภคมีโอกาสน้อยที่จะค้นพบราคา
5. เสนอส่วนลดสำหรับผลิตภัณฑ์เสริม เช่น ไวน์และอุปกรณ์ทำครัว
6. ซอสผสมล่วงหน้าเพื่อลดภาระการเตรียมของลูกค้าต่อไป

2. หมกมุ่นอยู่กับการสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายของตัวเองมากเกินไป

Blue Apron เติบโตขึ้นภายในห่วงโซ่อุปทานและเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่เป็นกรรมสิทธิ์ของตนเอง ขายทางออนไลน์และลูกค้าจะได้รับพัสดุจากศูนย์กระจายสินค้า การรักษาทุกอย่างไว้ภายในองค์กรทำให้ Blue Apron สามารถควบคุมคุณภาพและข้อดีของข้อมูลได้ แต่มันยังเป็นจุดอ่อนอีกด้วย ผลประกอบการไตรมาส 3 ผิดหวัง และชี้โทษไปยังศูนย์ปฏิบัติตามข้อกำหนดแห่งใหม่ในรัฐนิวเจอร์ซีย์ การฝึกอบรมพนักงาน 5,000 คนอย่างต่อเนื่องก็ไม่ได้ช่วยอะไรเช่นกัน

Blue Apron พลาดโอกาสที่จะร่วมมือกับคนขายของชำที่มีอิฐและปูน การประชดประชันอย่างโหดร้ายของ Amazon ที่ซื้อ Whole Foods ก่อนการเสนอขายหุ้น IPO ได้เน้นถึงข้อดีบางประการของรูปแบบการจัดจำหน่ายแบบผสม การย้ายโดย Publix และ Krogers เพื่อเริ่มต้นธุรกิจการสมัครสมาชิกมื้ออาหารอาจเป็น "กระสุนร้ายแรง" สำหรับเทคโนโลยีที่เทียบเท่า หาก Blue Apron ได้ทำการเคลื่อนไหวดังกล่าวแล้ว มันอาจจะให้ตัวเองเริ่มต้นที่ดีกว่าโดยผ่านสิ่งต่อไปนี้:

1. การถ่ายทอดทักษะที่ดีขึ้นและความรู้ด้านการกระจายสินค้า พันธมิตรที่มีประสบการณ์ เช่น Wal-Mart ซึ่งมีความรู้ด้านลอจิสติกส์กว่า 60 ปีจะช่วยบรรเทาความเจ็บปวดได้หรือไม่?
2. 96% ของผู้บริโภคยังคงซื้อของในร้านค้าที่มีหน้าร้านจริง การเป็นพันธมิตรกับเครือข่ายของร้านค้าเหล่านี้จะให้โอกาสทางการศึกษาและการแปลงลูกค้าที่บอกไม่ได้
3. ลด "ความเชื่อมั่น" ของลูกค้าเป็นชุดอาหาร รุ่นพื้นฐานและราคาถูกกว่าสามารถเสนอได้ในซูเปอร์มาร์เก็ต โดยที่ผู้เปลี่ยนใจเลื่อมใสจะเปลี่ยนไปใช้เมนูออนไลน์ที่ละเอียดยิ่งขึ้น
4. ลดต้นทุนในการดำเนินการจากการไปรับและจัดจำหน่ายในร้าน การมีพันธมิตรที่เป็นอิฐและปูนจะช่วยส่วนต่างกำไรของ Blue Apron และลดต้นทุนและการสูญเสียบรรจุภัณฑ์จากรูปแบบการจัดส่งที่บริสุทธิ์ ทวีตนี้สรุปได้อย่างสมบูรณ์:

นี่มัน. นี่คือฟาร์มไข่ pic.twitter.com/vEGQp1U3T5

– Brian Lee (@BrianLeeWow) วันที่ 31 สิงหาคม 2016

สำหรับฉัน ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่ Blue Apron ควรดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อค้นหาเครือข่ายร้านขายของชำที่จะร่วมเป็นพันธมิตรด้วยอย่างน้อยที่สุด โครงการนำร่องขนาดเล็ก ฉันยังจินตนาการด้วยว่าคนขายของชำจะมีประโยชน์มากมายในเส้นทางนี้ แทนที่จะเริ่มโปรแกรมของตนเอง:

