近期競爭戰略成功案例

執行摘要

企業戰略的演變

在商業領域，20 世紀前的競爭戰略理論側重於二元結果； 主要是如何通過壟斷和排他性協議來打擊市場。 隨著市場變得更加自由，妥協和專業化變得更加重要，直到 20 世紀中葉，教學轉向獲得內部業務分析的熟練程度。

在 1970 年代後期，競爭性商業戰略通過邁克爾·波特的五力框架的出版成為主流。 提供競爭對手分析工具，根據買家和供應商的議價能力動態、新進入者和替代者的威脅以及整體行業競爭來評估市場。 可以在此處閱讀有關此方法的更深入的說明。

他的後續行動被命名為競爭戰略，其中介紹了通用戰略的概念。 該框架基於這樣的斷言，即為了保持高於平均水平的長期盈利能力，公司需要可持續的競爭優勢。 公司可以通過兩種高級方式擁有這一點：通過最低成本或通過產品/服務差異化戰略。 公司必須在目標市場中實現任一戰略的重點專長之一或第三個。 如果公司不專注於其中之一，它可能會因相互矛盾的戰略而把自己拉得太薄，導致它“卡在中間”。 下圖顯示了他的兩個開創性策略框架的圖形表示：

波特的通用戰略啟發了無數案例研究，講述了沃爾瑪、西南航空公司和宜家等企業實施的成功競爭戰略類型。

1996 年，波特撰寫了《什麼是戰略》，介紹了他的活動定位戰略，描述了企業為了在價值鏈中獲得競爭優勢可以採取的路徑。 他寫道，在這個定位框架內可以遵循三種活動，基於品種、基於需求和基於訪問。 作為對通用戰略的補充，這些策略為公司如何獲得競爭優勢並因此在更廣泛的通用戰略中取得成功提供了更清晰的途徑。

例如，成本領先的通用戰略僅僅意味著公司必須以最便宜的成本生產。 但是一家公司是如何達到這一點的呢？ 波特的活動策略通過提供定位路線來補充這項工作。 它們在下面直觀地顯示，然後用當時成功公司的一些競爭戰略示例進行解釋。

1. 品種定位

這是一種策略，其中公司生產整個行業產品或服務的子集。 因此，它選擇不按客戶細分自己，而是通過選擇提供。 這種專注的方法可以讓公司通過專業化擴大規模，並通過將資源分配到特定領域來加速創新、推動更好的服務並實現更低的成本。

Porter 以 Jiffy Lube 為例，成功實現了基於品種的定位。 他引用的一家企業通過僅生產汽車潤滑油而沒有提供任何輔助產品或服務而取得了成功。 這帶來了更快的服務、更便宜的成本和更優質的產品

2. 基於需求的定位

與基於品種的定位相反的是，僅針對客戶細分市場並滿足他們的所有需求。 這通過了解客戶並通過量身定制的服務和重複業務來獲取其完整的價值鏈來建立卓越。

為該策略提供的示例來自財富管理行業。 因此，Bessemer Trust 和花旗銀行通過僅針對可投資資產分別為 500 萬美元和 25 萬美元的客戶而獲得了成功。

3. 基於接入的定位

最終策略是針對具有相似需求但訪問產品或服務的途徑不同的客戶。 訪問可以由客戶地理或客戶規模來定義，因此公司需要不同的交付方法才能有效地為他們服務。

Carmike Cinemas（2016 年出售給 AMC Theatres）是成功應用這一策略的一個例子。 這是一個針對農村地區小鎮電影院觀眾的連鎖電影院。 經營一個中央企業功能使 Carmike 獲得了規模經濟，但它通過量身定制的本地服務來分發電影體驗。 提到的一個這樣的例子是通過電影院經理知道顧客的名字並開展自己的營銷活動。

競爭戰略的現代例子

當我們談論數字公司的戰略時，談話通常圍繞創新概念展開，特別是針對 Clayton Christensen 的顛覆性創新理念。 然而，一旦企業進行了創新，它仍然需要製定戰略規劃，以確保它能夠執行並抓住競爭優勢。 對於最近對各自的戰略成功和失敗進行嚴格審查的公司來說，蘋果和諾基亞會浮現在腦海中。

