دليل كامل حول كيفية تولي مشروع قائم بسلاسة

مقدمة

بصفتنا مديري مشاريع (PMs) ، نادرًا ما نتمتع برفاهية بدء مشروع من الصفر. في معظم الأوقات ، عندما ندير مشروعًا ، يكون قد بدأه بالفعل شخص آخر قبلنا. لتولي مثل هذه المشاريع بنجاح ، يتعين على مدير المشروع تطبيق نظام معين للتأكد من أخذ كل شيء في الاعتبار.

في هذا الدليل ، سنلخص أهم الخطوات التي نعتقد أنها ضرورية للاهتمام بها من خلال تقسيم مشكلتنا إلى خمسة مستويات مختلفة:

عملية الاستحواذ هذه مستقلة تمامًا عن المنهجية المستخدمة لتشغيل المشروع (Waterfall ، Agile ، إلخ) وتشير إلى نطاق المعلومات التي يجب جمعها والإجراءات التي يجب اتخاذها.

بصفتك مدير مشروع ، يجب أن تهدف إلى جمع كل المعلومات ذات الصلة في كل فئة من هذه الفئات بمجرد بدء المشروع. سيحدث بعض هذا بشكل طبيعي عندما تقابل زملائك الجدد وأعضاء الفريق. ومع ذلك ، ستتطلب منك أشياء أخرى أن تكون أكثر استباقية في إعداد الاجتماعات واسترداد المعلومات والتوثيق من المصادر الداخلية. أيًا كان الموقف الذي تجد نفسك فيه ، نأمل أن يكون هذا الدليل نقطة مرجعية مفيدة لك في التأكد من حصولك على انتقال سلس للمشروع.

مستوى الشركة

مهمة الشركة ورؤيتها

يقفز عدد كبير جدًا من مديري المشاريع إلى المهام اليومية دون الحصول على فهم جيد لرسالة الشركة ورؤيتها. قد تبدو هذه المصطلحات مبتذلة أو منفصلة عن الواقع اليومي للموظفين ، ومع ذلك لا يمكن التقليل من شأنها ، خاصة بالنسبة لرؤساء الشركات الذين يأخذون مشاريع ذات تاريخ موجود.

في بعض الحالات - عادةً في الشركات الصغيرة - قد لا يتم ذكرها صراحةً تمامًا. حالات أخرى ، نجد الرسالة والرؤية مجتمعين في بيان واحد - نوع من مبرر الوجود . ومع ذلك ، هناك سببان لضرورة قضاء بعض الوقت على الأقل في فهم كل من مهمة الشركة ورؤيتها عند توليك المشروع:

• إنه يوفر أساسًا عقليًا لنظرة عامة رفيعة المستوى. إذا لم تفهم المعنى على الفور ، فاطلب من مديرك المباشر أن يشرح لك المعنى ودعه يشرح كيف يفهمونه. ستجعل استيعاب أهداف العمل والمنتج والمشروع أسهل بكثير بالنسبة لك.
• يوفر الغرض لك ولفريقك. أي من هؤلاء أكثر إثارة؟

إذا استوعبت مهمة الشركة ورؤيتها ، فستجد هدفًا أكبر في مهامك اليومية ، خاصة عندما تصبح الأمور صعبة. علاوة على ذلك ، ستكون مجهزًا بشكل أفضل لإلهام فريقك وإنشاء هدف مشترك عند الضرورة.

ثقافة الشركة

تعد ثقافة الشركة جانبًا مهمًا يجب النظر إليه عند تولي مشروع ما ، خاصة في شركة جديدة. يمكن أن يكون لدى الشركات أنواع مختلفة جدًا من الثقافة ، والتي تؤثر على كيفية تواصل الأشخاص وعملهم معًا. يمكن أن تكون هذه المعلومات الوصفية حول النسيج الاجتماعي والعلاقات بين أجزاء مختلفة من الشركة مفيدة للغاية عند محاولة التفاوض بشأن الميزانيات أو التأثير على أصحاب المصلحة أو التواصل ببساطة مع الإدارات الأخرى.