1. เข้าถึงซอฟต์แวร์การสั่งซื้อออนไลน์ที่ซับซ้อนของ Blue Apron
2. แคชของการเพิ่มแบรนด์ใหม่ พิเศษเฉพาะพวกเขา ไปยังชั้นวางของพวกเขา
3. โอกาสในการแบ่งปันข้อมูลลูกค้าระหว่างสองหน่วยงานที่แตกต่างกัน - "พันปี" ของ Blue Apron และ "ชานเมือง" ของร้านขายของชำ

3. มีการตลาดที่ไม่มีประสิทธิภาพ

เป็นเรื่องที่ยุติธรรมที่จะบอกว่าตั้งแต่ IPOing Blue Apron ต้องเผชิญกับช่วงเวลาที่ยากลำบากจากนักลงทุนสาธารณะ การย้ายจากจุดเน้น "การเติบโตในทุกด้าน" ของการร่วมลงทุนส่วนตัวไปสู่การเรียกร้องผลกำไรรายไตรมาสของตลาดสาธารณะไม่ได้เป็นไปอย่างราบรื่น เพื่อให้สอดคล้องกับความยากลำบากในการสร้างรายได้ Blue Apron จำเป็นต้องคิดทบทวนกลยุทธ์ทางการตลาดและมองข้ามการได้มาซึ่งลูกค้าที่บริสุทธิ์เท่านั้น Blue Apron ต้องสร้างมูลค่าตลอดอายุการใช้งานที่ยั่งยืน

ในช่วงหกเดือนถึงกันยายน 2017 Blue Apron สูญเสียลูกค้าไปแล้วกว่า 100,000 ราย และในขณะที่สิ่งนี้ใกล้เคียงกับที่การตลาดถูกลดทอนลง แต่ก็เป็นไปตามแนวโน้มที่ลดลงอย่างต่อเนื่อง รายได้ต่อลูกค้าหนึ่งรายลดลงมานานกว่าหนึ่งปีแล้ว สิ่งนี้แสดงลักษณะเฉพาะของคุณภาพลูกค้าที่ไม่ดี—ลูกค้าสมัครรับข้อเสนอการเปิดฟรีของพวกเขาแล้วเลิกใช้เมื่อเสร็จสิ้น

ข้อเสนอส่งเสริมการขายของ Blue Apron นั้นสมบูรณ์กว่าส่วนที่เหลือของอุตสาหกรรม บริษัทชุดอาหารส่วนใหญ่ให้ส่วนลด 50% ครั้งแรก อย่างไรก็ตาม Blue Apron ให้อาหารสามมื้อแรกฟรี ในไตรมาส 1 ปี 2560 ลูกค้า 72% เลิกใช้งานก่อนอายุ 6 เดือน และค่าใช้จ่ายในการหาลูกค้าใหม่อยู่ที่ 147 ดอลลาร์ Daniel McCarthy ตั้งข้อสังเกตในการวิเคราะห์ของเขาว่าเพื่อให้คุ้มกับตัวเลขเหล่านี้ Blue Apron จะต้องสร้างรายได้สุทธิ $565 จากลูกค้าใหม่ ซึ่งดังที่คุณเห็นในแผนภูมิที่ 4 จะไม่เกิดขึ้นเลย

เศรษฐศาสตร์ต่อหน่วยไม่ได้ผลสำหรับ Blue Apron เนื่องจากกลยุทธ์การส่งเสริมการขายมีราคาแพงและนำเสนอราคาทางจิตวิทยาให้กับลูกค้าที่เลิกใช้เมื่อข้อเสนอฟรีของพวกเขาสิ้นสุดลง การเปลี่ยนจากรูปแบบอาหารสามฟรีไปเป็นส่วนลดครั้งเดียวจะช่วยลดหน้าผานี้และปล่อยให้ Blue Apron มุ่งความสนใจไปที่ลูกค้าที่มีคุณภาพแทนนักต่อรองราคาที่ปั่นป่วน ควรจัดสรรงบประมาณการตลาดให้มากขึ้นเพื่อให้ความรู้กับผู้บริโภค 97% ที่ไม่เคยลองชุดอาหารเกี่ยวกับคุณค่าที่พวกเขาจะได้รับ

การซื้ออาหารทั้งตัวของ Amazon อาจเป็นโอกาสได้หรือไม่?

