既存のプロジェクトをシームレスに引き継ぐ方法に関する完全なガイド

序章

プロジェクトマネージャー（PM）として、プロジェクトを最初から始めるという贅沢はめったにありません。 ほとんどの場合、私たちがプロジェクトを管理するとき、それは私たちの前の誰かによってすでに開始されています。 このようなプロジェクトを成功させるには、プロジェクトマネージャーは、すべてが考慮されていることを確認するために特定の規律を適用する必要があります。

このガイドでは、問題を5つの異なるレベルに分類することにより、注意を払う必要があると思われる最も重要な手順の概要を説明します。

この引き継ぎプロセスは、プロジェクトの実行に使用される方法論（ウォーターフォール、アジャイルなど）から完全に独立しており、収集する情報の範囲と実行するアクションを示します。

プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを開始したらすぐに、これらの各カテゴリのすべての関連情報を収集することを目指す必要があります。 これのいくつかは、新しい同僚やチームメンバーに会うときに有機的に起こります。 ただし、他のことでは、会議の設定、情報の取得、および内部ソースからの文書化をより積極的に行う必要があります。 どのような状況であっても、このガイドがプロジェクトのスムーズな移行を確実にするための参考になることを願っています。

会社レベル

会社の使命とビジョン

あまりにも多くのPMが、会社の使命とビジョンを十分に理解せずに日常業務に飛び込んでいます。 これらの用語は、決まり文句に見えるか、従業員の日常の現実から切り離されているように見えるかもしれませんが、特に既存の歴史を持つプロジェクトを担当するPMにとっては、控えめに言うことはできません。

場合によっては（通常は中小企業の場合）、完全に明示されていない場合があります。 他のケースでは、使命とビジョンが1つのステートメント、つまり一種の存在意義に統合されていることがわかります。 ただし、プロジェクトを引き継ぐときに会社の使命とビジョンの両方を理解するために少なくともある程度の時間を費やす必要がある2つの理由があります。

• それはあなたのハイレベルな概観のための精神的な基盤を提供します。 すぐに意味がわからない場合は、直属の上司に分解してもらい、理解してもらいましょう。 これにより、ビジネス、製品、およびプロジェクトの目標の内部化がはるかに簡単になります。
• それはあなたとあなたのチームに目的を提供します。 これらのどれがよりエキサイティングですか？

会社の使命とビジョンを内面化すると、特に物事が困難になったときに、日常業務でより多くの目的を見つけることができます。 さらに、チームに刺激を与え、必要に応じて共通の目的を作成するための準備が整います。

企業文化

特に新会社では、企業文化はプロジェクトを引き継ぐ際に注目すべき重要な側面です。 企業は非常に異なるタイプの文化を持つことができ、それは人々のコミュニケーションや共同作業の方法に影響を与えます。 ソーシャルファブリックと会社のさまざまな部分間の関係に関するこのメタ情報は、予算を交渉したり、利害関係者に影響を与えたり、単に他の部門と通信したりするときに非常に役立ちます。

たとえば、銀行などの従来の金融機関は、服装規定から部門が特定の責任を負っている人や助けを求める人まで、すべてについて不文律がたくさんある非常に厳格な企業文化を持っている傾向があります。 引き継ぐ際には、これを考慮に入れる必要があります。そうすることで、チームが慣れ親しんだ文化的規範の範囲内でチームにうまく適合し、協力できるようになります。

一方、スタートアップの中には、人が直接会うことはめったにないという遠隔文化を持っているところもあります。 代わりに、ソーシャルインタラクションのほとんどは、SlackやJIRAなどのツールを介して行われます。 このような「リモートファースト」の文化は、従来のプロジェクト管理環境から来たプロジェクトマネージャーにはなじみがないかもしれません。 このシナリオでは、通信を可能な限りシームレスにするために、優れたマイクとWebカメラがあることを確認してください。 また、関係を育むために定期的に人々に手を差し伸べます。

プロジェクトを引き継ぐときは、新会社に存在する文化的規範を認識し、それに応じて行動と管理スタイルを調整するようにしてください。

ローカルとグローバルの意思決定

どの企業にも、従わなければならないルールや手順とは対照的に、プロジェクトマネージャーが自分で下すことができる決定があります。 会社が成長するにつれて、手順は変わる傾向があります。 混乱を減らし、会社の運営方法を標準化するために、グローバルにさらに多くの決定が下されます。

