如何無縫接管現有項目的完整指南

介紹

作為項目經理 (PM)，我們很少有機會從頭開始一個項目。 大多數時候，當我們管理一個項目時，它已經由我們之前的其他人開始了。 為了成功接管此類項目，項目經理必須遵守一定的紀律，以確保將所有事情都考慮在內。

在本指南中，我們將通過將我們的問題分為五個不同的層次來概述我們認為需要注意的最重要的步驟：

這個接管過程完全獨立於用於運行項目的方法（瀑布、敏捷等），並指示要收集的信息範圍和要採取的行動。

作為項目經理，您的目標應該是在開始項目後立即收集每個類別中的所有相關信息。 當您遇到新同事和團隊成​​員時，其中一些會自然而然地發生。 但是，其他事情將要求您更積極主動地安排會議、檢索信息和從內部來源記錄。 無論您發現自己處於哪種情況，我們都希望本指南能為您提供有用的參考，以確保您順利完成項目過渡。

公司級別

公司使命與願景

太多的 PM 在沒有很好地掌握公司的使命和願景的情況下跳入日常任務。 這些術語可能看起來陳詞濫調或與員工的日常現實脫節，但不能被低估，特別是對於承擔現有歷史項目的項目經理而言。

在某些情況下——通常是在較小的公司中——它們可能沒有完全明確地說明。 在其他情況下，我們發現使命和願景結合成一個陳述——一種存在的理由。 但是，在接管一個項目時，您應該至少花一些時間了解公司的使命和願景，這有兩個原因：

• 它為您的高級概述提供了心理基礎。 如果您沒有立即理解其中的含義，請讓您的直接經理為您分解，並讓他們解釋他們是如何理解的。 它將使您更容易內化業務、產品和項目的目標。
• 它為您和您的團隊提供目標。 其中哪一個更令人興奮？

如果你將公司的使命和願景內化，你會在日常工作中找到更多的目標，尤其是當事情變得困難時。 此外，您將更有能力激勵您的團隊，並在必要時創建一個共同目標。

企業文化

公司文化是接手項目時要考慮的一個重要方面，尤其是在新公司中。 公司可以擁有非常不同類型的文化，這會影響人們溝通和合作的方式。 這種關於社會結構和公司不同部門之間關係的元信息在嘗試協商預算、影響利益相關者或簡單地與其他部門溝通時非常有用。

例如，銀行等傳統金融機構往往具有非常嚴格的公司文化，對所有事情都有很多不成文的規定，從著裝要求到哪個部門有具體的職責，或者向誰尋求幫助。 在接管時需要考慮到這一點，以便您可以更好地適應團隊並在他們習慣的文化規範內與他們合作。

另一方面，一些初創公司有一種偏遠的文化，人們很少見面。 相反，大多數社交互動都是通過 Slack 和 JIRA 等工具進行的。 對於來自更傳統的項目管理環境的項目經理來說，這種“遠程優先”的文化可能並不熟悉。 在這種情況下，請確保您擁有良好的麥克風和網絡攝像頭，以使通信盡可能無縫。 此外，定期與人接觸以促進關係。

接手一個項目時，要了解新公司存在的文化規範，並嘗試相應地調整你的行動和管理風格。

本地與全球決策

在任何公司中，項目經理都可以自己做出決定，而不是他們必須遵循的規則和程序。 隨著公司的發展，程序往往會發生變化。 全球範圍內做出了更多決策，以減少混亂並規範公司的運營方式。

理解這一點很重要，因為它將影響您在項目生命週期後期如何在項目中做出決策。 例如，與企業相比，項目經理的職責在初創企業中可能有很大不同。 當然，總會有分配——例如，當 PM 可以製定行動方案但需要高級管理層的批准時。

以下是一些情況，以及如果在本地或全球範圍內做出決策，它們會有何不同：

了解您的公司屬於哪種情況將有助於您為項目中的決策做好準備。

業務和產品級別

商業模式

在項目接管的第一天，您需要花時間在腦海中勾勒出整個公司、業務和產品的高層次圖景，以及您的項目如何融入其中。 以一種或另一種方式，您的公司正在賺錢以能夠執行使命和願景。

