Um guia completo sobre como assumir perfeitamente um projeto existente

Introdução

Como gerentes de projeto (PMs), raramente temos o luxo de iniciar um projeto do zero. Na maioria das vezes, quando gerenciamos um projeto, ele já foi iniciado por outra pessoa antes de nós. Para assumir esses projetos com sucesso, um gerente de projeto deve aplicar uma certa disciplina para garantir que tudo seja levado em consideração.

Neste guia, vamos delinear os passos mais importantes que achamos necessário prestar atenção, dissecando nosso problema em cinco níveis diferentes:

Esse processo de takeover é totalmente independente da metodologia utilizada para executar o projeto (Waterfall, Agile, etc.) e indica o escopo das informações a serem coletadas e as ações a serem tomadas.

Como gerente de projeto, você deve buscar reunir todas as informações relevantes em cada uma dessas categorias assim que iniciar o projeto. Parte disso acontecerá organicamente quando você conhecer seus novos colegas e membros da equipe. No entanto, outras coisas exigirão que você seja mais proativo ao marcar reuniões, recuperar informações e documentar de fontes internas. Seja qual for a situação em que você se encontre, esperamos que este guia seja um ponto de referência útil para você garantir uma transição tranquila do projeto.

Nível de companhia

Missão e Visão da Empresa

Muitos PMs saltam para as tarefas diárias sem entender bem a missão e a visão da empresa. Esses termos podem parecer clichês ou desvinculados da realidade cotidiana dos funcionários, mas não podem ser subestimados, especialmente para PMs que assumem projetos com histórico existente.

Em alguns casos – normalmente em empresas menores – eles podem não ser explicitamente declarados por completo. Em outros casos, encontramos a missão e a visão combinadas em uma declaração – uma espécie de raison d'être . No entanto, aqui estão duas razões pelas quais você deve gastar pelo menos algum tempo entendendo a missão e a visão da empresa ao assumir um projeto:

• Ele fornece uma base mental para sua visão geral de alto nível. Se você não entender instantaneamente o significado, peça ao seu gerente direto para detalhar para você e deixe-os explicar como eles o entendem. Isso tornará a internalização dos objetivos do negócio, produto e projeto muito mais fácil para você.
• Ele fornece propósito para você e sua equipe. Qual destes é mais emocionante?

Se você internalizar a missão e a visão da empresa, encontrará mais propósito em suas tarefas diárias, especialmente quando as coisas ficarem difíceis. Além disso, você estará mais bem equipado para inspirar sua equipe e criar um propósito compartilhado sempre que necessário.

Cultura da empresa

A cultura da empresa é um aspecto importante a ser observado ao assumir um projeto, especialmente em uma nova empresa. As empresas podem ter tipos de cultura muito diferentes, que afetam a forma como as pessoas se comunicam e trabalham juntas. Essas metainformações sobre o tecido social e as relações entre as diferentes partes da empresa podem ser muito úteis ao tentar negociar orçamentos, influenciar stakeholders ou simplesmente se comunicar com outros departamentos.

Por exemplo, instituições financeiras tradicionais, como bancos, tendem a ter uma cultura empresarial muito rígida que tem muitas regras não escritas sobre tudo, desde o código de vestimenta até qual departamento tem responsabilidades específicas ou a quem pedir ajuda. Isso precisa ser levado em consideração na hora de assumir para que você possa se encaixar melhor e trabalhar com sua equipe dentro das normas culturais a que estão acostumados.

Por outro lado, algumas startups têm uma cultura remota, onde as pessoas raramente se encontram pessoalmente. Em vez disso, a maioria das interações sociais acontece por meio de ferramentas, como Slack e JIRA. Essa cultura de “primeiro remoto” pode não ser familiar para os gerentes de projeto vindos de um ambiente de gerenciamento de projetos mais tradicional. Nesse cenário, certifique-se de ter um bom microfone e webcam para tornar a comunicação o mais perfeita possível. Além disso, entre em contato com as pessoas regularmente para promover relacionamentos.

Ao assumir um projeto, tome conhecimento das normas culturais que existem na nova empresa e tente ajustar suas ações e estilo de gestão de acordo.

