如何无缝接管现有项目的完整指南

介绍

作为项目经理 (PM)，我们很少有机会从头开始一个项目。 大多数时候，当我们管理一个项目时，它已经由我们之前的其他人开始了。 为了成功接管此类项目，项目经理必须遵守一定的纪律，以确保将所有事情都考虑在内。

在本指南中，我们将通过将我们的问题分为五个不同的层次来概述我们认为需要注意的最重要的步骤：

这个接管过程完全独立于用于运行项目的方法（瀑布、敏捷等），并指示要收集的信息范围和要采取的行动。

作为项目经理，您的目标应该是在开始项目后立即收集每个类别中的所有相关信息。 当您遇到新同事和团队成员时，其中一些会自然而然地发生。 但是，其他事情将要求您更积极主动地安排会议、检索信息和从内部来源记录。 无论您发现自己处于哪种情况，我们都希望本指南能为您提供有用的参考，以确保您顺利完成项目过渡。

公司级别

公司使命与愿景

太多的 PM 在没有很好地掌握公司的使命和愿景的情况下跳入日常任务。 这些术语可能看起来陈词滥调或与员工的日常现实脱节，但不能被低估，特别是对于承担现有历史项目的项目经理而言。

在某些情况下——通常是在较小的公司中——它们可能没有完全明确地说明。 在其他情况下，我们发现使命和愿景结合成一个陈述——一种存在的理由。 但是，在接管一个项目时，您应该至少花一些时间了解公司的使命和愿景，这有两个原因：

• 它为您的高级概述提供了心理基础。 如果您没有立即理解其中的含义，请让您的直接经理为您分解，并让他们解释他们是如何理解的。 它将使您更容易内化业务、产品和项目的目标。
• 它为您和您的团队提供目标。 其中哪一个更令人兴奋？

如果你将公司的使命和愿景内化，你会在日常工作中找到更多的目标，尤其是当事情变得困难时。 此外，您将更有能力激励您的团队，并在必要时创建一个共同目标。

企业文化

公司文化是接手项目时要考虑的一个重要方面，尤其是在新公司中。 公司可以拥有非常不同类型的文化，这会影响人们沟通和合作的方式。 这种关于社会结构和公司不同部门之间关系的元信息在尝试协商预算、影响利益相关者或简单地与其他部门沟通时非常有用。

例如，银行等传统金融机构往往具有非常严格的公司文化，对所有事情都有很多不成文的规定，从着装要求到哪个部门有具体的职责，或者向谁寻求帮助。 在接管时需要考虑到这一点，以便您可以更好地适应团队并在他们习惯的文化规范内与他们合作。

另一方面，一些初创公司有一种偏远的文化，人们很少见面。 相反，大多数社交互动都是通过 Slack 和 JIRA 等工具进行的。 对于来自更传统的项目管理环境的项目经理来说，这种“远程优先”的文化可能并不熟悉。 在这种情况下，请确保您拥有良好的麦克风和网络摄像头，以使通信尽可能无缝。 此外，定期与人接触以促进关系。

接手一个项目时，要了解新公司存在的文化规范，并尝试相应地调整你的行动和管理风格。

本地与全球决策

在任何公司中，项目经理都可以自己做出决定，而不是他们必须遵循的规则和程序。 随着公司的发展，程序往往会发生变化。 全球范围内做出了更多决策，以减少混乱并规范公司的运营方式。

理解这一点很重要，因为它将影响您在项目生命周期后期如何在项目中做出决策。 例如，与企业相比，项目经理的职责在初创企业中可能有很大不同。 当然，总会有分配——例如，当 PM 可以制定行动方案但需要高级管理层的批准时。

以下是一些情况，以及如果在本地或全球范围内做出决策，它们会有何不同：

了解您的公司属于哪种情况将有助于您为项目中的决策做好准备。

业务和产品级别

商业模式

在项目接管的第一天，您需要花时间在脑海中勾勒出整个公司、业务和产品的高层次图景，以及您的项目如何融入其中。 以一种或另一种方式，您的公司正在赚钱以能够执行使命和愿景。