在項目接管的初始階段，您無需花費大量時間記住所有收入流和增長指標。 但是，請嘗試了解資金如何進出公司，以及主要的收入驅動因素和成本中心是什麼。 此外，詢問是否有任何大型公司範圍的短期到中期目標（例如進入新市場）。 了解這方面的知識將幫助您更好地了解正在做出的選擇以及它們將如何影響您未來的項目。

產品

您的公司將擁有一種或多種產生收入的產品，您的項目將成為其中之一。 了解產品將幫助您更好地將項目置於正確的環境中。 一個好的開始是自己測試產品。 以下是您應該解決的問題列表，以便更好地初步掌握產品：

• 產品是內部的還是外部的？
• 誰是產品的主要用戶？ 購買產品的人是否相同？
• 這個產品處於什麼階段（MVP，成長，衰退）？
• 產品如何營銷？
• 誰是主要競爭對手？

了解這些問題的答案將有助於您更好地了解您的項目的原因以及它在整個產品業務價值鏈中的位置。

利益相關者

PM 最重要的工作之一是利益相關者管理。 即使您在預算範圍內按時交付，您的團隊也可能正在處理過時的利益相關者需求。 或者，如果利益相關者沒有足夠的信息，他們可能不會投資於您的項目。 利益相關者管理是一項持續的日常任務，但在接管項目的一開始有一些重要的事情需要考慮。

項目經理知識手冊 (PMBOK) 有一整章介紹了使用必要的工具和方法來識別利益相關者。 這項工作非常重要，需要一些時間，但以下是您在第一天應該關注的最重要的利益相關者群體：

• 項目團隊。 這包括開發人員、設計師、QA 專家等團隊成員。 您的團隊可以讓您深入了解產品和業務決策的歷史以及它如何影響他們之前的工作。 這可以幫助您識別未來可能重複的挑戰。
• 項目資助。 這可以是一個人（您的直接經理或初創公司聯合創始人）或企業內的一群人，他們構思了項目並為其獲得了資金。 項目發起人是項目的擁護者，應該是您聯繫以了解現有項目及其歷史的第一批利益相關者之一。
• 投資組合經理或項目經理。 這些角色可能不會出現在所有公司中； 但是，他們通常同時管理多個功能和與業務相關的項目。 他們將幫助您將您的項目置於更廣泛的背景下，並確定您是否應該參與任何相關項目和其他 PM。
• 客戶或用戶。 無論您是在開發 B2C、B2B 還是內部產品，您的項目仍然會有某種用戶組。 如果您的團隊包括產品經理，那麼他們應該能夠提供該利益相關者群體及其期望的概述。 否則，請聯繫他們以了解他們當前的反饋以及他們對您的項目未來的期望。

一旦您確定了這些利益相關者，您就可以製作一個 RACI 矩陣，以更好地了解它們在整個項目結構中的位置，以及它們是否以及如何影響您的項目。

項目級別

你為什麼要接管？

在查看預算、時間表、團隊或其他任何東西之前，你應該問的第一個問題是，“你為什麼要接管？” 三種情況最有可能：

• 以前沒有項目經理，事情開始從裂縫中溜走。 當一個小而短的項目變得更大和更長時，通常會發生這種情況。 可能沒有特別的問題，只是需要更多的結構和進度可見性。 實施本文中與您的項目相關的建議。
• 項目經理被免職或解僱。 如果是這種情況，那麼您應該詢問主要利益相關者最大的問題在哪裡，並確保您一開始就專注於這些領域。 嘗試找到一些速戰速決的方法來獲得利益相關者的信心和信任。
• 以前的項目經理離開了。 PM 離開是因為他們在某個地方得到了更好的報價，但利益相關者對他們的工作感到滿意嗎？ 如果是這樣，請盡量保持現狀，同時尋找改進的機會。 如果 PM 離開是因為他們與某些利益相關者相處不好，那麼如果可能，請聯繫前任 PM 並討論這個問題。 與相關利益相關者建立融洽關係對您來說至關重要。