Tomada de decisão local vs. global

Dentro de qualquer empresa, existem decisões que um gerente de projeto pode tomar por conta própria, em oposição às regras e procedimentos que eles devem seguir. Os procedimentos tendem a mudar à medida que a empresa cresce. Mais decisões são tomadas globalmente para reduzir o caos e padronizar a forma como a empresa opera.

É importante entender isso porque influenciará como você pode tomar decisões em seu projeto posteriormente no ciclo de vida do projeto. Por exemplo, as responsabilidades de um gerente de projeto podem ser muito diferentes em uma startup em comparação com uma empresa. É claro que sempre haverá uma distribuição – por exemplo, quando um PM pode formular um curso de ação, mas precisa da aprovação da alta administração.

Aqui estão algumas situações e como elas seriam diferentes se as decisões fossem tomadas local ou globalmente:

Saber em qual caso sua empresa se enquadra o ajudará a se preparar para a tomada de decisão em seu projeto.

Nível de negócio e produto

O Modelo de Negócios

Nos primeiros dias de uma aquisição de projeto, você precisa gastar tempo para criar uma imagem mental de alto nível de toda a empresa, negócio e produto, e como seu projeto se encaixa neles. De uma forma ou de outra, sua empresa está ganhando dinheiro para poder cumprir a missão e a visão.

Você não precisa gastar muito tempo memorizando todos os fluxos de receita e métricas de crescimento nos estágios iniciais de uma aquisição de projeto. No entanto, tente entender como o dinheiro entra e sai da empresa, bem como quais são os principais geradores de receita e centros de custo. Além disso, pergunte se existem grandes metas de curto a médio prazo para toda a empresa (como entrar em um novo mercado). Ter conhecimento sobre isso ajudará você a entender melhor as escolhas que estão sendo feitas e como elas impactarão seu projeto no futuro.

O produto

Sua empresa terá um ou vários produtos que estão gerando receita e seu projeto fará parte de um deles. Compreender o produto irá ajudá-lo a colocar melhor o seu projeto no contexto certo. Um bom lugar para começar é testar o produto você mesmo. Abaixo está uma lista de perguntas que você deve abordar para obter uma melhor compreensão inicial do produto:

• O produto é interno ou externo?
• Quem são os principais usuários do produto? As mesmas pessoas estão comprando o produto?
• Em que estágio este produto está (MVP, crescendo, diminuindo)?
• Como o produto é comercializado?
• Quem são os principais concorrentes?

Saber as respostas a essas perguntas o ajudará a entender melhor as razões do seu projeto e onde ele se encaixa na cadeia de valor geral do negócio do produto.

Partes interessadas

Um dos trabalhos mais importantes de um PM é o gerenciamento de partes interessadas. Mesmo se você estiver entregando no prazo e dentro do orçamento, sua equipe pode estar trabalhando em necessidades desatualizadas das partes interessadas. Alternativamente, se as partes interessadas não tiverem informações suficientes, elas podem não estar investindo em seu projeto. O gerenciamento das partes interessadas é uma tarefa contínua e diária, mas há algumas coisas importantes a serem consideradas no início ao assumir um projeto.

O Project Manager Book of Knowledge (PMBOK) tem um capítulo inteiro sobre a identificação das partes interessadas com as ferramentas e metodologias necessárias. Este trabalho é muito importante e levará algum tempo, mas aqui estão os grupos de partes interessadas mais importantes que você deve observar no primeiro dia:

• Equipe do Projeto. Isso inclui membros da equipe, como desenvolvedores, designers, especialistas em controle de qualidade e outros. Sua equipe pode fornecer uma visão profunda do histórico do produto e das decisões de negócios e como isso afetou seu trabalho anteriormente. Isso pode ajudá-lo a identificar os desafios que podem se repetir no futuro.
• Patrocinador do projeto. Pode ser uma pessoa (seu gerente direto ou cofundador de uma startup) ou um grupo de pessoas dentro de uma empresa, que concebeu o projeto e garantiu financiamento para ele. Um patrocinador de projeto é um defensor do projeto e deve ser um dos primeiros interessados ​​que você contata para obter uma visão geral do projeto existente e seu histórico.
• Gerente de Portfólio ou Gerente de Programa. Essas funções podem não estar presentes em todas as empresas; no entanto, eles geralmente gerenciam várias funções e projetos relacionados aos negócios de uma só vez. Eles ajudarão você a colocar seu projeto em um contexto mais amplo e descobrir se há projetos relacionados e outros PMs que você deve envolver.
• Clientes ou Usuários. Esteja você trabalhando em um produto B2C, B2B ou interno, seu projeto ainda terá algum tipo de grupo de usuários. Se sua equipe inclui um gerente de produto, ele deve ser capaz de fornecer uma visão geral desse grupo de partes interessadas e suas expectativas. Caso contrário, entre em contato com eles para entender qual é o feedback atual e o que eles esperam do seu projeto no futuro.