على سبيل المثال ، تميل المؤسسات المالية التقليدية ، مثل البنوك ، إلى امتلاك ثقافة شركة صارمة للغاية لديها الكثير من القواعد غير المكتوبة حول كل شيء ، من قواعد اللباس إلى أي قسم لديه مسؤوليات محددة أو من يطلب المساعدة. يجب أن يؤخذ هذا في الاعتبار عند تولي المهمة حتى تتمكن من التوافق والعمل مع فريقك بشكل أفضل ضمن المعايير الثقافية التي اعتادوا عليها.

من ناحية أخرى ، تتمتع بعض الشركات الناشئة بثقافة بعيدة ، حيث نادرًا ما يلتقي الناس وجهًا لوجه. بدلاً من ذلك ، تحدث معظم التفاعلات الاجتماعية عبر أدوات ، مثل Slack و JIRA. قد تكون هذه الثقافة "عن بعد أولاً" غير مألوفة لمديري المشاريع القادمين من بيئة إدارة مشاريع تقليدية أكثر. في هذا السيناريو ، تأكد من أن لديك ميكروفونًا وكاميرا ويب جيدة لجعل الاتصال سلسًا قدر الإمكان. أيضًا ، تواصل مع الناس بانتظام لتعزيز العلاقات.

عند تولي مشروع ما ، كن على دراية بالمعايير الثقافية الموجودة في الشركة الجديدة وحاول تعديل أفعالك وأسلوب إدارتك وفقًا لذلك.

صنع القرار المحلي مقابل العالمي

داخل أي شركة ، هناك قرارات يمكن لمدير المشروع اتخاذها بمفرده بدلاً من القواعد والإجراءات التي يتعين عليهم اتباعها. تميل الإجراءات إلى التغيير مع نمو الشركة. يتم اتخاذ المزيد من القرارات على مستوى العالم للحد من الفوضى وتوحيد كيفية عمل الشركة.

من المهم فهم ذلك لأنه سيؤثر على كيفية اتخاذ القرارات في مشروعك لاحقًا في دورة حياة المشروع. على سبيل المثال ، يمكن أن تكون مسؤوليات مدير المشروع مختلفة تمامًا عبر شركة ناشئة مقارنة بالمؤسسة. بالطبع ، سيكون هناك دائمًا توزيع - على سبيل المثال ، عندما يمكن لرئيس الوزراء صياغة مسار عمل ولكنه يحتاج إلى موافقة من الإدارة العليا.

في ما يلي بعض المواقف وكيف ستختلف إذا تم اتخاذ القرارات محليًا أو عالميًا:

ستساعدك معرفة الحالة التي تقع فيها شركتك على الاستعداد لاتخاذ القرار في مشروعك.

مستوى الأعمال والمنتج

نموذج العمل

في الأيام الأولى من الاستيلاء على المشروع ، تحتاج إلى قضاء الوقت في إنشاء صورة ذهنية عالية المستوى للشركة بأكملها ، والعمل ، والمنتج ، وكيف يتناسب مشروعك مع هؤلاء. بطريقة أو بأخرى ، تجني شركتك الأموال لتكون قادرة على تنفيذ المهمة والرؤية.

لا تحتاج إلى قضاء الكثير من الوقت في حفظ جميع تدفقات الإيرادات ومقاييس النمو في المراحل الأولى من عملية الاستحواذ على المشروع. ومع ذلك ، حاول فهم كيفية انتقال الأموال داخل وخارج الشركة بالإضافة إلى محركات الإيرادات الرئيسية ومراكز التكلفة. اسأل أيضًا عما إذا كان هناك أي أهداف قصيرة إلى متوسطة المدى على مستوى الشركة (مثل دخول سوق جديد). ستساعدك المعرفة حول هذا على فهم الخيارات التي يتم اتخاذها بشكل أفضل وكيف ستؤثر على مشروعك في المستقبل.