範圍、時間表和預算

與開始一個新項目相比，確定現有項目的範圍是不同的。 在後一種情況下，您從利益相關者那裡收集需求並根據您的預算定義範圍。 當您接管時，可能有人已經完成了這項工作，現在您的工作是了解定義的範圍是否現實和可實現。

第一個自然步驟是查看現有項目資產。 它可以是甘特圖、工作分解結構 (WBS) 或敏捷積壓和發布計劃。 有時，您會受到公司內部團隊投入的時間而不是直接預算的限制。 在這種情況下，試著弄清楚他們是否還有其他截止日期，以及您的項目是否會因為他們的其他承諾而延遲。

無論您發現什麼，您都必須與您的主要利益相關者重新調整項目範圍和時間表。 記住這個問題“你為什麼要接管？” 不受管理的利益相關者期望可能是前任 PM 被刪除的原因。 因此，在這種情況下，您被選中以確保不會再次發生這種情況。 結果可能證明範圍、時間表或預算是不切實際的。 儘早得出這個結論，並與項目發起人討論。 項目接管的初始階段是糾正您之前所犯錯誤的好時機，但是您等待解決這些問題的時間越長，您的利益相關者就越可能質疑您完成項目的能力。

尋找項目冠軍

在探索項目及其利益相關者時，重要的是要更多地了解為項目成功投資的人。 其中一些利益相關者將成為有時稱為項目擁護者的人。

這些人同意你的項目的原因，即使他們不直接負責。 他們會竭盡全力幫助您的項目取得成功。 例如，如果您正在構建一個新的時間跟踪應用程序，項目擁護者將是有興趣看到您的項目在公司中完成和部署的人。

儘早識別它們很重要，因為它們可以為您的項目成功所需的內容提供寶貴的見解。 有時，他們還可以通過測試產品的早期版本並提供反饋或通過向同行宣傳產品的重要性來間接幫助您。

通過與您的項目團隊成員和最初為該計劃開發概念的人交談，嘗試找到這些擁護者。 一旦找到，請務必讓他們了解並更新您的項目生命週期。

團隊級別

團隊關係和結構

如果你接手一個項目，團隊已經就位。 您首先需要將其視為一個常數，並弄清楚團隊的結構、運作方式以及團隊中的主要影響者是誰。 團隊是為了這個項目而聚集的，還是過去曾一起工作過？ 團隊處於哪個階段——形成、衝擊、規範或執行？ 團隊是在同一地點還是遠程？ 是否每個人都是員工，或者是否有承包商或自由職業者也在團隊中工作。

所有這些問題都會影響您成功管理項目的能力，並且需要您在此過程中調整您的方法。 例如，如果您的團隊仍處於風暴階段，您將不得不介入並管理團隊成員的關係，以推動他們正常化，然後才能達到最高績效水平。 團隊內部也可能處於不同的階段。 如果您有幾個獨立的辦公室，團隊的不同部分可能會有非常不同的動態，您可能需要付出額外的努力來規範整個團隊以及不同地點的團隊動態。

此外，如果您有遠程操作的團隊成員，您將必須確保他們參與對話和日常決策。 否則，他們可能會開始覺得自己只是被分配了任務，而不是團隊的真正成員。 每個人都可以使用相同的工具來提交新想法並對其進行處理，從而緩解這種情況。 例如，如果每個人都在 Slack 或其他遠程協作工具上提交新想法，那麼遠程團隊成員就有機會以平等的訪問權限參與討論。

團隊動態和歷史

如果之前的 PM 被移除，一個原因可能是他們無法有效地管理團隊。 如果確實如此，請嘗試找出問題的根本原因，並利用項目接管作為重新啟動團隊關係的機會。

此外，收集有關團隊成員狀態的所有非正式信息，以及他們彼此合作的歷史。 這種隱性信息可以為您的團隊表現或缺乏表現的原因提供一些關鍵見解。 例如，如果您的項目中有一個主導成員，其他人不敢挑戰，那可能是他們是團隊內部很多摩擦的根本原因。

