適應成功——變革管理指南

執行摘要

變化是唯一不變的。 ——赫拉克利特

所有公司，無論大小，在其生命中的某個時刻都面臨著需要做出重大改變的時期。 無論是由於消費者偏好的變化，還是新競爭對手的進入，還是監管的影響，總是需要改變，而且通常可能是企業生命週期中的決定性時刻。 但是，如果變化在整個商業歷史中一直是不變的，那麼鑑於技術進步的快速和加速步伐，人們可能會說今天更是如此。 創新和採用之間的時間大大縮短（下圖左），給傳統業務帶來了巨大壓力，進而顯著縮短了它們的平均壽命（下圖右）。 如果有時間讓企業專注於變革管理，定義為“準備和支持個人、團隊和組織進行組織變革的所有方法的統稱”，那麼現在就是時候了。

但改變很難。 《哈佛商業評論》最近的一篇文章稱，大約 75% 的變革努力未能達到預期的效果。 麥肯錫的一項研究顯示類似的失敗率 (70%)。 波士頓諮詢集團引用自我報告的 CEO 數據表明“50% 的變革計劃未能實現其目標； 對於更複雜和雄心勃勃的計劃，失敗率上升到 75%”，並且“在過去的幾十年裡，這些失敗率基本保持不變。” IBM 相反聲稱只有 20% 的變革努力是成功的。

我親眼目睹了這種困境——一方面是變革的重要性和必要性，另一方面是有效執行變革的困難。 憑藉 20 多年在各行各業的公司財務職能方面的經驗，尤其是 10 年的首席財務官經驗，我不得不一次又一次地面對變革的挑戰。 有時，這些變革過程是成功的，並有助於推動組織達到新的高度。 但很多時候他們不是，導致停滯和沮喪。 因此，本文的目的很簡單：與讀者分享我來之不易的一些想法，即為什麼大多數變革管理工作會導致失敗或不合標準的結果，以及一些關於應該採取不同的做法以最大限度地提高這些努力的投資回報率。

為什麼變更管理項目會失敗？

如果我們要討論如何有效地實施變革管理項目，也許起點應該是回顧大多數變革管理項目失敗的原因。 我將回顧有關該主題的文獻（相當廣泛）以及我自己的經驗和觀點。

文獻評論

對變革管理文獻的回顧揭示了對失敗原因的相對強烈的一致性。 該主題最著名的貢獻來自 John P. Kotter，他在 1996 年出版了一本關於該主題的開創性書籍。 下圖總結了 John P. Kotter 確定的 8 個最大錯誤。

但進一步挖掘，為了對文獻進行更詳盡的總結，我選取了五篇最近的文章和研究，並列出了最常被引用的失敗原因。 結果很有趣（見下表）。 從數據來看，80% 的文章都提到計劃不周和缺乏承諾是失敗的主要原因。 似乎還有許多失敗的原因是相關的。 例如，糟糕的計劃或領導層的支持不足會自動導致糟糕的流程。

我對為什麼改變經常失敗的想法

在我的職業生涯中，我參與了多項變革計劃。 雖然我同意文獻中概述的各種問題，但我的觀點是，大多數這些舉措失敗的原因有一個更普遍和更重要的原因：領導不力。 通常情況下，變更管理項目定義明確，具有明確且可衡量的里程碑，並具有切合實際的實施時間表。 但通常阻礙這些流程的是一個更根本的問題：公司根本沒有準備好迎接變革。 公司領導者未能在公司內部創造一種文化、一種敘述和一種對變革的理解，這意味著，儘管有所有善意的計劃和里程碑，但組織沒有吸收變革，因此整個過程失敗了。

在我的職業生涯中，上述最明顯的例子與我參與的一個 SAP 實施項目有關。我們最初認為最難的部分是技術實施本身，但我們錯了。 到目前為止，最難面對的是不得不改變程序和人們習慣的工作方式。 在高級管理層，也在外部變革顧問的支持下啟動了變革流程。 然而，我們很早就意識到該組織缺乏清晰和共同的願景。 由於之前實施變革的嘗試都失敗了，我們決定完全停止該項目，儘管已經做出了巨大的努力，並回到繪圖板上。 我們的首要任務是將我們的努力集中在創造一種為變革做好準備的文化和工作環境上。

上面的例子說明了變革計劃失敗的大部分原因實際上歸結為領導層之間更普遍的潛在問題。 事實上，數據支持這個結論。 我上面的研究結果表明，三分之二的時間，失敗的責任可以歸咎於領導本身，而不是所討論的具體變革管理項目。 如果領導層沒有為變革做好充分準備，任何變革管理項目組幾乎肯定會失敗，無論使用的所有管理方法或工具如何。

NB One 必須區分一般業務領導和變革領導。 業務領導負責制定清晰的願景並根據正確的資源和人員管理組織，而變革領導負責在目標、流程規劃和執行方面的變革過程。 在我看來，變革領導力應該比業務領導團隊更廣泛地代表一個組織。 例如，與客戶進行日常直接接觸的人將確切地知道客戶對公司的看法。 另一方面，公司的 CEO 通常會收到經過過濾和有偏見的反饋。

我目睹的變革項目失敗的另一個常見原因與本文所說的變革戰鬥疲勞有關。 簡而言之，進行的變革項目越多，就越難。 如果以前的變革項目不成功，情況尤其如此——員工將變得越來越懷疑，變得不那麼開放，並願意為變革項目的成功做出必要的犧牲。

