Una guía completa sobre cómo hacerse cargo sin problemas de un proyecto existente

Introducción

Como gerentes de proyecto (PM), rara vez podemos darnos el lujo de comenzar un proyecto desde cero. La mayoría de las veces, cuando gestionamos un proyecto, ya lo ha iniciado alguien antes que nosotros. Para hacerse cargo con éxito de tales proyectos, un gerente de proyecto debe aplicar cierta disciplina para asegurarse de que todo se tenga en cuenta.

En esta guía, describiremos los pasos más importantes a los que creemos que es necesario prestar atención al diseccionar nuestro problema en cinco niveles diferentes:

Este proceso de adquisición es totalmente independiente de la metodología utilizada para ejecutar el proyecto (Waterfall, Agile, etc.) e indica el alcance de la información a recopilar y las acciones a realizar.

Como gerente de proyecto, debe intentar recopilar toda la información relevante en cada una de estas categorías tan pronto como comience el proyecto. Algo de esto sucederá orgánicamente a medida que conozca a sus nuevos colegas y miembros del equipo. Sin embargo, otras cosas requerirán que sea más proactivo en la organización de reuniones, la recuperación de información y la documentación de fuentes internas. Independientemente de la situación en la que se encuentre, esperamos que esta guía sea un punto de referencia útil para asegurarse de que la transición del proyecto sea fluida.

Nivel de compañia

Misión y Visión de la empresa

Demasiados PM se lanzan a las tareas diarias sin comprender bien la misión y la visión de la empresa. Estos términos pueden parecer un cliché o desconectados de la realidad cotidiana de los empleados, pero no se pueden subestimar, especialmente para los PM que toman proyectos con un historial existente.

En algunos casos, generalmente en empresas más pequeñas, es posible que no se indiquen explícitamente en su totalidad. En otros otros casos, encontramos la misión y la visión combinadas en una declaración, una especie de razón de ser . Sin embargo, aquí hay dos razones por las que debe dedicar al menos un tiempo a comprender tanto la misión como la visión de la empresa al hacerse cargo de un proyecto:

• Proporciona una base mental para su visión general de alto nivel. Si no capta instantáneamente el significado, pídale a su gerente directo que lo desglose y permítale explicar cómo lo entiende. Te facilitará mucho la internalización de los objetivos del negocio, producto y proyecto.
• Proporciona un propósito para usted y su equipo. ¿Cuál de estos es más emocionante?

Si internaliza la misión y visión de la empresa, encontrará más propósito en sus tareas diarias, especialmente cuando las cosas se pongan difíciles. Además, estará mejor equipado para inspirar a su equipo y crear un propósito compartido cuando sea necesario.

Cultura de la empresa

La cultura de la empresa es un aspecto importante a tener en cuenta al hacerse cargo de un proyecto, especialmente en una empresa nueva. Las empresas pueden tener tipos de cultura muy diferentes, que afectan la forma en que las personas se comunican y trabajan juntas. Esta metainformación sobre el tejido social y las relaciones entre las distintas partes de la empresa puede resultar muy útil a la hora de negociar presupuestos, influir en los stakeholders o simplemente comunicarse con otros departamentos.

Por ejemplo, las instituciones financieras tradicionales, como los bancos, tienden a tener una cultura empresarial muy rígida que tiene muchas reglas no escritas sobre todo, desde el código de vestimenta hasta qué departamento tiene responsabilidades específicas o a quién pedir ayuda. Esto debe tenerse en cuenta al asumir el cargo para que pueda adaptarse mejor y trabajar con su equipo dentro de las normas culturales a las que están acostumbrados.

Por otro lado, algunas startups tienen una cultura remota, donde las personas rara vez se encuentran en persona. En cambio, la mayoría de las interacciones sociales ocurren a través de herramientas, como Slack y JIRA. Tal cultura de "remoto primero" puede no ser familiar para los gerentes de proyectos que provienen de un entorno de gestión de proyectos más tradicional. En este escenario, asegúrese de tener un buen micrófono y una cámara web para que la comunicación sea lo más fluida posible. Además, acérquese a las personas regularmente para fomentar las relaciones.

Al hacerse cargo de un proyecto, tome conciencia de las normas culturales que existen en la nueva empresa y trate de ajustar sus acciones y estilo de gestión en consecuencia.