鑑於波特的競爭戰略已有 20 多年的歷史，本文將使用他的活動映射框架，通過數字經濟成功案例研究來展示戰略規劃的優勢。

品種定位：英偉達

Nvidia 是圖形處理單元 (GPU) 的生產商，在 24 歲時，年收入增長 48%，毛利率接近 60%。 對於一個成熟的企業來說，令人印象深刻的數字。

GPU 是 Nvidia 於 1999 年發明的，在龐大的芯片市場中，它仍然是它生產的唯一產品。 如果您查看其網站，Nvidia 沒有列出其硬件類型的標準“產品”部分，而是顯示了它為其創建 GPU 的“平台”。 這與基於需求的定位的成功應用尤為相關，因為 Nvidia 在 GPU 方面的實力如此強大，以至於它已經根據其客戶集的規格量身定制了其 SKU。

視頻遊戲的增長幫助推動了對 GPU 的需求，從而推動了 Nvidia 的成功。 它一半的收入來自這個部門。 這種專業化並沒有限制英偉達； 相反，隨著新產業的產生，它們已經轉向了它所創造的強大技術。 自動駕駛汽車和增強現實就是兩個這樣的新案例，英偉達已經適應並提供服務。 GPU 現在是人工智能領域的中心，它也將被用來幫助保持 GPU 處理器速度的創新步伐。

近年來，由於加密貨幣挖礦青睞最強大的 GPU，GPU 的價格有所上漲。 2017 年 6 月，一位分析師估計，僅加密貨幣挖礦在 11 天內就為 Nvidia 帶來了價值 1 億美元的銷售額。 人們可以稱其為運氣好，或者其技術的積極外部性為新市場創造了條件。

作為 GPU 的先驅，英偉達已將自己打造為生態系統的守門人，利用 GPU 技術大會等活動將利益相關者聚集在一起，並將自己置於會議的中心。

隨著時間的推移，其在 GPU 開發方面的努力幫助 Nvidia 加速了相對於中央處理器 (CPU) 的現有介質的性能改進。 通過這個摩爾定律的視覺示例，它還增加了相對於其主要競爭對手 AMD 的市場份額：

與 AMD 相比，Nvidia 的表現一直優於它。 從股東回報的角度來看，在過去四年中，它的回報比 AMD 高出約 850%：

英偉達的毛利率為 58.8%，比 AMD（23.4%）高出近 35%，這是一個負 EBITDA 業務。 AMD 也一直在利用 GPU 浪潮，其芯片的輸出性能相當。 那麼為什麼它的財務表現較差呢？ 嗯，AMD 不像 Nvidia 那樣專注——它也生產 CPU，在這方面它與英特爾展開了激烈的競爭。 除了在高端 GPU 市場上與英偉達競爭外，它還與英特爾就反壟斷事務進行了一場醜陋、曠日持久的訴訟，這在過去十年中分散了它的注意力。 AMD 過度擴張，因此收益令人失望。

基於需求的定位：Pinterest

社交網絡先驅的黃金時代可能早已一去不復返了。 儘管 Facebook、Twitter 和 LinkedIn 繼續流行，但它們都在十多年前出現。 建立網絡和吸引用戶所需的成本很高，即使它們不是贏家通吃的市場，也需要勇敢的企業去嘗試。 現在註意力已經轉移到消息傳遞和交互上。 Facebook 的主導地位體現在它收購了該領域最近出現的兩家最有前途的初創公司 Instagram 和 WhatsApp。

最近在這個市場上成功開拓利基市場的公司之一就是 Pinterest。 7 歲時，它仍然相對年輕，並且在很大程度上沒有受到關注，但它的價值為 123 億美元（第 10 高估值的私營科技公司）。 它的網絡每月有 2 億活躍用戶，其中一半在美國，其中 81% 是女性。 它通過推薦策略擴大了最初的用戶群，避免了昂貴的付費獲取方式。

Pinterest 通過基於需求的定位在一個成熟且競爭激烈的市場中成長。 它為使用網絡發現和購買新事物的特定類型的用戶帶來價值。 如果您搜索 Pinterest，您會看到以下內容：