المنتج

سيكون لشركتك منتج واحد أو عدة منتجات تدر إيرادات ، وسيكون مشروعك جزءًا من أحد هذه المنتجات. سيساعدك فهم المنتج في وضع مشروعك بشكل أفضل ضمن السياق الصحيح. مكان جيد للبدء هو اختبار المنتج بنفسك. فيما يلي قائمة بالأسئلة التي يجب أن تعالجها للحصول على فهم أولي أفضل للمنتج:

• هل المنتج داخلي أم خارجي؟
• من هم المستخدمون الرئيسيون للمنتج؟ هل يشتري نفس الأشخاص المنتج؟
• ما هي مرحلة هذا المنتج (MVP ، النمو ، الانخفاض)؟
• كيف يتم تسويق المنتج؟
• من هم المنافسون الرئيسيون؟

ستساعدك معرفة الإجابات على هذه الأسئلة على فهم أسباب مشروعك بشكل أفضل وأين يتناسب مع سلسلة قيمة أعمال المنتج الإجمالية.

أصحاب المصلحة

واحدة من أهم وظائف رئيس الوزراء هي إدارة أصحاب المصلحة. حتى إذا كنت تقوم بالتنفيذ في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية ، فقد يعمل فريقك على تلبية احتياجات أصحاب المصلحة التي عفا عليها الزمن. بدلاً من ذلك ، إذا لم يكن لدى أصحاب المصلحة معلومات كافية ، فقد لا يتم استثمارهم في مشروعك. تعد إدارة أصحاب المصلحة مهمة يومية مستمرة ولكن هناك بعض الأشياء المهمة التي يجب مراعاتها في البداية عند تولي المشروع.

يحتوي كتاب معرفة مدير المشروع (PMBOK) على فصل كامل عن تحديد أصحاب المصلحة بالأدوات والمنهجيات اللازمة. هذا العمل مهم للغاية وسيستغرق بعض الوقت ، ولكن إليك أهم مجموعات أصحاب المصلحة التي يجب أن تبحث عنها في اليوم الأول:

• فريق المشروع. وهذا يشمل أعضاء الفريق مثل المطورين والمصممين وخبراء ضمان الجودة وغيرهم. يمكن لفريقك أن يزودك برؤية عميقة في تاريخ المنتج وقرارات العمل وكيف أثر ذلك على عملهم سابقًا. يمكن أن يساعدك هذا في تحديد التحديات التي قد تتكرر في المستقبل.
• راعي المشروع. يمكن أن يكون هذا شخصًا واحدًا (مديرك المباشر أو أحد مؤسسي بدء التشغيل) أو مجموعة من الأشخاص داخل المؤسسة ، ممن وضعوا تصورًا للمشروع ووفروا التمويل له. راعي المشروع هو بطل المشروع ويجب أن يكون أحد أصحاب المصلحة الأوائل الذين تتصل بهم للحصول على نظرة عامة على المشروع الحالي وتاريخه.
• مدير محفظة أو مدير برنامج. قد لا تكون هذه الأدوار موجودة في جميع الشركات ؛ ومع ذلك ، فإنهم عادة ما يديرون وظائف متعددة ومشاريع متعلقة بالأعمال التجارية في وقت واحد. سوف يساعدونك في وضع مشروعك في سياق أوسع ومعرفة ما إذا كان هناك أي مشاريع ذات صلة ورؤساء تنفيذيين آخرين يجب عليك المشاركة فيها.
• العملاء أو المستخدمون. سواء كنت تعمل على B2C أو B2B أو منتج داخلي ، سيظل مشروعك يحتوي على نوع من مجموعة المستخدمين. إذا كان فريقك يضم مدير منتج ، فيجب أن يكونوا قادرين على تقديم نظرة عامة على مجموعة أصحاب المصلحة وتوقعاتهم. بخلاف ذلك ، اتصل بهم لفهم ملاحظاتهم الحالية وما يتوقعونه من مشروعك في المستقبل.

بمجرد تحديد أصحاب المصلحة هؤلاء ، يمكنك إنشاء مصفوفة RACI لفهم أفضل لمكان ملاءمتها في الهيكل العام للمشروع ، وما إذا كانت ستؤثر على مشروعك وكيف.