Toma de decisiones local vs. global

Dentro de cualquier empresa, hay decisiones que un gerente de proyecto puede tomar por su cuenta en lugar de reglas y procedimientos que debe seguir. Los procedimientos tienden a cambiar a medida que la empresa crece. Se toman más decisiones a nivel mundial para reducir el caos y estandarizar el funcionamiento de la empresa.

Es importante entender esto porque influirá en cómo puede tomar decisiones en su proyecto más adelante en el ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, las responsabilidades de un gerente de proyecto pueden ser muy diferentes en una startup en comparación con una empresa. Por supuesto, siempre habrá una distribución, por ejemplo, cuando un PM puede formular un curso de acción pero necesitaría la aprobación de la alta dirección.

Aquí hay algunas situaciones y cómo diferirían si las decisiones se toman local o globalmente:

Saber en qué caso se encuentra tu empresa te ayudará a prepararte para la toma de decisiones en tu proyecto.

Nivel de negocio y producto

El modelo de negocio

En los primeros días de la adquisición de un proyecto, debe dedicar tiempo a crear una imagen mental de alto nivel de toda la empresa, el negocio y el producto, y cómo encaja su proyecto en ellos. De una forma u otra, su empresa está ganando dinero para poder llevar a cabo la misión y la visión.

No es necesario que dedique mucho tiempo a memorizar todos los flujos de ingresos y las métricas de crecimiento en las etapas iniciales de la adquisición de un proyecto. Sin embargo, intente comprender cómo entra y sale el dinero de la empresa, así como cuáles son los principales generadores de ingresos y los centros de costos. Además, pregunte si hay grandes objetivos a corto o mediano plazo para toda la empresa (como ingresar a un nuevo mercado). Tener conocimiento sobre esto lo ayudará a comprender mejor las elecciones que se están haciendo y cómo afectarán su proyecto en el futuro.

El producto

Su empresa tendrá uno o varios productos que están generando ingresos y su proyecto será parte de uno de ellos. Comprender el producto lo ayudará a ubicar mejor su proyecto dentro del contexto correcto. Un buen lugar para comenzar es probar el producto usted mismo. A continuación se muestra una lista de preguntas que debe abordar para obtener una mejor comprensión inicial del producto:

• ¿El producto es interno o externo?
• ¿Quiénes son los principales usuarios del producto? ¿Son las mismas personas que compran el producto?
• ¿En qué etapa se encuentra este producto (MVP, creciente, decreciente)?
• ¿Cómo se comercializa el producto?
• ¿Quiénes son los principales competidores?

Conocer las respuestas a estas preguntas lo ayudará a comprender mejor las razones de su proyecto y dónde encaja en la cadena de valor general del negocio del producto.

Partes interesadas

Uno de los trabajos más importantes de un PM es la gestión de las partes interesadas. Incluso si está entregando a tiempo y dentro del presupuesto, su equipo podría estar trabajando en necesidades obsoletas de las partes interesadas. Alternativamente, si las partes interesadas no tienen suficiente información, es posible que no participen en su proyecto. La gestión de las partes interesadas es una tarea diaria y continua, pero hay algunas cosas importantes que se deben tener en cuenta desde el principio al hacerse cargo de un proyecto.

El Project Manager Book of Knowledge (PMBOK) tiene un capítulo completo sobre la identificación de las partes interesadas con las herramientas y metodologías necesarias. Este trabajo es muy importante y llevará algo de tiempo, pero estos son los grupos de partes interesadas más importantes que debería considerar el primer día:

• Grupo de proyecto. Esto incluye miembros del equipo como desarrolladores, diseñadores, expertos en control de calidad y otros. Su equipo puede brindarle una visión profunda de la historia del producto y las decisiones comerciales y cómo afectó su trabajo anteriormente. Esto puede ayudarlo a identificar los desafíos que podrían repetirse en el futuro.
• Patrocinador de proyecto. Puede ser una persona (su gerente directo o el cofundador de una startup) o un grupo de personas dentro de una empresa, que hayan concebido el proyecto y asegurado la financiación para el mismo. Un patrocinador del proyecto es un campeón del proyecto y debe ser una de las primeras partes interesadas con las que se contacte para obtener una descripción general del proyecto existente y su historia.
• Portfolio Manager o Program Manager. Es posible que estos roles no estén presentes en todas las empresas; sin embargo, estos generalmente administran múltiples funciones y proyectos relacionados con el negocio a la vez. Lo ayudarán a poner su proyecto en un contexto más amplio y a determinar si hay algún proyecto relacionado y otros PM que deba involucrar.
• Clientes o Usuarios. Ya sea que esté trabajando en un producto B2C, B2B o interno, su proyecto aún tendrá algún tipo de grupo de usuarios. Si su equipo incluye un gerente de producto, entonces debería poder brindar una descripción general de este grupo de partes interesadas y sus expectativas. De lo contrario, comuníquese con ellos para comprender cuál es su retroalimentación actual y qué esperan de su proyecto en el futuro.