これは、プロジェクトのライフサイクルの後半でプロジェクトの意思決定を行う方法に影響を与えるため、理解することが重要です。 たとえば、プロジェクトマネージャーの責任は、企業と比較してスタートアップ全体で大きく異なる可能性があります。 もちろん、常に配布があります。たとえば、PMが一連の行動を策定できるが、上級管理職の承認が必要な場合です。

ここにいくつかの状況と、決定がローカルまたはグローバルに行われた場合にどのように異なるかを示します。

あなたの会社がどのケースに該当するかを知ることは、プロジェクトの意思決定の準備に役立ちます。

ビジネスおよび製品レベル

ビジネスモデル

プロジェクトの買収の最初の日には、会社全体、ビジネス、製品の精神的なハイレベルな全体像を作成し、プロジェクトがそれらにどのように適合するかを作成するために時間を費やす必要があります。 何らかの形で、あなたの会社は使命とビジョンを実行できるようにお金を稼いでいます。

プロジェクトの買収の初期段階では、すべての収益源と成長指標を記憶するために多くの時間を費やす必要はありません。 ただし、お金が会社に出入りする方法と、主な収益の原動力とコストセンターが何であるかを把握するようにしてください。 また、（新しい市場への参入など）全社的な短期から中期の大きな目標があるかどうかを尋ねます。 これについての知識があると、行われている選択と、それらが将来のプロジェクトにどのように影響するかをよりよく理解するのに役立ちます。

製品

あなたの会社には収益を生み出している1つまたは複数の製品があり、あなたのプロジェクトはそれらの1つの一部になります。 製品を理解することは、プロジェクトを適切なコンテキスト内に配置するのに役立ちます。 開始するのに適した場所は、製品を自分でテストすることです。 以下は、製品を最初に把握するために対処する必要のある質問のリストです。

• 製品は内部ですか、それとも外部ですか？
• 製品の主なユーザーは誰ですか？ 同じ人が製品を購入していますか？
• この製品はどの段階にありますか（MVP、成長、衰退）？
• 製品はどのように販売されていますか？
• 主な競争相手は誰ですか？

これらの質問に対する回答を知ることは、プロジェクトの理由と、それが製品ビジネスのバリューチェーン全体のどこに当てはまるかをよりよく理解するのに役立ちます。

利害関係者

PMの最も重要な仕事の1つは、利害関係者の管理です。 時間通りに予算内で納品している場合でも、チームは時代遅れの利害関係者のニーズに取り組んでいる可能性があります。 あるいは、利害関係者が十分な情報を持っていない場合、彼らはあなたのプロジェクトに投資されていない可能性があります。 利害関係者の管理は継続的な日常業務ですが、プロジェクトを引き継ぐ際に最初に考慮すべき重要なことがいくつかあります。

プロジェクトマネージャーの知識の本（PMBOK）には、必要なツールと方法論を使用して利害関係者を特定するための章全体があります。 この作業は非常に重要であり、時間がかかりますが、初日に確認する必要がある最も重要な利害関係者グループは次のとおりです。

• プロジェクトチーム。 これには、開発者、設計者、QA専門家などのチームメンバーが含まれます。 あなたのチームは、製品とビジネスの決定の歴史と、それが以前の彼らの仕事にどのように影響したかについての深い洞察をあなたに提供することができます。 これは、将来繰り返される可能性のある課題を特定するのに役立ちます。
• プロジェクト・スポンサー。 これは、プロジェクトを考案し、プロジェクトの資金を確保した1人の人物（直属のマネージャーまたはスタートアップの共同創設者）または企業内の人々のグループの場合があります。 プロジェクトスポンサーはプロジェクトのチャンピオンであり、既存のプロジェクトとその歴史の概要を把握するために最初に連絡する利害関係者の1人である必要があります。
• ポートフォリオマネージャーまたはプログラムマネージャー。 これらの役割は、すべての企業に存在するとは限りません。 ただし、これらは通常、複数の機能とビジネス関連のプロジェクトを同時に管理しています。 彼らはあなたがあなたのプロジェクトをより広い文脈に置き、あなたが従事すべき関連プロジェクトや他のPMがあるかどうかを理解するのを助けます。
• 顧客またはユーザー。 B2C、B2B、または内部製品のいずれで作業している場合でも、プロジェクトにはある種のユーザーグループがあります。 チームにプロダクトマネージャーが含まれている場合、チームはこの利害関係者グループの概要と彼らの期待を提供できるはずです。 それ以外の場合は、彼らに連絡して、現在のフィードバックと将来のプロジェクトに期待することを理解してください。