在项目接管的初始阶段，您无需花费大量时间记住所有收入流和增长指标。 但是，请尝试了解资金如何进出公司，以及主要的收入驱动因素和成本中心是什么。 此外，询问是否有任何大型公司范围的短期到中期目标（例如进入新市场）。 了解这方面的知识将帮助您更好地了解正在做出的选择以及它们将如何影响您未来的项目。

产品

您的公司将拥有一种或多种产生收入的产品，您的项目将成为其中之一。 了解产品将帮助您更好地将项目置于正确的环境中。 一个好的开始是自己测试产品。 以下是您应该解决的问题列表，以便更好地初步掌握产品：

• 产品是内部的还是外部的？
• 谁是产品的主要用户？ 购买产品的人是否相同？
• 这个产品处于什么阶段（MVP，成长，衰退）？
• 产品如何营销？
• 谁是主要竞争对手？

了解这些问题的答案将有助于您更好地了解您的项目的原因以及它在整个产品业务价值链中的位置。

利益相关者

PM 最重要的工作之一是利益相关者管理。 即使您在预算范围内按时交付，您的团队也可能正在处理过时的利益相关者需求。 或者，如果利益相关者没有足够的信息，他们可能不会投资于您的项目。 利益相关者管理是一项持续的日常任务，但在接管项目的一开始有一些重要的事情需要考虑。

项目经理知识手册 (PMBOK) 有一整章介绍了使用必要的工具和方法来识别利益相关者。 这项工作非常重要，需要一些时间，但以下是您在第一天应该关注的最重要的利益相关者群体：

• 项目团队。 这包括开发人员、设计师、QA 专家等团队成员。 您的团队可以让您深入了解产品和业务决策的历史以及它如何影响他们之前的工作。 这可以帮助您识别未来可能重复的挑战。
• 项目资助。 这可以是一个人（您的直接经理或初创公司联合创始人）或企业内的一群人，他们构思了项目并为其获得了资金。 项目发起人是项目的拥护者，应该是您联系以了解现有项目及其历史的第一批利益相关者之一。
• 投资组合经理或项目经理。 这些角色可能不会出现在所有公司中； 但是，他们通常同时管理多个功能和与业务相关的项目。 他们将帮助您将您的项目置于更广泛的背景下，并确定您是否应该参与任何相关项目和其他 PM。
• 客户或用户。 无论您是在开发 B2C、B2B 还是内部产品，您的项目仍然会有某种用户组。 如果您的团队包括产品经理，那么他们应该能够提供该利益相关者群体及其期望的概述。 否则，请联系他们以了解他们当前的反馈以及他们对您的项目未来的期望。

一旦您确定了这些利益相关者，您就可以制作一个 RACI 矩阵，以更好地了解它们在整个项目结构中的位置，以及它们是否以及如何影响您的项目。

项目级别

你为什么要接管？

在查看预算、时间表、团队或其他任何东西之前，你应该问的第一个问题是，“你为什么要接管？” 三种情况最有可能：

• 以前没有项目经理，事情开始从裂缝中溜走。 当一个小而短的项目变得更大和更长时，通常会发生这种情况。 可能没有特别的问题，只是需要更多的结构和进度可见性。 实施本文中与您的项目相关的建议。
• 项目经理被免职或解雇。 如果是这种情况，那么您应该询问主要利益相关者最大的问题在哪里，并确保您一开始就专注于这些领域。 尝试找到一些速战速决的方法来获得利益相关者的信心和信任。
• 以前的项目经理离开了。 PM 离开是因为他们在某个地方得到了更好的报价，但利益相关者对他们的工作感到满意吗？ 如果是这样，请尽量保持现状，同时寻找改进的机会。 如果 PM 离开是因为他们与某些利益相关者相处不好，那么如果可能，请联系前任 PM 并讨论这个问题。 与相关利益相关者建立融洽关系对您来说至关重要。

