Полное руководство о том, как беспрепятственно взять на себя управление существующим проектом

Введение

Как менеджеры проектов (PM), мы редко можем позволить себе роскошь начинать проект с нуля. Большую часть времени, когда мы управляем проектом, он уже был начат кем-то еще до нас. Чтобы успешно взять на себя такие проекты, менеджер проекта должен применять определенную дисциплину, чтобы убедиться, что все учтено.

В этом руководстве мы опишем наиболее важные шаги, на которые, по нашему мнению, необходимо обратить внимание, разбив нашу проблему на пять различных уровней:

Этот процесс поглощения полностью не зависит от методологии, используемой для запуска проекта (водопад, Agile и т. д.), и указывает объем информации, которую необходимо собрать, и действия, которые необходимо предпринять.

Как руководитель проекта, вы должны стремиться собрать всю необходимую информацию по каждой из этих категорий, как только начнете проект. Что-то из этого произойдет органично, когда вы встретитесь со своими новыми коллегами и членами команды. Однако другие вещи потребуют от вас большей активности при организации встреч, получении информации и документировании из внутренних источников. В какой бы ситуации вы ни оказались, мы надеемся, что это руководство станет для вас полезным ориентиром, чтобы обеспечить плавный переход от проекта к другому.

Уровень компании

Миссия и видение компании

Слишком много продакт-менеджеров берутся за повседневные задачи, не понимая миссии и видения компании. Эти термины могут показаться клише или оторванными от повседневной реальности сотрудников, но их нельзя недооценивать, особенно для продакт-менеджеров, берущихся за проекты с существующей историей.

В некоторых случаях — обычно в небольших компаниях — они могут не указываться вообще. В других других случаях мы обнаруживаем, что миссия и видение объединены в одно утверждение — своего рода raison d'etre . Тем не менее, вот две причины, по которым вам следует потратить хотя бы некоторое время на понимание как миссии, так и видения компании, когда вы берете на себя проект:

• Он обеспечивает ментальную основу для вашего общего обзора. Если вы не сразу улавливаете смысл, попросите своего непосредственного руководителя объяснить его для вас и позвольте ему объяснить, как он это понимает. Это значительно облегчит вам усвоение целей бизнеса, продукта и проекта.
• Это дает цель вам и вашей команде. Что из этого более увлекательно?

Если вы усвоите миссию и видение компании, вы найдете больше смысла в своих повседневных задачах, особенно когда возникают трудности. Кроме того, вы будете лучше подготовлены, чтобы вдохновлять свою команду и создавать общие цели, когда это необходимо.

Культура компании

Корпоративная культура — важный аспект, на который следует обращать внимание при принятии проекта, особенно в новой компании. Компании могут иметь очень разные типы культуры, которые влияют на то, как люди общаются и работают вместе. Эта метаинформация о социальной ткани и отношениях между различными частями компании может быть очень полезна при обсуждении бюджетов, влиянии на заинтересованные стороны или просто при общении с другими отделами.

Например, традиционные финансовые учреждения, такие как банки, как правило, имеют очень жесткую корпоративную культуру, в которой существует множество неписаных правил обо всем, от дресс-кода до того, какой отдел имеет конкретные обязанности или к кому обратиться за помощью. Это необходимо учитывать при приеме на работу, чтобы вы могли лучше вписаться и работать с вашей командой в рамках культурных норм, к которым они привыкли.

С другой стороны, некоторые стартапы имеют удаленную культуру, когда люди редко встречаются лично. Вместо этого большинство социальных взаимодействий происходит с помощью таких инструментов, как Slack и JIRA. Такая культура «сначала удаленно» может быть незнакома менеджерам проектов, пришедшим из более традиционной среды управления проектами. В этом случае убедитесь, что у вас есть хороший микрофон и веб-камера, чтобы сделать общение максимально плавным. Кроме того, регулярно обращайтесь к людям, чтобы развивать отношения.

Приступая к проекту, ознакомьтесь с культурными нормами, существующими в новой компании, и постарайтесь соответствующим образом скорректировать свои действия и стиль управления.