これらの利害関係者を特定したら、RACIマトリックスを作成して、それらがプロジェクト構造全体のどこに適合するか、およびそれらがプロジェクトに影響を与えるかどうか、またどのように影響するかをよりよく理解できます。

プロジェクトレベル

なぜあなたは引き継ぐのですか？

予算、スケジュール、チームなどを検討する前に最初に尋ねるべき質問は、「なぜあなたが引き継ぐのか」です。 3つのシナリオが最も妥当です。

• 以前はプロジェクトマネージャーがいなかったので、物事はすり抜け始めました。 これは通常、小さくて短いプロジェクトが大きくなり、長くなるときに発生します。 特に問題はないかもしれませんが、より多くの構造と進捗状況の可視性が必要なだけです。 プロジェクトに関連するこの記事の提案を実装します。
• プロジェクトマネージャーが削除または解雇されました。 この場合、主要な利害関係者に最大の問題がどこにあったかを尋ね、最初はそれらの領域に焦点を当てることを確認する必要があります。 利害関係者の信頼と信頼を得るために、いくつかの迅速な勝利を見つけるようにしてください。
• 前のプロジェクトマネージャーが去りました。 PMはどこかでより良いオファーを得たので去りましたが、利害関係者は彼らの仕事に満足していましたか？ もしそうなら、改善の機会を探している間、現状を維持するようにしてください。 一部の利害関係者とうまくやっていないためにPMが去った場合は、可能であれば、前のPMに連絡してこれについて話し合ってください。 問題の利害関係者との関係を構築することは、あなたにとって非常に重要です。

範囲、スケジュール、および予算

既存のプロジェクトの範囲を把握することは、新しいプロジェクトを開始するときとは異なります。 後者の場合、利害関係者から要件を収集し、予算に基づいてスコープを定義します。 あなたが引き継ぐとき、誰かがおそらくこの仕事をしました、そして今あなたの仕事は定義された範囲が現実的で達成可能であるかどうかを理解することです。

最初の自然なステップは、既存のプロジェクト資産を調べることです。 ガントチャート、作業分解図（WBS）、またはアジャイルバックログとリリース計画の場合があります。 場合によっては、直接の予算ではなく、社内のチームが費やす時間に制約されることがあります。 この場合、他の期限があるかどうか、および他のコミットメントのためにプロジェクトが遅れる可能性があるかどうかを把握するようにしてください。

見つけたものが何であれ、プロジェクトの範囲とスケジュールを主要な利害関係者と再調整する必要があります。 「なぜあなたは引き継ぐのですか？」という質問を覚えておいてください。 管理されていない利害関係者の期待が、前のPMが削除された理由である可能性があります。 したがって、この場合、これが二度と起こらないようにするためにあなたが選ばれました。 範囲、スケジュール、または予算が非現実的であることが判明する場合があります。 できるだけ早くこの結論に達し、プロジェクトスポンサーと話し合ってください。 プロジェクトの引き継ぎの初期段階は、前に犯した間違いを修正する良い機会ですが、これらの問題の解決を待つ時間が長くなるほど、利害関係者はプロジェクトを完了する能力に疑問を抱く可能性があります。

プロジェクトチャンピオンを見つける

プロジェクトとその利害関係者を調査する際には、プロジェクトの成功に投資している人々についてもっと知ることが重要です。 これらの利害関係者の一部は、プロジェクトチャンピオンと呼ばれることもあります。

これらは、直接責任を負わなくても、プロジェクトの原因に同意する人々です。 彼らはあなたのプロジェクトが成功するのを助けるために彼らの邪魔にならないでしょう。 たとえば、新しいタイムトラッキングアプリケーションを構築している場合、プロジェクトチャンピオンは、プロジェクトが完了して会社に展開されるのを見ることに関心のある人々です。