หลังจากแมคโดนัลด์เปิดตัวแนวคิด McCafe ทั่วประเทศในปี 2552 ฮาวเวิร์ด ชูลทซ์ ซีอีโอของสตาร์บัคส์ให้ความเห็นว่า มันจะ “สร้างการรับรู้ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนสำหรับหมวดหมู่กาแฟโดยรวม และมีผลดีต่อธุรกิจของสตาร์บัคส์จริงๆ” ตั้งแต่นั้นมา Starbucks ก็เห็นราคาหุ้นพุ่งขึ้นมากกว่า 1,000% การตัดสินใจของแมคโดนัลด์ทำให้สตาร์บัคส์พยายามทำการตลาดและดึงดูดลูกค้าใหม่ๆ ให้แลกเปลี่ยนกันเมื่อพวกเขาได้เรียนรู้เกี่ยวกับกาแฟ ตามนั้น CMO ของ Starbucks Terry Davenport:

แต่เราไม่เคยมีเงินหลายร้อยล้านดอลลาร์เพื่อทำการศึกษานั้น ความจริงที่ว่ามีคนใช้จ่ายเงินและมีการสนทนานั้น เราคิดว่ามันจะเป็นประโยชน์กับทั้งหมวด และเราจะได้รับส่วนแบ่งที่ยุติธรรมของเรา หากผู้คนเข้าสู่หมวดหมู่นี้ รู้สึกสบายใจและต้องการแลกเปลี่ยนเป็นเวอร์ชันพรีเมียมและคุณภาพสูง เราอยู่ในตำแหน่งที่ยอดเยี่ยมที่จะคว้ามันไว้บางส่วน

เข้าสู่ Amazon ในปี 2560 สดใหม่จากการเข้าซื้อกิจการของ Whole Foods การเปิดตัว Amazon Fresh ที่ประสบความสำเร็จ และผู้ใช้ Prime ที่หิวโหย 80 ล้านคน ปัจจุบันมีการขายชุดอาหาร แต่เฉพาะในซีแอตเทิลเท่านั้น ราคาอยู่ที่ประมาณ 10 เหรียญต่อมื้อ แต่การทดสอบออนไลน์โดย CNBC ได้จัดอันดับ Blue Apron เป็นข้อเสนอที่เหนือกว่า

น่าเสียดายที่ Blue Apron ไม่สามารถแข่งขันกับ Amazon ได้ และไม่ได้เป็นที่ยอมรับอย่างที่ Starbucks เคยทำในปี 2009 อย่างไรก็ตาม ทั้ง Amazon และ Whole Foods นั้นไม่เป็นที่รู้จักในด้านการเลือกอาหาร การดูแล หรือข้อเสนอแนะ แต่ Blue Apron เป็น จำเป็นต้องทำให้เป็นเลิศในเรื่องนี้และท้าทายผู้สนใจรักชุดอาหารที่เพิ่งแปลงใหม่เพื่อใช้เป็นผู้ให้บริการระยะยาว โดยไม่มีเจตนาหรือข้อจำกัดในการขายต่อเนื่องที่ซ่อนเร้นในการใช้ผลิตภัณฑ์ของ Whole Foods เลย Blue Apron สามารถนำเสนอทางเลือกที่โปร่งใสและเชี่ยวชาญเป็นพิเศษได้

เพื่อเพิ่มค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยน Blue Apron จะต้องทำให้ฐานลูกค้ามีเสถียรภาพ ส่วนหนึ่งของสิ่งนั้นสามารถทำได้โดยการมุ่งเน้นไปที่ไคลเอนต์หลักที่ให้บริการแทนการไล่ตามตัวชี้วัดการเติบโตอย่างรวดเร็วจากตัวสลับการกักตุนคูปอง นอกจากนี้ยังมีข้อได้เปรียบในแง่ของข้อมูลพฤติกรรมการกินของผู้คน ควรใช้สิ่งนี้เพื่อปรับให้เข้ากับรสนิยมและปรับแต่งเมนูที่แนะนำให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

สิ่งที่ตรงกันข้ามทั้งหมดนี้คือ Blue Apron อาจเป็นแค่ McDonald's กับ Starbucks ของ Amazon บริษัทได้ใช้เวลาหลายปีในการบุกเบิกตลาด นักลงทุนของบริษัทได้ให้เงินสนับสนุนการสร้างจิตสำนึกสาธารณะอย่างมีประสิทธิภาพ และตอนนี้คนอื่นๆ ก็เข้ามาเพื่อยึดตลาด