Локальное и глобальное принятие решений

В любой компании есть решения, которые руководитель проекта может принимать самостоятельно, в отличие от правил и процедур, которым он должен следовать. Процедуры имеют тенденцию меняться по мере роста компании. Во всем мире принимается больше решений, чтобы уменьшить хаос и стандартизировать работу компании.

Это важно понимать, потому что это повлияет на то, как вы сможете принимать решения в своем проекте позже в жизненном цикле проекта. Например, обязанности менеджера проекта могут сильно отличаться в стартапе и на предприятии. Конечно, всегда будет распределение — например, когда PM может сформулировать план действий, но ему потребуется одобрение высшего руководства.

Вот несколько ситуаций и то, как они будут отличаться, если решения будут приниматься локально или глобально:

Знание того, в какое дело попадает ваша компания, поможет вам подготовиться к принятию решений по вашему проекту.

Уровень бизнеса и продукта

Бизнес-модель

В первые дни поглощения проекта вам нужно потратить время на то, чтобы создать мысленную общую картину всей компании, бизнеса и продукта, а также того, как ваш проект вписывается в них. Так или иначе, ваша компания зарабатывает деньги, чтобы иметь возможность выполнять миссию и видение.

Вам не нужно тратить много времени на запоминание всех потоков доходов и показателей роста на начальных этапах поглощения проекта. Однако постарайтесь понять, как деньги приходят и уходят из компании, а также каковы основные источники доходов и центры затрат. Кроме того, поинтересуйтесь, есть ли у компании какие-либо крупные краткосрочные и среднесрочные цели (например, выход на новый рынок). Знания об этом помогут вам лучше понять принимаемые решения и то, как они повлияют на ваш проект в будущем.

Продукт

У вашей компании будет один или несколько продуктов, приносящих доход, и ваш проект будет частью одного из них. Понимание продукта поможет вам лучше разместить свой проект в правильном контексте. Хорошее место для начала — протестировать продукт самостоятельно. Ниже приведен список вопросов, на которые вы должны ответить, чтобы лучше понять продукт:

• Продукт внутренний или внешний?
• Кто основные пользователи продукта? Одни и те же люди покупают продукт?
• На какой стадии находится этот продукт (MVP, рост, снижение)?
• Как реализуется продукт?
• Кто основные конкуренты?

Знание ответов на эти вопросы поможет вам лучше понять причины вашего проекта и его место в общей цепочке создания ценности продуктового бизнеса.

Заинтересованные стороны

Одной из самых важных задач менеджера по проектам является управление заинтересованными сторонами. Даже если вы работаете вовремя и в рамках бюджета, ваша команда может работать над устаревшими потребностями заинтересованных сторон. В качестве альтернативы, если у заинтересованных сторон недостаточно информации, они могут не вкладываться в ваш проект. Управление заинтересованными сторонами — это непрерывная ежедневная задача, но есть несколько важных вещей, которые следует учитывать в самом начале, когда вы берете на себя проект.

В Книге знаний менеджера проектов (PMBOK) есть целая глава, посвященная выявлению заинтересованных сторон с помощью необходимых инструментов и методологий. Эта работа очень важна и займет некоторое время, но вот наиболее важные группы заинтересованных сторон, на которые вам следует обратить внимание в первый день:

• Проектная группа. Сюда входят члены команды, такие как разработчики, дизайнеры, специалисты по контролю качества и другие. Ваша команда может предоставить вам глубокое понимание истории продукта и бизнес-решений, а также того, как это повлияло на их работу ранее. Это может помочь вам определить проблемы, которые могут повториться в будущем.
• Спонсор проекта. Это может быть один человек (ваш непосредственный руководитель или соучредитель стартапа) или группа людей внутри предприятия, которые задумали проект и обеспечили для него финансирование. Спонсор проекта является сторонником проекта и должен быть одним из первых заинтересованных лиц, с которыми вы свяжетесь, чтобы получить обзор существующего проекта и его истории.
• Менеджер портфеля или менеджер программы. Эти роли могут быть не во всех компаниях; однако они обычно управляют несколькими функциями и проектами, связанными с бизнесом, одновременно. Они помогут вам поместить ваш проект в более широкий контекст и выяснить, есть ли какие-либо связанные проекты и другие продакт-менеджеры, которых вы должны привлечь.
• Клиенты или пользователи. Независимо от того, работаете ли вы над продуктом B2C, B2B или внутренним продуктом, в вашем проекте все равно будет какая-то группа пользователей. Если в вашей команде есть менеджер по продукту, то он должен быть в состоянии предоставить обзор этой группы заинтересованных сторон и их ожиданий. В противном случае свяжитесь с ними, чтобы узнать, каковы их текущие отзывы и что они ожидают от вашего проекта в будущем.