プロジェクトを成功させるために何が必要かについての貴重な洞察を提供できるため、それらを早期に特定することが重要です。 また、製品の初期バージョンをテストしてフィードバックを提供したり、製品の重要性を同僚に主張したりすることで、間接的に支援できる場合もあります。

プロジェクトのチームメートや、イニシアチブのコンセプトを最初に開発した人々と話をして、これらのチャンピオンを見つけてください。 見つかったら、プロジェクトのライフサイクルについて常に情報を提供し、最新の状態に保つようにしてください。

チームレベル

チームの関係と構造

プロジェクトを引き継ぐ場合、チームはすでに配置されています。 まず、それを定数として扱い、チームがどのように構成されているか、どのように機能しているか、チーム内の主な影響力者が誰であるかを理解する必要があります。 チームはこのプロジェクトのためだけに集まったのですか、それとも過去に一緒に働いたことがありますか？ チームは、フォーミング、ストーミング、ノーミング、パフォーマンスのどの段階にありますか？ チームは同じ場所にありますか、それとも離れていますか？ 全員が従業員ですか、それともチームで働く請負業者やフリーランサーがいますか。

これらの質問はすべて、プロジェクトを適切に管理する能力に影響を与え、途中でアプローチを調整する必要があります。 たとえば、チームがまだストーミングフェーズにある場合は、チームメンバーの関係に介入して管理し、チームメンバーが最大レベルのパフォーマンスに到達する前に、チームメンバーを正規化するようにプッシュする必要があります。 チームはまた、それ自体の中で別々の段階にあるかもしれません。 別々のオフィスがほとんどない場合、チームのさまざまな部分が非常に異なるダイナミクスを持つ可能性があり、チーム全体だけでなくさまざまな場所でもチームのダイナミクスを正規化するために余分な労力を費やす必要があります。

また、リモートで操作しているチームメンバーがいる場合は、それらが会話や日常の意思決定に含まれていることを確認する必要があります。 そうしないと、タスクが割り当てられているだけで、チームの実際のメンバーではないように感じる可能性があります。 これは、新しいアイデアを提出してそれに取り組むために同じツールを使用するすべての人によって軽減することができます。 たとえば、新しいアイデアがSlackまたは別のリモートコラボレーションツールで全員によって提出された場合、リモートチームメンバーが同等のアクセスレベルでディスカッションに参加する機会が与えられます。

チームのダイナミクスと歴史

前のPMが削除された場合、1つの理由は、チームを効果的に管理できなかったことである可能性があります。 その場合は、問題の根本的な原因を突き止め、プロジェクトの乗っ取りをチームの関係を再開する機会として利用してください。

また、チームメンバーのステータス、およびチームメンバーの相互作業の履歴に関するすべての非公式情報を収集します。 この暗黙の情報は、チームのパフォーマンスまたはパフォーマンスの欠如の理由に関するいくつかの重要な洞察を提供することができます。 たとえば、プロジェクト内に他の人が挑戦することを恐れている支配的なメンバーがいる場合、それはチーム内の多くの摩擦の根本的な原因である可能性があります。

人員配置と成長状況

プロジェクトの範囲、スケジュール、および予算を分析した結果、プロジェクトチームは、プロジェクトを完了するのに十分なスタッフが配置されているように見えますか？ そうでない場合は、状況の背後にある理由を見つけてみてください。 たぶん、採用プロセスにブロッカーがあります。 多分HRは需要のあるスペシャリストを見つけることができませんでした。

その場合は、リモートの専門家を探すか、必要な役割を果たすために人材派遣会社に連絡してみてください。 多くのプロジェクトでは人員配置が主要なボトルネックの1つになる可能性があるため、早い段階で人員配置を行うことが重要です。したがって、プロジェクトを引き継ぐときに確認することが重要です。

プロジェクトマネージャーレベル

PMへの期待

企業やプロジェクトが異なれば、プロジェクトマネージャーが何をすべきか、そしてその理由について非常に異なる期待があります。 後で混乱や意見の不一致を避けるために、クライアントの観点とチームの他のすべてのメンバーの観点の両方からPMに何が期待されるかを理解することが重要です。