其基於照片的列表界面使 Pinterest 可以自然地轉向從中受益的活動，例如分享室內設計和時尚理念。 用戶受益，因為與亞馬遜的“為您推薦”部分不同，這些列表由用戶策劃，並帶來更廣泛和更少偏見的建議。

為網絡定義忠誠用戶和用例的心理特徵對營銷人員來說是貓薄荷。 Pinterest 可以通過成為“萬事通，無所不能”的類型來嘗試與更廣泛的社交網絡競爭。 相反，它擁抱了其核心用戶群和那些從基於圖像的列表中獲得最大價值的用戶群。 這種品牌戰略反過來也為其市場的另一端——廣告商帶來了價值。

這家私人公司的一篇現已刪除的文章顯示了其用戶的統計數據，顯示其中 93% 的人使用該平台計劃購買，然後 52% 的人繼續在線購買。 它是 Shopify 的第二大推薦流量來源，其 50 美元的平均訂單規模是所有社交網絡中最高的。 它產生了網絡上所有推薦流量的 5%。 Mary Meeker 2016 年互聯網趨勢報告的研究表明，Pinterest 如何推動互聯網購買的強勁流量：

儘管從 2015 年才開始創紀錄的收入，但 Pinterest 當年的收入為 1 億美元，2016 年增長到 3 億美元，到 2017 年可能達到 6 億美元。SharesPost International 估計年收入將繼續以每年 40-45% 的速度增長到 2020 年。通過基於需求的定位，Pinterest 創建了一個利潤豐厚的網絡，為特定用戶提供服務，並通過推薦廣告找到了收入機會。

基於訪問的定位：Xoom

我認為，使用有效的基於訪問的定位來建立競爭優勢的數字公司的最佳例子是匯款行業的公司。 在匯款方面，傳統的流程是匯款人前往一個品牌局（例如西聯匯款），然後他們的收款人從目的地國家的另一個局取錢。 當然，它有效，但誰從中受益最多？ 當然，西聯匯款將用戶保留在其生態系統中，而不管用戶在發送或接收時必須​​做出的妥協。

Xoom（成立於 2001 年）通過避免使用自己的基礎設施並充當轉移的推動者，為其客戶提供了更多選擇。 Xoom 將允許發送者通過他們的手機發送，然後接收者可以通過多種方式獲得現金，例如銀行轉賬、手機充值或現金提取。

通過不將現金提取定義為“Xoom 局”，而是使用第三方品牌，它增加了客戶可用的選擇。 這對 Xoom 來說也是有利可圖的，因為在此過程中，它的毛利率也高於西聯匯款，因為它不必建立任何自己的專有分支網絡。

Xoom 展示了通過基於訪問的定位建立競爭優勢的一個很好的例子。 它的用戶有相同的需求（匯款和收款），但每個人的需求都根據他們的地理位置而有所不同。 對於城市收款人來說，領取現金可能是一個簡單的選擇，但對於農村居民來說，通過電話信用卡接收現金的舒適度可能遠遠超過前往附屬現金領取地點的不便之處。

PayPal 最終於 2015 年 7 月以 8.9 億美元的估值收購了 Xoom，較當時的股價溢價 32%。 考慮到 PayPal 是匯款的龐然大物，為什麼它不只是複制 Xoom 本身呢？ 好吧，他們的意圖將受到購買 Xoom 的品牌價值的推動，同時也是購買其專業知識以通過基於訪問權限的定位獲得競爭優勢。 貝寶自己的 P2P 支付系統有西聯匯款的影子，因為一個用戶向另一個用戶發送，他們都需要有貝寶賬戶。

概括

我們正處於一個令人驚嘆的創新時代，初創公司和企業打破規範，通過更多的選擇和實用性為消費者帶來價值。 然而，許多初創公司最終失敗的一個原因是他們遵循“如果你建立它，他們就會來”的心態。 這會導致初創公司不考慮如何贏得競爭優勢而在市場上被擊敗。

現在有許多用於分析行業和競爭對手的競爭戰略技術。 其中，Michael Porter 的框架為企業用於規劃其市場定位提供了可靠的工具。 儘管已接近 40 歲生日，但他們仍然堅定地支持數字公司在製定商業模式和編制競爭情報時的關注點。