如何正確改變

考慮到以上所有因素，以下是我關於如何確保變革舉措成功的建議。

建立堅實的基礎

在啟動任何變更管理項目之前，必須建立一個堅實而成功的基礎。 變革是一個多步驟的過程，因此結構化方法至關重要。

在我看來，三個主要要素是：建立一個引人注目的商業案例、相應地規劃和有效溝通。

建立一個引人注目的商業案例

在我看來，變更管理應該基於業務案例來完成。 歸根結底，變革需要帶來結果（任何管理策略都應該如此）。 它應該有利於整體運營模式。

當存在風險時，財務建模需要成為流程的一部分。 它不會是最容易創建的模型，並且會有很多場景和假設，但它會提供基本信息。

相應地計劃

根據我的經驗，要做的最重要的事情之一是從您的組織在願景和一致性方面的位置清單開始。 這可能會得出痛苦的結論，但卻是必不可少的。

一旦完成，下一步應該是在啟動任何類型的變更管理計劃之前評估您的組織是否已準備好進行變更。 在這裡，您還應該包括領導力。 將您的員工分為 3 組很有用：

1. 擁抱變化的員工，
2. 追隨者——那些一旦被說服就會加入的人，以及
3. 拒絕改變的員工

在我看來，你應該至少有 15-20% 的員工在 A 組，50-60% 在 B 組，不超過 20% 在 C 組。有效地管理不同類別的員工將有助於獲得盡可能多的員工盡可能在船上。 總會有員工抵制變革。 將注意力集中在這個群體上是很有誘惑力的，但這個過程需要相當多的時間和精力。 我在關注 A 組和 B 組方面取得了更大的成功。一旦 C 組看到員工參與了變革，他們中的一部分就會跟進。

NB 鑑於上述情況，人力資源應在任何變更管理項目中發揮關鍵作用。

有效溝通

人為因素是變革項目失敗的最大原因之一。 變化意味著風險，因此，不喜歡變化是人性的一部分。 因此，管理層有效地傳達變革的必要性至關重要。

交流不能僅限於一次性電子郵件或市政廳會議。 信息被所有員工有效吸收需要時間。 如前所述，改變是一個多步驟的過程，因此，整個項目都需要溝通。

變化也不應該是糖衣。 雖然有時溝通可能會令人不快，但清晰透明是至關重要的。 清楚改變即將到來的事實以及原因。

最後，不要忽略以前失敗的變更過程，並清楚地概述為什麼此變更很重要以及為什麼以及如何工作。

執行變更管理

在我看來，失敗的一個重要原因經常被低估，這與創建合適的團隊來領導任何變革努力有關。 變革管理項目團隊不應僅由領導團隊的人員組成。 相反; 整個組織的人都應該參與其中。 公司的傳統等級組織結構並非旨在有效應對變化。 約翰·科特（John Kotter），前面提到的也許是關於變革管理主題的開創性著作的作者，他概述了在現有等級結構之外的第二個組織結構如何是正確的方法——我完全同意這一觀點。 這是確保所有需要的信息都呈現可見的唯一方法。 與客戶保持日常聯繫的銷售人員、對適當的消費者/市場趨勢有洞察力的營銷部門、提供新技術發展觀點的技術團隊以及提供數據的財務部門。

這種方法的最大挑戰是，您必須將來自各個學科的最優秀員工聚集在一個項目管理結構中，這反過來往往會造成資源限制。 不幸的是，這是一個不可避免的挑戰，但變革項目的重要性足以彌補這一挑戰。 外部資源也可以對成功的變革過程做出很好的貢獻。 考慮到失敗率，理論付諸實踐往往是瓶頸； 因此，利用在其他行業工作或經歷過成功變革軌蹟的外部資源的專業知識可能會很有用。 局外人是否像您一樣看待您的公司？ 這是一個非常有趣的問題，將提供有價值的見解。

最後，將變革融入組織的文化中。 當今最成功的公司是那些能夠成功適應和發展的公司。

賭注很高

正如現在希望變得清晰的那樣，變革管理是當今任何組織面臨的最重要挑戰之一。 因此，圍繞變革管理的行業出現爆炸式增長也就不足為奇了。 正如波士頓諮詢集團所指出的，“在過去幾年中，變革管理行業的年均增長率為 5%。 現在，世界各地的公司每年在變革管理諮詢上的花費接近 100 億美元。 有關該主題的出版物和報告激增。 它已成為許多商學院的主要學科。 組織正在認真地將其納入其運營模式：根據最近的一項調查，在 2003 年至 2013 年的十年間，採用“結構化方法”進行變革管理的受訪者比例從 32% 上升到 80%。”

但是考慮到失敗率，因此成本是巨大的。 除了自付費用和花費的時間外，失敗的變更管理流程對業務的影響是巨大的。 有無數公司要么完全倒閉，要么失去了曾經的主導市場地位。 想想百視達、黑莓或諾基亞。 最後，儘管量化更具挑戰性，但變革管理計劃失敗的動機方面不容忽視——員工士氣低落，導致生產力降低甚至更高的離職率。

因此，世界各地的組織為變革管理付出努力和思考的時機已經成熟。 通過精心策劃和有效執行的方法，公司可以確保他們不會掉隊並直面即將到來的技術顛覆浪潮。