Как только вы определили эти заинтересованные стороны, вы можете составить матрицу RACI, чтобы лучше понять, где они вписываются в общую структуру проекта, и как они будут влиять на ваш проект.

Уровень проекта

Почему вы берете верх?

Самый первый вопрос, который вы должны задать, даже не взглянув на бюджет, расписание, команду или что-то еще: «Почему вы берете на себя управление?» Наиболее вероятны три сценария:

• Раньше не было менеджера проекта, и все пошло наперекосяк. Обычно это происходит, когда небольшой и короткий проект становится больше и длиннее. Особых проблем может и не быть, просто нужно больше структуры и видимости прогресса. Реализуйте предложения из этой статьи, относящиеся к вашему проекту.
• Менеджер проекта был удален или уволен. Если это так, вам следует спросить ключевых заинтересованных лиц, где были самые большие проблемы, и убедиться, что вы с самого начала сосредоточились на этих областях. Постарайтесь найти несколько быстрых побед, чтобы завоевать доверие заинтересованных сторон.
• Ушел предыдущий руководитель проекта. Ушел ли PM, потому что где-то получил более выгодное предложение, но заинтересованные стороны остались довольны его работой? Если да, постарайтесь сохранить статус-кво, ища возможности для улучшения. Если менеджер проекта ушел из-за того, что он не ладил с некоторыми заинтересованными сторонами, то, если возможно, свяжитесь с предыдущим менеджером проекта и обсудите это. Ключевое значение для вас будет иметь установление взаимопонимания с заинтересованными сторонами.

Объем, расписание и бюджет

Выяснение масштаба существующего проекта отличается от того, когда вы начинаете новый проект. В последнем случае вы собираете требования от заинтересованных сторон и определяете объем на основе имеющегося у вас бюджета. Когда вы вступаете во владение, кто-то предположительно проделал эту работу, и теперь ваша задача состоит в том, чтобы понять, реалистичен ли и достижим ли определенный объем.

Первым естественным шагом является просмотр существующих активов проекта. Это может быть диаграмма Ганта, структурная декомпозиция работ (WBS) или Agile-план невыполненных работ и выпусков. Иногда вы будете ограничены часами, выделенными внутренними командами компании, а не прямым бюджетом. В этом случае попытайтесь выяснить, есть ли у них какие-либо другие сроки и может ли ваш проект быть отложен из-за их других обязательств.

Что бы вы ни обнаружили, вы должны согласовать масштаб проекта и график с вашими ключевыми заинтересованными сторонами. Помните вопрос «Почему вы берёте верх?» Неуправляемые ожидания заинтересованных сторон могут быть причиной того, что предыдущий PM был удален. Таким образом, в этом случае вы были выбраны, чтобы убедиться, что это не повторится. Может оказаться, что объем, график или бюджет нереалистичны. Придите к такому выводу как можно раньше и обсудите его со спонсором проекта. Начальные этапы принятия проекта — хорошее время, чтобы исправить ошибки, допущенные до вас, но чем дольше вы откладываете решение этих проблем, тем больше ваши заинтересованные стороны могут сомневаться в вашей способности завершить проект.

Поиск чемпионов проекта

Изучая проект и его заинтересованные стороны, важно узнать больше о людях, которые вложили свой вклад в успех вашего проекта. Некоторые из этих заинтересованных сторон будут теми, кого иногда называют чемпионами проекта.