Depois de identificar essas partes interessadas, você pode criar uma matriz RACI para entender melhor onde elas se encaixam na estrutura geral do projeto e se e como elas afetarão seu projeto.

Nível do projeto

Por que você está assumindo?

A primeira pergunta que você deve fazer antes mesmo de olhar para o orçamento, cronograma, equipe ou qualquer outra coisa é: “Por que você está assumindo?” Três cenários são mais plausíveis:

• Não havia gerente de projeto antes e as coisas começaram a escorregar pelas rachaduras. Isso normalmente acontece quando um projeto pequeno e curto se torna maior e mais longo. Pode não haver problemas específicos, apenas que é necessária mais estrutura e visibilidade do progresso. Implemente as sugestões deste artigo relevantes para o seu projeto.
• O gerente de projeto foi removido ou demitido. Se este for o caso, então você deve perguntar aos principais interessados ​​onde estavam os maiores problemas e certificar-se de focar nessas áreas no início. Tente encontrar algumas vitórias rápidas para ganhar a confiança das partes interessadas.
• O gerente de projeto anterior saiu. O PM saiu porque recebeu uma oferta melhor em algum lugar, mas as partes interessadas estavam felizes com seu trabalho? Em caso afirmativo, tente manter o status quo enquanto procura oportunidades de melhoria. Se o PM saiu porque não estava se dando bem com algumas partes interessadas, se possível, entre em contato com o PM anterior e discuta isso. Construir um relacionamento com as partes interessadas em questão será de fundamental importância para você.

Escopo, Cronograma e Orçamento

Descobrir o escopo de um projeto existente é diferente de quando você está iniciando um novo projeto. No último caso, você reúne os requisitos das partes interessadas e define o escopo com base no orçamento que possui. Quando você está assumindo, alguém presumivelmente fez esse trabalho e agora seu trabalho é entender se o escopo definido é realista e alcançável.

O primeiro passo natural é examinar os ativos de projeto existentes. Pode ser um gráfico de Gantt, uma estrutura de divisão de trabalho (WBS) ou um backlog ágil e um plano de liberação. Às vezes, você será limitado por horas dedicadas por equipes internas da empresa em vez do orçamento direto. Nesse caso, tente descobrir se eles têm outros prazos e se seu projeto pode ser atrasado por causa de outros compromissos.

O que quer que você encontre, você precisa realinhar o escopo e o cronograma do projeto com seus principais interessados. Lembre-se da pergunta “Por que você está assumindo?” As expectativas não gerenciadas das partes interessadas podem ser a razão pela qual o PM anterior foi removido. Assim, neste caso, você foi selecionado para garantir que isso não aconteça novamente. Pode acontecer que o escopo, cronograma ou orçamento não sejam realistas. Chegue a essa conclusão o mais cedo possível e discuta-a com o patrocinador do projeto. Os estágios iniciais da aquisição do projeto são um bom momento para corrigir os erros cometidos antes de você, mas quanto mais você esperar para resolver esses problemas, mais seus stakeholders poderão questionar sua capacidade de concluir o projeto.

Encontrando Campeões do Projeto

Ao explorar o projeto e suas partes interessadas, é importante descobrir mais sobre as pessoas que investem no sucesso do seu projeto. Algumas dessas partes interessadas serão o que às vezes é chamado de campeões do projeto.

Essas são as pessoas que concordam com a causa de seus projetos mesmo que não sejam diretamente responsáveis ​​por ela. Eles farão de tudo para ajudar seu projeto a ter sucesso. Por exemplo, se você estiver criando um novo aplicativo de controle de tempo, os defensores do projeto seriam pessoas interessadas em ver seu projeto concluído e implantado na empresa.