范围、时间表和预算

与开始一个新项目相比，确定现有项目的范围是不同的。 在后一种情况下，您从利益相关者那里收集需求并根据您的预算定义范围。 当您接管时，可能有人已经完成了这项工作，现在您的工作是了解定义的范围是否现实和可实现。

第一个自然步骤是查看现有项目资产。 它可以是甘特图、工作分解结构 (WBS) 或敏捷积压和发布计划。 有时，您会受到公司内部团队投入的时间而不是直接预算的限制。 在这种情况下，试着弄清楚他们是否还有其他截止日期，以及您的项目是否会因为他们的其他承诺而延迟。

无论您发现什么，您都必须与您的主要利益相关者重新调整项目范围和时间表。 记住这个问题“你为什么要接管？” 不受管理的利益相关者期望可能是前任 PM 被删除的原因。 因此，在这种情况下，您被选中以确保不会再次发生这种情况。 结果可能证明范围、时间表或预算是不切实际的。 尽早得出这个结论，并与项目发起人讨论。 项目接管的初始阶段是纠正摆在您面前的错误的好时机，但是您等待解决这些问题的时间越长，您的利益相关者就越可能质疑您完成项目的能力。

寻找项目冠军

在探索项目及其利益相关者时，重要的是要更多地了解为项目成功投资的人。 其中一些利益相关者将成为有时称为项目拥护者的人。

这些人同意你的项目的原因，即使他们不直接负责。 他们会竭尽全力帮助您的项目取得成功。 例如，如果您正在构建一个新的时间跟踪应用程序，项目拥护者将是有兴趣看到您的项目在公司中完成和部署的人。

尽早识别它们很重要，因为它们可以为您的项目成功所需的内容提供宝贵的见解。 有时，他们还可以通过测试产品的早期版本并提供反馈或通过向同行宣传产品的重要性来间接帮助您。

通过与您的项目团队成员和最初为该计划开发概念的人交谈，尝试找到这些拥护者。 一旦找到，请务必让他们了解并更新您的项目生命周期。

团队级别

团队关系和结构

如果你接手一个项目，团队已经就位。 您首先需要将其视为一个常数，并弄清楚团队的结构、运作方式以及团队中的主要影响者是谁。 团队是为了这个项目而聚集的，还是过去曾一起工作过？ 团队处于哪个阶段——形成、冲击、规范或执行？ 团队是在同一地点还是远程？ 是否每个人都是员工，或者是否有承包商或自由职业者也在团队中工作。

所有这些问题都会影响您成功管理项目的能力，并且需要您在此过程中调整您的方法。 例如，如果您的团队仍处于风暴阶段，您将不得不介入并管理团队成员的关系，以推动他们正常化，然后才能达到最高绩效水平。 团队内部也可能处于不同的阶段。 如果您有几个独立的办公室，团队的不同部分可能会有非常不同的动态，您可能需要付出额外的努力来规范整个团队以及不同地点的团队动态。

此外，如果您有远程操作的团队成员，您将必须确保他们参与对话和日常决策。 否则，他们可能会开始觉得自己只是被分配了任务，而不是团队的真正成员。 每个人都可以使用相同的工具来提交新想法并对其进行处理，从而缓解这种情况。 例如，如果每个人都在 Slack 或其他远程协作工具上提交新想法，那么远程团队成员就有机会以平等的访问权限参与讨论。

团队动态和历史

如果之前的 PM 被移除，一个原因可能是他们无法有效地管理团队。 如果确实如此，请尝试找出问题的根本原因，并利用项目接管作为重新启动团队关系的机会。

此外，收集有关团队成员状态的所有非正式信息，以及他们彼此合作的历史。 这种隐性信息可以为您的团队表现或缺乏表现的原因提供一些关键见解。 例如，如果您的项目中有一个主导成员，其他人不敢挑战，那可能是他们是团队内部很多摩擦的根本原因。