Una vez que identificó a estas partes interesadas, puede hacer una matriz RACI para comprender mejor dónde encajan en la estructura general del proyecto, y si afectarán su proyecto y cómo lo harán.

Nivel de proyecto

¿Por qué te haces cargo?

La primera pregunta que debe hacerse antes de mirar el presupuesto, el cronograma, el equipo o cualquier otra cosa es: "¿Por qué te haces cargo?" Tres escenarios son los más plausibles:

• Antes no había un director de proyecto y las cosas empezaron a pasar desapercibidas. Esto suele suceder cuando un proyecto pequeño y corto se vuelve más grande y más largo. Es posible que no haya problemas particulares, solo que se necesita más estructura y visibilidad del progreso. Implemente las sugerencias de este artículo relevantes para su proyecto.
• El director del proyecto fue destituido o despedido. Si este es el caso, debe preguntar a las partes interesadas clave dónde estaban los mayores problemas y asegurarse de centrarse en esas áreas desde el principio. Trate de encontrar algunas ganancias rápidas para ganarse la confianza de las partes interesadas.
• El gerente de proyecto anterior se fue. ¿Se fue el primer ministro porque recibió una mejor oferta en alguna parte pero las partes interesadas estaban contentas con su trabajo? Si es así, intente mantener el statu quo mientras busca oportunidades de mejora. Si el PM se fue porque no se llevaba bien con algunas partes interesadas, si es posible, comuníquese con el PM anterior y discútalo. Crear una buena relación con las partes interesadas en cuestión será de vital importancia para usted.

Alcance, cronograma y presupuesto

Averiguar el alcance de un proyecto existente es diferente en comparación con cuando se inicia un nuevo proyecto. En este último caso, recopila los requisitos de las partes interesadas y define el alcance en función del presupuesto que tiene. Cuando asume el control, presumiblemente alguien ha hecho este trabajo y ahora su trabajo es comprender si el alcance definido es realista y alcanzable.

El primer paso natural es mirar a través de los activos del proyecto existentes. Podría ser un diagrama de Gantt, una estructura de desglose del trabajo (WBS) o un plan de lanzamiento y acumulación ágil. A veces, estará limitado por las horas dedicadas por los equipos internos de la empresa en lugar del presupuesto directo. En este caso, intente averiguar si tienen otros plazos y si su proyecto puede retrasarse debido a sus otros compromisos.

Independientemente de lo que encuentre, debe realinear el alcance y el cronograma del proyecto con las partes interesadas clave. Recuerda la pregunta "¿Por qué te haces cargo?" Las expectativas no gestionadas de las partes interesadas pueden ser la razón por la que se eliminó el PM anterior. Por lo tanto, en este caso, usted fue seleccionado para asegurarse de que esto no vuelva a suceder. Puede resultar que el alcance, el cronograma o el presupuesto no sean realistas. Llegue a esta conclusión lo antes posible y discútala con el patrocinador del proyecto. Las etapas iniciales de la toma de control del proyecto son un buen momento para corregir los errores cometidos antes que usted, pero cuanto más espere para resolver estos problemas, más podrían cuestionar las partes interesadas su capacidad para completar el proyecto.

Encontrar campeones del proyecto

Al explorar el proyecto y sus partes interesadas, es importante averiguar más sobre las personas que están comprometidas con el éxito de su proyecto. Algunas de estas partes interesadas serán lo que a veces se denomina campeones del proyecto.

Son las personas que están de acuerdo con la causa de tus proyectos aunque no sean directamente responsables de los mismos. Harán todo lo posible para ayudar a que su proyecto tenga éxito. Por ejemplo, si está creando una nueva aplicación de seguimiento de tiempo, los campeones del proyecto serían personas interesadas en ver su proyecto completado e implementado en la empresa.