É importante identificá-los antecipadamente porque eles podem fornecer informações valiosas sobre o que é necessário para que seu projeto seja bem-sucedido. Às vezes, eles também podem ajudá-lo indiretamente, testando versões iniciais do produto e fornecendo feedback ou defendendo a importância do produto para seus colegas.

Tente encontrar esses campeões conversando com seus colegas de equipe de projeto e pessoas que originalmente desenvolveram um conceito para a iniciativa. Uma vez encontrado, certifique-se de mantê-los informados e atualizados sobre o ciclo de vida do seu projeto.

Nível da equipe

Relações e estrutura da equipe

Se você estiver assumindo um projeto, a equipe já estará no local. Você primeiro precisa tratá-la como uma constante e descobrir como a equipe está estruturada, como ela opera e quem são os principais influenciadores dentro da equipe. A equipe foi reunida apenas para este projeto ou já trabalhou em conjunto no passado? Em que estágio a equipe está – formando, atacando, normatizando ou atuando? A equipe está localizada ou remota? Todos são funcionários ou existem contratados ou freelancers que também trabalham na equipe.

Todas essas perguntas afetarão sua capacidade de gerenciar o projeto com sucesso e exigirão que você ajuste sua abordagem ao longo do caminho. Por exemplo, se sua equipe ainda estiver na fase de tempestade, você terá que intervir e gerenciar os relacionamentos dos membros da equipe para forçá-los a normalizá-los antes que eles possam atingir seu nível máximo de desempenho. A equipe também pode estar em estágios separados dentro de si mesma. Se você tiver poucos escritórios separados, diferentes partes da equipe podem ter uma dinâmica muito diferente, e talvez seja necessário fazer um esforço extra para normalizar a dinâmica da equipe em toda a equipe, mas também em locais diferentes.

Além disso, se você tiver membros da equipe operando remotamente, precisará garantir que eles sejam incluídos nas conversas e na tomada de decisões do dia a dia. Caso contrário, eles podem começar a sentir que estão apenas recebendo tarefas e não são uma parte real da equipe. Isso pode ser mitigado por todos usando as mesmas ferramentas para enviar novas ideias e trabalhar nelas. Se, por exemplo, novas ideias forem enviadas no Slack ou em outra ferramenta de colaboração remota por todos, isso dará aos membros da equipe remota a chance de participar das discussões no mesmo nível de acesso.

Dinâmica e História da Equipe

Se o PM anterior foi removido, uma razão pode ter sido que eles não conseguiram gerenciar a equipe de forma eficaz. Se esse for o caso, tente descobrir as causas-raiz dos problemas e use a aquisição do projeto como uma oportunidade para reiniciar os relacionamentos da equipe.

Além disso, reúna todas as informações informais sobre os status dos membros da equipe e o histórico de trabalho entre eles. Essas informações tácitas podem fornecer alguns insights importantes sobre os motivos do desempenho de sua equipe ou da falta dele. Por exemplo, se houver um membro dominante em seu projeto que os outros tenham medo de desafiar, pode ser que ele seja a causa raiz de muitos atritos dentro da equipe.

Pessoal e Status de Crescimento

Tendo analisado o escopo, cronograma e orçamento do projeto, a equipe do projeto parece ter uma equipe adequada para concluir o projeto? Se não, tente descobrir as razões por trás da situação. Talvez haja um bloqueador no processo de contratação; talvez o RH não tenha conseguido encontrar os especialistas em demanda.

Se for esse o caso, você pode tentar procurar profissionais remotos ou entrar em contato com agências de pessoal para preencher as funções necessárias. Como a equipe pode ser um dos principais gargalos para muitos projetos, é importante que você faça isso desde o início, portanto, é fundamental verificar ao assumir o projeto.

Nível de gerente de projeto

Expectativas para o PM

Diferentes empresas e projetos têm expectativas muito diferentes sobre o que os gerentes de projeto devem fazer e por quê. Para evitar confusão e desacordos mais tarde, é importante descobrir o que se espera de um PM tanto da perspectiva do cliente quanto da perspectiva de todos os outros membros da equipe.