人员配备和成长状况

在分析了项目范围、进度和预算之后，项目团队是否配备了足够的人员来完成项目？ 如果没有，请尝试找出情况背后的原因。 也许招聘过程中有障碍； 也许人力资源部无法找到需要的专家。

如果是这种情况，您可以尝试寻找远程专业人员或联系人事代理机构来填补所需的角色。 由于人员配备可能是许多项目的主要瓶颈之一，因此尽早进行很重要，因此在接管项目时检查是关键。

项目经理级别

对首相的期望

不同的公司和项目对项目经理应该做什么以及为什么做的期望非常不同。 为了避免以后出现混淆和分歧，重要的是要从客户的角度和团队所有其他成员的角度弄清楚对 PM 的期望。

例如，一些公司期望项目经理也应该是 Scrum master。 即使这是一个单独的角色，一些项目和公司的期望也超出了 PM 的原始工作描述。 在你开始一个项目之前，这可能并不完全清楚，所以一旦你这样做了，记得调查这个问题。

弄清楚如何衡量和评估项目经理的绩效也很重要。 您是否有一套明确的 KPI 来判断？ 还是您的团队的成功是您的利益相关者将使用的唯一绩效指标？ 您多久会进行一次绩效评估，是否会有人成为您的导师或公司“伙伴”？

由于这直接影响到项目经理，因此最好尽早执行此操作，以便能够按照预期执行。

采购流程

根据您的新团队在您面前的积压工作，您可能会在第一天或三个月后遇到与采购相关的任务。 即使是后一种情况，至少对贵公司的采购和供应商选择如何运作有一个大致的了解也是非常重要的。 这些知识将使您对积压项目和项目进度做出更好的决策，并可以帮助您避免意外延误。

无论您的公司规模如何，都会有一些采购流程，即使它没有在任何地方写下来。 询问您的直接经理或其他 PM 是如何选择和确认供应商的。 您可能需要创建提案请求 (RFP)，根据指定标准对所有提交进行排名，然后选择获胜者。

或者，该过程可能不那么严格，您可以独立选择供应商。 在这种情况下，请务必询问已经存在的供应商。 即使您的团队成员在这里工作的时间更长，他们也可能不了解平台的所有部分以及其他团队使用的不同供应商。 此外，询问您的直接经理是否需要与他们签署有关新供应商的信息以及您应如何提供此信息。

还要注意的另一件事是贵公司内部的服务水平协议 (SLA) 期望。 如果您的项目对业务至关重要，那么您应该寻找具有 24 小时支持和快速问题解决时间表的供应商。 如果期望值不是那么高，那么您可能会寻找响应时间更长的更便宜的选择。

创建供应商列表

如果还没有，请为您的项目创建一个现有的供应商列表。 您不必立即将其填写到 100%。 只需使用以下字段开始一个新文档：

• 名称 - 您可以超链接到他们的网站。
• 类别——一开始不要想太多，只要写下当时最有意义的东西，以后如果出现更清晰的类别就改变它。
• 简短描述——简短，足以让您或其他人了解供应商如何帮助您（电子商店支付、信息图表自由职业者）。
• 供应商联系方式 - 将这些信息放在手边是个好主意，因为它们可能会在电子邮件中丢失。
• 内部联系——如果您的团队或公司中有人与供应商或集成了第三方解决方案的开发人员保持联系。 这将是最了解供应商以及贵公司与它的合作的人。

拥有此列表将帮助您跟踪和管理与每个供应商相关的项目绩效。 此外，它将帮助您更好地了解项目的当前情况以及主要瓶颈可能在哪里。

结论

本指南和清单并非详尽无遗； 但是，它试图提供关于接管项目时应首先检查的事项的最佳概述。 其中一些可能很熟悉，而另一些可能不太熟悉，但是通过所有这些将确保您有一个坚实的基础来接管一个项目。

以下是一份汇总清单，供您将来参考。

关键要点——项目接管清单