たとえば、一部の企業は、プロジェクトマネージャーがスクラムマスターでもあることを期待しています。 これが別の役割であっても、一部のプロジェクトや企業は、PMの元の職務記述書を超える期待を抱いています。 プロジェクトを開始する前にこれが完全に明確ではない可能性があるため、プロジェクトを開始したら、この問題を精査することを忘れないでください。

プロジェクトマネージャーのパフォーマンスがどのように測定され、評価されるかを理解することも重要です。 判断するKPIの明確なセットを用意しますか？ それとも、チームの成功は、利害関係者が使用する唯一のパフォーマンス指標ですか？ どのくらいの頻度で業績評価を行いますか。また、メンターまたは会社の「仲間」となる人がいますか。

これはプロジェクトマネージャーに直接影響するため、期待どおりに実行できるように、できるだけ早くこれを行うことをお勧めします。

調達手順

新しいチームの目の前にあるバックログに応じて、初日または3か月後に調達関連のタスクに見舞われる可能性があります。 後者の場合でも、少なくとも調達とベンダーの選択が会社でどのように機能するかを大まかに把握することが非常に重要です。 この知識により、バックログ項目とプロジェクトスケジュールについてより適切な決定を下すことができ、予期しない遅延を回避するのに役立ちます。

あなたの会社の規模がどうであれ、それがどこにも書き留められていなくても、調達のためのいくつかのプロセスがあります。 ベンダーがどのように選択され、確認されているかを直属の上司または他のPMに尋ねてください。 提案依頼書（RFP）を作成し、指定された基準に基づいてすべての提出物をランク付けし、勝者を選択する必要がある場合があります。

または、プロセスの厳格さを緩和し、ベンダーを個別に選択できるようにすることもできます。 この場合、既存のベンダーについて必ず質問してください。 チームメンバーはここで長い間働いていますが、プラットフォームのすべての部分や他のチームが使用しているさまざまなベンダーを認識していない可能性があります。 また、新しいベンダーについてサインオフする必要があるかどうか、およびこの情報をどのように提供する必要があるかについて、直属の上司に尋ねてください。

もう1つ注意すべき点は、企業内のサービスレベルアグリーメント（SLA）の期待です。 プロジェクトがビジネスクリティカルである場合は、24時間のサポートと迅速な問題解決の時間枠を持つベンダーを検討する必要があります。 期待がそれほど高くない場合は、応答時間が長い、より安価なオプションを検討している可能性があります。

ベンダーリストを作成する

まだ存在しない場合は、プロジェクトの既存のベンダーリストを開始します。 すぐに100％記入する必要はありません。 次のフィールドで新しいドキュメントを開始するだけです。

• 名前–あなたは彼らのウェブサイトにハイパーリンクすることができます。
• カテゴリ–最初はこれについてあまり考えないでください。その時点で最も意味のあるものを書き留め、より明確なカテゴリが出現した場合は後で変更してください。
• 簡単な説明–簡潔に、ベンダーがどのように支援してくれるかをあなたや他の人に理解させるのに十分です（eショップの支払い、インフォグラフィックのフリーランサー）。
• ベンダーの連絡先–メールで迷子になる可能性があるため、これらを手元に置いておくことをお勧めします。
• 内部連絡先–サードパーティソリューションを統合したベンダーまたは開発者と連絡を取り合っているチームまたは会社の誰かがいる場合。 これは、ベンダーとそれに対するあなたの会社の関与について最もよく知っている人です。

このリストがあると、各ベンダーに関連するプロジェクトのパフォーマンスを追跡および管理するのに役立ちます。 また、プロジェクトの現在の状況と主なボトルネックがどこにあるかをよりよく把握するのに役立ちます。

結論

このガイドとチェックリストは完全なものではありません。 ただし、プロジェクトを引き継ぐときに最初に確認する必要がある事項について、可能な限り最良の概要を提供しようとします。 なじみのあるものもあれば、あまり馴染みのないものもありますが、これらすべてを実行することで、プロジェクトを引き継ぐための強固な基盤が確実に得られます。

以下は、将来の参照に使用できる要約されたチェックリストです。

重要なポイント–プロジェクトの乗っ取りチェックリスト