Por exemplo, algumas empresas esperam que um gerente de projeto também seja um Scrum master. Mesmo que esta seja uma função separada, alguns projetos e empresas têm expectativas que vão além da descrição original do trabalho de um GP. Isso pode não estar totalmente claro antes de você iniciar um projeto, então lembre-se de investigar esse assunto assim que o fizer.

É importante também descobrir como o desempenho do gerente de projeto é medido e valorizado. Você terá um conjunto claro de KPIs para julgar? Ou o sucesso de sua equipe é o único indicador de desempenho que seus stakeholders usarão? Com que frequência você terá avaliações de desempenho e terá alguém que será seu mentor ou um “amigo” da empresa?

Como isso impacta diretamente o gerente de projeto, é bom fazer isso o quanto antes para poder atuar de acordo com as expectativas.

Processo de procuração

Dependendo do backlog que sua nova equipe tem à sua frente, você pode ser atingido por uma tarefa relacionada a compras no primeiro dia ou após três meses. Mesmo que seja o último caso, é muito importante ter pelo menos uma ideia aproximada de como funciona o aprovisionamento e a seleção de fornecedores na sua empresa. Esse conhecimento permitirá que você tome melhores decisões sobre itens de backlog e cronograma do projeto e pode ajudá-lo a evitar atrasos inesperados.

Seja qual for o tamanho da sua empresa, haverá algum processo de aquisição mesmo que não esteja escrito em nenhum lugar. Pergunte ao seu gerente direto ou outros PMs como os fornecedores são selecionados e confirmados. Você pode ser solicitado a criar uma solicitação de proposta (RFP), classificar todos os envios com base em critérios especificados e escolher o vencedor.

Alternativamente, o processo pode ser menos rigoroso e você pode escolher fornecedores de forma independente. Nesse caso, certifique-se de perguntar sobre os fornecedores já existentes. Mesmo que os membros de sua equipe trabalhem aqui há mais tempo, eles podem não estar cientes de todas as partes da plataforma e dos diferentes fornecedores usados ​​por outras equipes. Além disso, pergunte ao seu gerente direto se você precisa assinar com eles sobre novos fornecedores e como você deve fornecer essas informações.

Mais uma coisa a ser observada são as expectativas do acordo de nível de serviço (SLA) dentro de sua empresa. Se o seu projeto for crítico para os negócios, você deve procurar fornecedores com suporte 24 horas e prazos rápidos de resolução de problemas. Se as expectativas não forem tão altas, você poderá procurar opções mais baratas com tempos de resposta mais longos.

Criar uma lista de fornecedores

Se ainda não houver uma, inicie uma lista de fornecedores existente para o seu projeto. Você não precisa preenchê-lo 100% imediatamente. Basta iniciar um novo documento com os seguintes campos:

• Nome – Você pode criar um link para o site deles.
• Categoria – Não pense muito nisso no começo, apenas escreva o que faz mais sentido no momento e mude depois se surgirem categorias mais claras.
• Breve descrição – Seja breve, apenas o suficiente para que você ou outras pessoas entendam como o fornecedor o ajuda (pagamentos em lojas virtuais, freelancer de infográficos).
• Contato do fornecedor – Uma boa ideia mantê-los à mão, pois eles podem se perder nos e-mails.
• Contato interno – Se houver alguém em sua equipe ou na empresa que está mantendo contato com o fornecedor ou um desenvolvedor que integrou uma solução de terceiros. Essa seria a pessoa que mais conhece o fornecedor e o envolvimento da sua empresa com ele.

Ter essa lista ajudará você a acompanhar e gerenciar o desempenho do projeto relacionado a cada fornecedor. Além disso, ajudará você a ter uma compreensão muito melhor da situação atual do projeto e onde podem estar os principais gargalos.

Conclusão

Este guia e lista de verificação não são exaustivos; no entanto, ele tenta fornecer a melhor visão geral possível sobre as coisas que você deve verificar primeiro ao assumir o projeto. Alguns deles podem ser familiares e outros nem tanto, mas passar por tudo isso garantirá que você tenha uma base sólida para assumir um projeto.

Abaixo está uma lista de verificação resumida que você pode usar para sua referência futura.

Principais conclusões - Lista de verificação de controle do projeto