مستوى المشروع

لماذا تتولى زمام الأمور؟

السؤال الأول الذي يجب أن تطرحه حتى قبل النظر إلى الميزانية أو الجدول الزمني أو الفريق أو أي شيء آخر هو ، "لماذا تتولى المسؤولية؟" ثلاثة سيناريوهات منطقية:

• لم يكن هناك مدير مشروع من قبل وبدأت الأمور تتسرب من خلال الثغرات. يحدث هذا عادةً عندما يصبح المشروع الصغير والقصير أكبر وأطول. قد لا تكون هناك مشاكل معينة ، فقط هناك حاجة إلى مزيد من الرؤية الهيكلية والتقدم. نفذ الاقتراحات الواردة في هذه المقالة ذات الصلة بمشروعك.
• تمت إزالة مدير المشروع أو فصله. إذا كانت هذه هي الحالة ، فعليك أن تسأل أصحاب المصلحة الرئيسيين عن أكبر المشاكل وتأكد من أنك تركز على تلك المجالات في البداية. حاول العثور على بعض المكاسب السريعة لكسب ثقة وثقة أصحاب المصلحة.
• غادر مدير المشروع السابق. هل غادر رئيس الوزراء لأنهم حصلوا على عرض أفضل في مكان ما ولكن أصحاب المصلحة كانوا سعداء بعملهم؟ إذا كان الأمر كذلك ، فحاول الحفاظ على الوضع الراهن أثناء البحث عن فرص للتحسين. إذا غادر رئيس الوزراء لأنهم لم يكونوا متوافقين مع بعض أصحاب المصلحة ، إذا أمكن ، اتصل برئيس الوزراء السابق وناقش هذا الأمر. سيكون بناء علاقة مع أصحاب المصلحة المعنيين ذا أهمية أساسية بالنسبة لك.

النطاق والجدول الزمني والميزانية

يختلف تحديد نطاق المشروع الحالي مقارنة بوقت بدء مشروع جديد. في الحالة الأخيرة ، تقوم بجمع المتطلبات من أصحاب المصلحة وتحديد النطاق بناءً على الميزانية التي لديك. عندما تتولى المسؤولية ، من المفترض أن يكون شخص ما قد قام بهذا العمل ، وتتمثل مهمتك الآن في فهم ما إذا كان النطاق المحدد واقعيًا وقابل للتحقيق.

الخطوة الطبيعية الأولى هي النظر في أصول المشروع الحالية. يمكن أن يكون مخطط جانت أو هيكل تقسيم العمل (WBS) أو تراكم Agile وخطة الإصدار. في بعض الأحيان ، ستكون مقيدًا بساعات مخصصة بواسطة فرق الشركة الداخلية بدلاً من الميزانية المباشرة. في هذه الحالة ، حاول معرفة ما إذا كان لديهم أي مواعيد نهائية أخرى وما إذا كان يمكن تأجيل مشروعك بسبب التزاماتهم الأخرى.

أيا كان ما تجده ، عليك إعادة تنظيم نطاق المشروع والجدول الزمني مع أصحاب المصلحة الرئيسيين. تذكر السؤال "لماذا تتولى زمام الأمور؟" قد تكون توقعات أصحاب المصلحة غير المُدارة هي السبب وراء إزالة رئيس الوزراء السابق. وبالتالي ، في هذه الحالة ، تم اختيارك للتأكد من عدم حدوث ذلك مرة أخرى. قد يتضح أن النطاق أو الجدول الزمني أو الميزانية غير واقعية. تعال إلى هذا الاستنتاج في أقرب وقت ممكن وناقشه مع راعي المشروع. تعتبر المراحل الأولية من الاستيلاء على المشروع وقتًا جيدًا لتصحيح الأخطاء التي ارتُكبت أمامك ، ولكن كلما طال الانتظار لحل هذه المشكلات ، كلما شكك أصحاب المصلحة في قدرتك على إكمال المشروع.