Это люди, которые согласны с целью ваших проектов, даже если они не несут за нее прямой ответственности. Они сделают все возможное, чтобы помочь вашему проекту добиться успеха. Например, если вы создаете новое приложение для учета рабочего времени, лидерами проекта будут люди, заинтересованные в том, чтобы ваш проект был завершен и развернут в компании.

Важно определить их на ранней стадии, потому что они могут дать ценную информацию о том, что необходимо для успеха вашего проекта. Иногда они также могут косвенно помочь вам, тестируя ранние версии продукта и предоставляя обратную связь или отстаивая важность продукта среди своих коллег.

Попробуйте найти этих чемпионов, поговорив с коллегами по проекту и людьми, которые изначально разработали концепцию инициативы. После обнаружения обязательно информируйте их и обновляйте информацию о жизненном цикле вашего проекта.

Уровень команды

Отношения и структура команды

Если вы берете на себя проект, команда уже будет на месте. Сначала вам нужно относиться к этому как к константе и выяснить, как устроена команда, как она работает и кто является главным влиятельным лицом внутри команды. Была ли команда собрана только для этого проекта или она работала вместе в прошлом? На каком этапе находится команда — формирование, штурм, нормирование или выполнение? Команда находится в одном месте или удаленно? Все ли сотрудники или есть подрядчики или фрилансеры, которые также работают в команде.

Все эти вопросы повлияют на вашу способность успешно управлять проектом и потребуют от вас корректировки вашего подхода на этом пути. Например, если ваша команда все еще находится на этапе штурма, вам придется вмешаться и управлять отношениями членов команды, чтобы подтолкнуть их к их нормализации, прежде чем они смогут достичь своего максимального уровня производительности. Команда также может находиться на отдельных этапах внутри себя. Если у вас несколько отдельных офисов, разные части команды могут иметь очень разную динамику, и вам, возможно, придется приложить дополнительные усилия, чтобы нормализовать динамику команды в команде, а также в разных местах.

Кроме того, если члены вашей команды работают удаленно, вам необходимо убедиться, что они участвуют в обсуждениях и принятии повседневных решений. В противном случае они могут начать чувствовать, что им просто поручают задачи, и они не являются реальной частью команды. Это можно смягчить, если все будут использовать одни и те же инструменты для представления новых идей и работы над ними. Если, например, все отправляют новые идеи в Slack или другой инструмент для удаленной совместной работы, это дает возможность удаленным членам команды присоединиться к обсуждениям на равном уровне доступа.

Динамика и история команды

Если предыдущий PM был удален, одной из причин могло быть то, что он не мог эффективно управлять командой. Если это так, попытайтесь выяснить первопричины проблем и используйте поглощение проекта как возможность перезапустить отношения в команде.

Также соберите всю неофициальную информацию о статусах членов команды и истории их совместной работы. Эта неявная информация может дать некоторые важные сведения о причинах эффективности вашей команды или ее отсутствия. Например, если в вашем проекте есть доминирующий участник, которому другие боятся бросить вызов, возможно, он является основной причиной больших трений в команде.

Кадровое обеспечение и статус роста

Проанализировав объем проекта, график и бюджет, кажется ли, что команда проекта достаточно укомплектована для завершения проекта? Если нет, попытайтесь выяснить причины сложившейся ситуации. Может быть, в процессе найма есть препятствие; возможно, HR не смог найти востребованных специалистов.

Если это так, вы можете попытаться найти удаленных специалистов или обратиться в кадровые агентства для заполнения необходимых вакансий. Поскольку кадры могут быть одним из основных узких мест для многих проектов, важно, чтобы вы сделали это на ранней стадии, поэтому это ключевой момент, который необходимо проверить при принятии проекта.

Уровень руководителя проекта

Ожидания от премьер-министра

У разных компаний и проектов очень разные ожидания относительно того, что должны делать менеджеры проектов и почему. Чтобы впоследствии избежать путаницы и разногласий, важно выяснить, что ожидается от PM как с точки зрения клиента, так и с точки зрения всех остальных членов команды.