Es importante identificarlos temprano porque pueden proporcionar información valiosa sobre lo que se necesita para que su proyecto tenga éxito. A veces, también pueden ayudarlo indirectamente probando las primeras versiones del producto y brindando comentarios o defendiendo la importancia del producto a sus pares.

Intente encontrar estos campeones hablando con sus compañeros de equipo del proyecto y con las personas que originalmente desarrollaron un concepto para la iniciativa. Una vez encontrado, asegúrese de mantenerlos informados y actualizados sobre el ciclo de vida de su proyecto.

Nivel de equipo

Relaciones y estructura del equipo

Si se está haciendo cargo de un proyecto, el equipo ya estará en su lugar. Primero debe tratarlo como una constante y descubrir cómo está estructurado el equipo, cómo funciona y quiénes son las principales personas influyentes dentro del equipo. ¿Se reunió el equipo solo para este proyecto o han trabajado juntos en el pasado? ¿En qué etapa se encuentra el equipo: formación, asalto, normalización o desempeño? ¿El equipo es coubicado o remoto? ¿Todos son empleados o hay contratistas o autónomos que también trabajan en el equipo?

Todas estas preguntas tendrán un impacto en su capacidad para administrar con éxito el proyecto y requerirán que ajuste su enfoque a lo largo del camino. Por ejemplo, si su equipo todavía está en la fase de tormenta, tendrá que intervenir y administrar las relaciones de los miembros del equipo para empujarlos a normalizarlas antes de que puedan alcanzar su máximo nivel de rendimiento. El equipo también podría estar en etapas separadas dentro de sí mismo. Si tiene pocas oficinas separadas, las diferentes partes del equipo pueden tener una dinámica muy diferente, y es posible que deba hacer un esfuerzo adicional para normalizar la dinámica del equipo en todo el equipo, pero también en diferentes ubicaciones.

Además, si tiene miembros del equipo que operan de forma remota, deberá asegurarse de que estén incluidos en las conversaciones y en la toma de decisiones del día a día. De lo contrario, pueden comenzar a sentir que solo se les asignan tareas y que no son una parte real del equipo. Esto se puede mitigar si todos usan las mismas herramientas para enviar nuevas ideas y trabajar en ellas. Si, por ejemplo, todos envían nuevas ideas en Slack u otra herramienta de colaboración remota, los miembros remotos del equipo tienen la oportunidad de unirse a las discusiones con el mismo nivel de acceso.

Dinámica e historia del equipo

Si se eliminó al PM anterior, una razón podría haber sido que no pudo administrar el equipo de manera efectiva. Si ese resulta ser el caso, intente descubrir las causas fundamentales de los problemas y utilice la adquisición del proyecto como una oportunidad para reiniciar las relaciones del equipo.

Además, recopile toda la información informal sobre los estados de los miembros del equipo y su historial de trabajo entre ellos. Esta información tácita puede proporcionar algunas ideas clave sobre las razones del desempeño de su equipo o la falta de él. Por ejemplo, si hay un miembro dominante dentro de su proyecto que otros tienen miedo de desafiar, podría ser la causa principal de muchas fricciones dentro del equipo.

Estado de crecimiento y dotación de personal

Habiendo analizado el alcance, el cronograma y el presupuesto del proyecto, ¿parece que el equipo del proyecto cuenta con el personal adecuado para completar el proyecto? Si no, trate de averiguar las razones detrás de la situación. Tal vez haya un bloqueador en el proceso de contratación; tal vez RRHH no haya podido encontrar a los especialistas en demanda.

Si ese es el caso, puede intentar buscar profesionales remotos o comunicarse con agencias de empleo para cubrir los roles necesarios. Dado que la dotación de personal puede ser uno de los principales cuellos de botella para muchos proyectos, es importante que lo haga desde el principio, por lo tanto, es un aspecto clave para verificar al hacerse cargo del proyecto.

Nivel de Gerente de Proyecto

Expectativas para el PM

Diferentes empresas y proyectos tienen expectativas muy diferentes sobre lo que deben hacer los gerentes de proyectos y por qué. Para evitar confusiones y desacuerdos más adelante, es importante averiguar qué se espera de un PM tanto desde la perspectiva del cliente como desde la perspectiva de todos los demás miembros del equipo.