البحث عن أبطال المشروع

أثناء استكشاف المشروع وأصحاب المصلحة فيه ، من المهم معرفة المزيد عن الأشخاص الذين استثمروا في نجاح مشروعك. سيكون بعض أصحاب المصلحة هؤلاء هم من يطلق عليهم أحيانًا أبطال المشروع.

هؤلاء هم الأشخاص الذين يتفقون مع سبب مشاريعك حتى لو لم يكونوا مسؤولين بشكل مباشر عنها. سوف يبذلون قصارى جهدهم لمساعدة مشروعك على النجاح. على سبيل المثال ، إذا كنت تنشئ تطبيقًا جديدًا لتتبع الوقت ، فسيكون أبطال المشروع أشخاصًا مهتمين برؤية مشروعك مكتملًا ونشره في الشركة.

من المهم تحديدها مبكرًا لأنها يمكن أن توفر معلومات قيمة حول ما هو مطلوب لنجاح مشروعك. في بعض الأحيان يمكنهم أيضًا مساعدتك بشكل غير مباشر عن طريق اختبار الإصدارات المبكرة من المنتج وتقديم الملاحظات أو من خلال الدعوة إلى أهمية المنتج لأقرانهم.

حاول العثور على هؤلاء الأبطال من خلال التحدث إلى زملائك في المشروع والأشخاص الذين طوروا مفهومًا للمبادرة في الأصل. بمجرد العثور عليها ، تأكد من إبقائهم على اطلاع دائم ومحدث بدورة حياة مشروعك.

مستوى الفريق

علاقات الفريق والهيكل

إذا كنت تتولى مشروعًا ، فسيكون الفريق جاهزًا بالفعل. تحتاج أولاً إلى التعامل معه على أنه ثابت ومعرفة كيفية هيكلة الفريق ، وكيف يعمل ، ومن هم المؤثرون الرئيسيون داخل الفريق. هل تم تجميع الفريق من أجل هذا المشروع فقط أم أنه عمل معًا في الماضي؟ في أي مرحلة يتواجد الفريق - التشكيل ، أو الاقتحام ، أو وضع المعايير ، أو الأداء؟ هل الفريق موجود في نفس الموقع أم بعيد؟ هل كل شخص موظف أم هناك متعاقدون أو مستقلون يعملون أيضًا في الفريق.

ستؤثر كل هذه الأسئلة على قدرتك على إدارة المشروع بنجاح وستتطلب منك تعديل نهجك على طول الطريق. على سبيل المثال ، إذا كان فريقك لا يزال في مرحلة العاصفة ، فسيتعين عليك التدخل وإدارة علاقات أعضاء الفريق لدفعهم إلى تطبيعهم قبل أن يتمكنوا من الوصول إلى أقصى مستوى من الأداء. قد يكون الفريق أيضًا في مراحل منفصلة داخل نفسه. إذا كان لديك عدد قليل من المكاتب المنفصلة ، يمكن أن يكون لأجزاء مختلفة من الفريق ديناميكية مختلفة تمامًا ، وقد تحتاج إلى بذل جهد إضافي لتطبيع ديناميكية الفريق عبر الفريق ولكن أيضًا عبر مواقع مختلفة.

أيضًا إذا كان لديك أعضاء فريق يعملون عن بُعد ، فسيتعين عليك التأكد من تضمينهم في المحادثات واتخاذ القرارات اليومية. خلاف ذلك ، يمكنهم البدء في الشعور وكأنهم فقط تم تكليفهم بمهام وأنهم ليسوا جزءًا حقيقيًا من الفريق. يمكن للجميع التخفيف من ذلك باستخدام نفس الأدوات لتقديم أفكار جديدة والعمل عليها. على سبيل المثال ، إذا تم تقديم أفكار جديدة على Slack أو أداة تعاون عن بعد أخرى من قبل الجميع ، فهذا يعطي فرصة لأعضاء الفريق عن بُعد للانضمام إلى المناقشات على مستوى وصول متساوٍ.