Например, некоторые компании ожидают, что руководитель проекта также должен быть мастером Scrum. Даже если это отдельная роль, в некоторых проектах и ​​компаниях есть ожидания, выходящие за рамки первоначальной должностной инструкции PM. Это может быть не совсем ясно до того, как вы начнете проект, поэтому не забудьте проверить этот вопрос, как только вы это сделаете.

Важно также выяснить, как измеряется и оценивается производительность менеджера проекта. Собираетесь ли вы иметь четкий набор KPI, по которым вы будете судить? Или успех вашей команды — единственный показатель эффективности, который будут использовать заинтересованные стороны? Как часто у вас будут обзоры производительности, и будет ли у вас кто-то, кто будет вашим наставником или «приятелем» в компании?

Поскольку это напрямую влияет на руководителя проекта, лучше сделать это как можно раньше, чтобы иметь возможность работать в соответствии с ожиданиями.

Процесс закупок

В зависимости от того, какой бэклог у вашей новой команды перед вами, вы можете столкнуться с задачей, связанной с закупками, в первый день или через три месяца. Даже если это последний случай, очень важно иметь хотя бы приблизительное представление о том, как работают закупки и выбор поставщиков в вашей компании. Эти знания помогут вам принимать более обоснованные решения в отношении элементов невыполненной работы и графика проекта, а также помогут избежать непредвиденных задержек.

Каким бы ни был размер вашей компании, процесс закупок будет, даже если он нигде не прописан. Спросите у своего непосредственного руководителя или других менеджеров, как отбираются и подтверждаются поставщики. От вас может потребоваться создать запрос предложений (RFP), ранжировать все заявки на основе заданных критериев и выбрать победителя.

В качестве альтернативы процесс может быть менее строгим, и вы сможете выбирать поставщиков самостоятельно. В этом случае обязательно расспросите об уже существующих поставщиках. Даже если члены вашей команды работают здесь дольше, они могут не знать обо всех частях платформы и различных поставщиках, используемых другими командами. Кроме того, узнайте у своего непосредственного руководителя, нужно ли вам согласовывать с ним информацию о новых поставщиках и как предоставлять эту информацию.

Еще одна вещь, на которую следует обратить внимание, — это ожидания в рамках соглашения об уровне обслуживания (SLA) в вашей компании. Если ваш проект критически важен для бизнеса, вам следует искать поставщиков с круглосуточной поддержкой и быстрыми сроками решения проблем. Если ожидания не так высоки, возможно, вы ищете более дешевые варианты с более длительным временем отклика.

Создать список поставщиков

Если его еще не было, запустите существующий список поставщиков для вашего проекта. Не обязательно сразу заполнять его на 100%. Просто создайте новый документ со следующими полями:

• Имя – Вы можете дать гиперссылку на их сайт.
• Категория — не думайте об этом слишком много в начале, просто запишите то, что имеет наибольшее значение в данный момент, и измените это позже, если появятся более четкие категории.
• Краткое описание. Будьте краткими, чтобы вы или другие люди могли понять, как поставщик помогает вам (платежи в интернет-магазине, фрилансер по инфографике).
• Контакт с поставщиком — хорошая идея держать их под рукой, так как они могут потеряться в электронных письмах.
• Внутренний контакт — если в вашей команде или компании есть кто-то, кто поддерживает связь с поставщиком или разработчиком, который интегрировал стороннее решение. Это будет человек, который больше всего знает о поставщике и взаимодействии с ним вашей компании.

Наличие этого списка поможет вам отслеживать и управлять производительностью проекта, связанной с каждым поставщиком. Кроме того, это поможет вам лучше понять текущую ситуацию в проекте и узнать, где могут быть основные узкие места.

Заключение

Это руководство и контрольный список никоим образом не являются исчерпывающими; тем не менее, он пытается предоставить наилучший возможный обзор того, что вы должны проверить в первую очередь, приступая к проекту. Некоторые из них могут быть знакомы, а другие могут быть менее знакомыми, но, пройдя все это, вы убедитесь, что у вас есть прочная основа для того, чтобы взяться за проект.

Ниже приведен краткий контрольный список, который вы можете использовать в качестве справочного материала в будущем.

Ключевые выводы — Контрольный список для принятия проекта