Por ejemplo, algunas empresas esperan que un gerente de proyecto también sea un maestro Scrum. Incluso si se trata de una función separada, algunos proyectos y empresas tienen expectativas que van más allá de la descripción del trabajo original de un PM. Es posible que esto no esté del todo claro antes de comenzar un proyecto, así que recuerde investigar este asunto una vez que lo haga.

También es importante averiguar cómo se mide y valora el desempeño del gerente de proyecto. ¿Va a tener un conjunto claro de KPI que va a juzgar? ¿O es el éxito de su equipo el único indicador de rendimiento que utilizarán sus partes interesadas? ¿Con qué frecuencia tendrá revisiones de desempeño y tendrá a alguien que sea su mentor o un "compañero" de la empresa?

Dado que esto afecta directamente al director del proyecto, es bueno hacerlo lo antes posible para poder desempeñarse de acuerdo con las expectativas.

Proceso de adquisición

Según el trabajo atrasado que tenga su nuevo equipo, puede verse afectado por una tarea relacionada con las adquisiciones el primer día o después de tres meses. Incluso si es el último caso, es muy importante tener al menos una idea aproximada de cómo funcionan las compras y la selección de proveedores en su empresa. Este conocimiento le permitirá tomar mejores decisiones sobre los elementos pendientes y el cronograma del proyecto y puede ayudarlo a evitar retrasos inesperados.

Sea cual sea el tamaño de su empresa, habrá algún proceso de adquisición, incluso si no está escrito en ninguna parte. Pregúntele a su gerente directo u otros PM cómo se seleccionan y confirman los proveedores. Es posible que deba crear una solicitud de propuesta (RFP), clasificar todas las presentaciones en función de criterios específicos y elegir al ganador.

Alternativamente, el proceso podría ser menos estricto y podría elegir proveedores de forma independiente. En este caso, asegúrese de preguntar acerca de los proveedores que ya existen. Aunque los miembros de su equipo hayan estado trabajando aquí durante más tiempo, es posible que no conozcan todas las partes de la plataforma y los diferentes proveedores que utilizan otros equipos. Además, pregúntele a su gerente directo si necesita firmar con ellos sobre nuevos proveedores y cómo debe proporcionar esta información.

Una cosa más a tener en cuenta son las expectativas del acuerdo de nivel de servicio (SLA) dentro de su empresa. Si su proyecto es crítico para el negocio, entonces debería buscar proveedores con soporte las 24 horas y plazos rápidos de resolución de problemas. Si las expectativas no son tan altas, entonces podría buscar opciones más económicas con tiempos de respuesta más largos.

Crear una lista de proveedores

Si aún no había uno, comience una lista de proveedores existente para su proyecto. No tienes que llenarlo al 100% de inmediato. Simplemente comience un nuevo documento con los siguientes campos:

• Nombre: puede hacer un hipervínculo a su sitio web.
• Categoría: no piense demasiado en esto al principio, solo escriba lo que tenga más sentido en ese momento y cámbielo más tarde si surgen categorías más claras.
• Breve descripción: sea breve, solo lo suficiente para que usted u otras personas entiendan cómo el proveedor lo ayuda (pagos de la tienda electrónica, freelancer de infografías).
• Contacto del proveedor: es una buena idea tenerlos a mano, ya que pueden perderse en los correos electrónicos.
• Contacto interno: si hay alguien en su equipo o en la empresa que se mantiene en contacto con el proveedor o un desarrollador que ha integrado una solución de terceros. Esta sería la persona que más sabe sobre el proveedor y el compromiso de su empresa con él.

Tener esta lista lo ayudará a rastrear y administrar el desempeño del proyecto relacionado con cada proveedor. Además, te ayudará a comprender mucho mejor la situación actual del proyecto y dónde pueden estar los principales cuellos de botella.

Conclusión

Esta guía y lista de verificación no es exhaustiva; sin embargo, trata de proporcionar la mejor visión general posible sobre las cosas que debe verificar primero al hacerse cargo del proyecto. Algunos de ellos pueden ser familiares y otros pueden no serlo, pero revisarlos todos asegurará que tenga una base sólida para hacerse cargo de un proyecto.

A continuación se muestra una lista de verificación resumida que puede utilizar como referencia futura.

Puntos clave: lista de verificación de adquisición de proyectos