ديناميات الفريق والتاريخ

إذا تمت إزالة رئيس الوزراء السابق ، فقد يكون أحد الأسباب هو عدم تمكنهم من إدارة الفريق بشكل فعال. إذا كان الأمر كذلك ، فحاول اكتشاف الأسباب الجذرية للمشكلات واستخدم الاستيلاء على المشروع كفرصة لإعادة علاقات الفريق.

اجمع أيضًا كل المعلومات غير الرسمية حول حالات أعضاء الفريق وتاريخهم في العمل مع بعضهم البعض. يمكن أن توفر هذه المعلومات الضمنية بعض الأفكار الرئيسية حول أسباب أداء فريقك أو عدمه. على سبيل المثال ، إذا كان هناك عضو مهيمن في مشروعك ويخشى الآخرون من تحديه ، فقد يكون السبب الجذري لكثير من الاحتكاك داخل الفريق.

التوظيف وحالة النمو

بعد تحليل نطاق المشروع والجدول الزمني والميزانية ، هل يبدو أن فريق المشروع مزود بعدد كافٍ من الموظفين لإكمال المشروع؟ إذا لم يكن كذلك ، فحاول معرفة الأسباب الكامنة وراء الموقف. ربما هناك مانع في عملية التوظيف ؛ ربما لم تتمكن الموارد البشرية من العثور على المتخصصين المطلوبين.

إذا كان هذا هو الحال ، يمكنك محاولة البحث عن محترفين عن بعد أو التواصل مع وكالات التوظيف لملء الأدوار المطلوبة. نظرًا لأن التوظيف يمكن أن يكون أحد الاختناقات الرئيسية للعديد من المشاريع ، فمن المهم أن تقوم بذلك في وقت مبكر ، لذلك من المهم التحقق عند تولي المشروع.

مدير المشروع

توقعات رئيس الوزراء

لدى الشركات والمشاريع المختلفة توقعات مختلفة جدًا حول ما يجب على مديري المشاريع فعله ولماذا. لتجنب الارتباك والخلافات في وقت لاحق ، من المهم معرفة ما هو متوقع من رئيس الوزراء من منظور العميل ومن منظور جميع أعضاء الفريق الآخرين.

على سبيل المثال ، تتوقع بعض الشركات أن يكون مدير المشروع أيضًا خبيرًا في Scrum. حتى لو كان هذا دورًا منفصلاً ، فإن لدى بعض المشاريع والشركات توقعات تتجاوز الوصف الوظيفي الأصلي لرئيس الوزراء. قد لا يكون هذا واضحًا تمامًا قبل أن تبدأ مشروعًا ، لذا تذكر أن تبحث في هذا الأمر بمجرد القيام بذلك.

من المهم أيضًا معرفة كيفية قياس وتقييم أداء مدير المشروع. هل سيكون لديك مجموعة واضحة من مؤشرات الأداء الرئيسية التي ستحكم عليها؟ أم أن نجاح فريقك هو مؤشر الأداء الوحيد الذي سيستخدمه أصحاب المصلحة؟ كم مرة ستحصل على تقييمات الأداء ، وهل سيكون لديك شخص ما سيكون مرشدك أو "رفيقك" في الشركة؟

نظرًا لأن هذا يؤثر على مدير المشروع بشكل مباشر ، فمن الجيد القيام بذلك في أقرب وقت ممكن لتكون قادرًا على الأداء وفقًا للتوقعات.

عملية الشراء

اعتمادًا على نوع الأعمال المتراكمة التي لدى فريقك الجديد أمامك ، يمكن أن تصطدم بمهمة متعلقة بالمشتريات في اليوم الأول أو بعد ثلاثة أشهر. حتى لو كانت هذه هي الحالة الأخيرة ، فمن المهم جدًا أن يكون لديك على الأقل فكرة تقريبية عن كيفية عمل المشتريات واختيار البائعين في شركتك. ستتيح لك هذه المعرفة اتخاذ قرارات أفضل بشأن بنود الأعمال المتراكمة والجدول الزمني للمشروع ويمكن أن تساعدك على تجنب التأخيرات غير المتوقعة.