人員配備和成長狀況

在分析了項目範圍、進度和預算之後，項目團隊是否配備了足夠的人員來完成項目？ 如果沒有，請嘗試找出情況背後的原因。 也許招聘過程中有障礙； 也許人力資源部無法找到需要的專家。

如果是這種情況，您可以嘗試尋找遠程專業人員或聯繫人事代理機構來填補所需的角色。 由於人員配備可能是許多項目的主要瓶頸之一，因此儘早進行很重要，因此在接管項目時檢查是關鍵。

項目經理級別

對首相的期望

不同的公司和項目對項目經理應該做什麼以及為什麼做的期望非常不同。 為了避免以後出現混淆和分歧，重要的是要從客戶的角度和團隊所有其他成員的角度弄清楚對 PM 的期望。

例如，一些公司期望項目經理也應該是 Scrum master。 即使這是一個單獨的角色，一些項目和公司的期望也超出了 PM 的原始工作描述。 在你開始一個項目之前，這可能並不完全清楚，所以一旦你這樣做了，記得調查這個問題。

弄清楚如何衡量和評估項目經理的績效也很重要。 您是否有一套明確的 KPI 來判斷？ 還是您的團隊的成功是您的利益相關者將使用的唯一績效指標？ 您多久會進行一次績效評估，是否會有人成為您的導師或公司“夥伴”？

由於這直接影響到項目經理，因此最好儘早執行此操作，以便能夠按照預期執行。

採購流程

根據您的新團隊在您面前的積壓工作，您可能會在第一天或三個月後遇到與採購相關的任務。 即使是後一種情況，至少對貴公司的採購和供應商選擇如何運作有一個大致的了解也是非常重要的。 這些知識將使您對積壓項目和項目進度做出更好的決策，並可以幫助您避免意外延誤。

無論您的公司規模如何，都會有一些採購流程，即使它沒有在任何地方寫下來。 詢問您的直接經理或其他 PM 是如何選擇和確認供應商的。 您可能需要創建提案請求 (RFP)，根據指定標準對所有提交進行排名，然後選擇獲勝者。

或者，該過程可能不那麼嚴格，您可以獨立選擇供應商。 在這種情況下，請務必詢問已經存在的供應商。 即使您的團隊成員在這里工作的時間更長，他們也可能不了解平台的所有部分以及其他團隊使用的不同供應商。 此外，詢問您的直接經理是否需要與他們簽署有關新供應商的信息以及您應如何提供此信息。

還要注意的另一件事是貴公司內部的服務水平協議 (SLA) 期望。 如果您的項目對業務至關重要，那麼您應該尋找具有 24 小時支持和快速問題解決時間表的供應商。 如果期望值不是那麼高，那麼您可能會尋找響應時間更長的更便宜的選擇。

創建供應商列表

如果還沒有，請為您的項目創建一個現有的供應商列表。 您不必立即將其填寫到 100%。 只需使用以下字段開始一個新文檔：

• 名稱 - 您可以超鏈接到他們的網站。
• 類別——一開始不要想太多，只要寫下當時最有意義的東西，以後如果出現更清晰的類別就改變它。
• 簡短描述——簡短，足以讓您或其他人了解供應商如何幫助您（電子商店支付、信息圖表自由職業者）。
• 供應商聯繫方式 - 將這些信息放在手邊是個好主意，因為它們可能會在電子郵件中丟失。
• 內部聯繫——如果您的團隊或公司中有人與供應商或集成了第三方解決方案的開發人員保持聯繫。 這將是最了解供應商以及貴公司與它的合作的人。

擁有此列表將幫助您跟踪和管理與每個供應商相關的項目績效。 此外，它將幫助您更好地了解項目的當前情況以及主要瓶頸可能在哪裡。

結論

本指南和清單並非詳盡無遺； 但是，它試圖提供關於接管項目時應首先檢查的事項的最佳概述。 其中一些可能很熟悉，而另一些可能不太熟悉，但是通過所有這些將確保您有一個堅實的基礎來接管一個項目。

以下是一份匯總清單，供您將來參考。

關鍵要點——項目接管清單