مهما كان حجم شركتك ، ستكون هناك بعض الإجراءات للمشتريات حتى لو لم يتم تدوينها في أي مكان. اسأل مديرك المباشر أو مديري المشاريع الآخرين عن كيفية اختيار البائعين وتأكيدهم. قد يُطلب منك إنشاء طلب عرض (RFP) ، وترتيب جميع عمليات الإرسال بناءً على معايير محددة ، واختيار الفائز.

بدلاً من ذلك ، قد تكون العملية أقل صرامة ويمكنك اختيار البائعين بشكل مستقل. في هذه الحالة ، تأكد من أن تسأل عن البائعين الموجودين بالفعل. على الرغم من أن أعضاء فريقك يعملون هنا لفترة أطول ، فقد لا يكونوا على دراية بجميع أجزاء النظام الأساسي والموردين المختلفين الذين تستخدمهم الفرق الأخرى. اسأل مديرك المباشر أيضًا عما إذا كنت بحاجة إلى تسجيل الخروج معهم بشأن البائعين الجدد وكيف يجب عليك تقديم هذه المعلومات.

هناك شيء آخر يجب ملاحظته وهو توقعات اتفاقية مستوى الخدمة (SLA) داخل شركتك. إذا كان مشروعك مهمًا للأعمال ، فيجب أن تبحث عن البائعين الذين لديهم دعم على مدار 24 ساعة وأطر زمنية لحل المشكلات بسرعة. إذا لم تكن التوقعات عالية ، فقد تبحث عن خيارات أرخص مع أوقات استجابة أطول.

قم بإنشاء قائمة البائعين

إذا لم يكن هناك أحد في مكانه بالفعل ، فابدأ قائمة الموردين الحالية لمشروعك. لا يتعين عليك تعبئته بنسبة 100٪ على الفور. ما عليك سوى بدء مستند جديد بالحقول التالية:

• الاسم - يمكنك الارتباط التشعبي إلى موقع الويب الخاص بهم.
• الفئة - لا تفكر في هذا كثيرًا في البداية ، فقط اكتب ما هو أكثر منطقية في ذلك الوقت وقم بتغييره لاحقًا إذا ظهرت فئات أكثر وضوحًا.
• وصف موجز - كن موجزًا ​​، يكفي للسماح لك أو للآخرين بفهم كيفية قيام البائع بمساعدتك (مدفوعات المتجر الإلكتروني ، الرسوم البيانية بالقطعة).
• الاتصال بالمورد - فكرة جيدة أن تجعل هؤلاء في متناول اليد حيث يمكن أن يضيعوا في رسائل البريد الإلكتروني.
• جهة اتصال داخلية - إذا كان هناك شخص ما في فريقك أو الشركة على اتصال بالمورد أو المطور الذي قام بدمج حل جهة خارجية. سيكون هذا هو الشخص الذي يعرف أكثر عن البائع وتفاعل شركتك معه.

سيساعدك الحصول على هذه القائمة على تتبع وإدارة أداء المشروع المرتبط بكل بائع. أيضًا ، سيساعدك على الحصول على فهم أفضل للوضع الحالي في المشروع وأين قد تكون الاختناقات الرئيسية.

خاتمة

هذا الدليل وقائمة المراجعة ليسوا شاملين بأي حال من الأحوال ؛ ومع ذلك ، فإنه يحاول تقديم أفضل نظرة عامة ممكنة حول الأشياء التي يجب عليك التحقق منها أولاً عند تولي المشروع. قد يكون بعضها مألوفًا والبعض الآخر قد يكون أقل من ذلك ، ولكن المرور بكل هذه الأمور سيضمن أن لديك أساسًا متينًا لتولي المشروع.

فيما يلي قائمة مرجعية ملخصة يمكنك استخدامها للرجوع إليها في المستقبل.

الوجبات الجاهزة الرئيسية - قائمة مراجعة الاستيلاء على المشروع