De grands exemples récents de succès de stratégies concurrentielles

Résumé

L'évolution de la stratégie d'entreprise

Dans le domaine du monde des affaires, les théories de la stratégie concurrentielle d'avant le XXe siècle se concentraient sur des résultats binaires ; principalement comment matraquer les marchés avec des monopoles et des accords d'exclusivité. Au fur et à mesure que les marchés se sont libérés, les compromis et les spécialisations sont devenus plus importants et jusqu'au milieu du XXe siècle, les enseignements ont évolué vers l'acquisition de compétences internes en analyse commerciale.

À la fin des années 1970, la stratégie commerciale concurrentielle a été introduite dans le courant dominant grâce à la publication du Five Forces Framework de Michael Porter. Offrir un outil d'analyse des concurrents pour évaluer les marchés en fonction de la dynamique du pouvoir de négociation des acheteurs et des fournisseurs, de la menace des nouveaux entrants et des substituts et de la rivalité globale de l'industrie. Une explication plus détaillée de cette méthode peut être lue ici.

Son suivi a été nommé Competitive Strategy, qui a introduit les concepts de stratégies génériques. Ce cadre reposait sur l'affirmation selon laquelle, pour maintenir une rentabilité à long terme supérieure à la moyenne, une entreprise a besoin d'un avantage concurrentiel durable. Une entreprise peut y parvenir de deux manières : en ayant les coûts les plus bas ou via une stratégie de différenciation des produits/services. Une entreprise doit atteindre l'un de ceux-ci, ou le troisième, une spécialisation ciblée de l'une ou l'autre stratégie au sein des marchés ciblés. Si l'entreprise ne se concentre pas sur l'un d'entre eux, elle pourrait s'étirer trop légèrement avec une stratégie contradictoire, ce qui la ferait «coincer au milieu». La figure ci-dessous montre une représentation graphique de ses deux cadres stratégiques séminaux :

Les stratégies génériques de Porter ont inspiré d'innombrables études de cas, racontant les types de stratégies concurrentielles réussies mises en œuvre par des entreprises telles que Walmart, Southwest Airlines et Ikea.

En 1996, Porter a écrit "Qu'est-ce que la stratégie", qui a présenté ses stratégies de positionnement d'activité, décrivant les voies que les entreprises peuvent emprunter pour obtenir un avantage concurrentiel au sein des chaînes de valeur. Il a écrit qu'il y a trois activités qui peuvent être suivies dans ce cadre de positionnement, basé sur la variété, basé sur les besoins et basé sur l'accès . En complément des stratégies génériques, ces tactiques ont donné des voies plus claires vers la manière dont une entreprise peut acquérir un avantage concurrentiel et ainsi réussir dans le cadre d'une stratégie générique plus large.

Par exemple, une stratégie générique de leadership par les coûts implique simplement qu'une entreprise doit produire au moindre coût. Mais comment une entreprise y parvient-elle ? Les stratégies d'activité de Porter complètent ce travail en proposant des itinéraires de positionnement. Ils sont présentés visuellement ci-dessous, suivis de leur explication avec quelques exemples de stratégies concurrentielles d'entreprises prospères de l'époque.

1. Positionnement basé sur la variété

Il s'agit d'une stratégie dans laquelle une entreprise produit un sous-ensemble de produits ou de services de toute une industrie. Elle choisit ainsi de ne pas se segmenter par le client, mais plutôt par le choix de l'offre. Cette approche ciblée peut permettre à une entreprise d'évoluer grâce à la spécialisation et, en allouant des ressources à des domaines spécifiques, ce qui lui permet d'accélérer l'innovation, d'offrir un meilleur service et de réduire les coûts.

Porter a utilisé l'exemple de Jiffy Lube pour un positionnement réussi basé sur la variété. Une entreprise qu'il a citée avait réussi en produisant uniquement des lubrifiants automobiles et sans produits auxiliaires ni services offerts. Cela s'est traduit par un service plus rapide, un coût moins cher et un produit de qualité supérieure

2. Positionnement basé sur les besoins

L'inverse du positionnement varié est la possibilité de cibler uniquement des segments de clientèle et de répondre à l'ensemble de leurs besoins. Cela renforce l'excellence grâce à la compréhension d'un client et à la capture de toute sa chaîne de valeur grâce à un service sur mesure et à des activités répétées.

Les exemples fournis pour cette stratégie concernaient le secteur de la gestion de patrimoine. Où Bessemer Trust et Citibank avaient remporté du succès en ciblant uniquement des clients avec des actifs investissables de 5 millions de dollars et 250 000 dollars respectivement.

3. Positionnement basé sur l'accès

La stratégie finale cible les clients qui ont des besoins similaires, mais avec des voies d'accès disparates au produit ou au service. L'accès peut être défini par la géographie du client ou l'échelle du client, à tel point qu'une entreprise a besoin de différentes méthodes de livraison afin de le servir efficacement.

Carmike Cinemas (vendu en 2016 à AMC Theatres) a été présenté comme un exemple d'application réussie de cette stratégie. Il s'agissait d'une chaîne de cinémas ciblant les cinéphiles des petites villes des zones rurales. L'exploitation d'une fonction d'entreprise centrale a permis à Carmike de réaliser des économies d'échelle, tout en distribuant l'expérience cinématographique par le biais d'un service local sur mesure. Un de ces exemples mentionnés concernait les directeurs de cinéma qui connaissaient les clients par leur nom et menaient leurs propres campagnes de marketing.

Exemples modernes de stratégie concurrentielle

Lorsque nous parlons de stratégie des entreprises numériques, la conversation s'articule généralement autour des concepts d'innovation, en particulier vers les idées d'innovation disruptive de Clayton Christensen. Pourtant, une fois qu'une entreprise a innové, elle doit encore mettre en place une planification stratégique pour s'assurer qu'elle peut exécuter et saisir un avantage concurrentiel. Apple et Nokia viennent à l'esprit pour les entreprises qui ont vu leurs succès et leurs échecs stratégiques respectifs scrutés à la loupe ces derniers temps.

À la lumière des stratégies concurrentielles de Porter ayant plus de 20 ans, cet article utilisera son cadre de cartographie des activités pour démontrer les avantages de la planification stratégique via des exemples d'études de cas de réussite de l'économie numérique.

Positionnement basé sur la variété : Nvidia

Nvidia est un producteur d'unités de traitement graphique (GPU) qui, à 24 ans, enregistre une croissance annuelle de ses revenus de 48 % et des marges brutes d'un peu moins de 60 %. Des chiffres impressionnants pour une entreprise mature.

Le GPU a été inventé par Nvidia en 1999 et, sur le vaste marché des puces, c'est toujours la seule offre qu'il produit. Si vous regardez sur son site Web, au lieu d'avoir la section standard "Produit" répertoriant ses types de matériel, Nvidia affiche les "Plates-formes" pour lesquelles il crée des GPU. Ceci est particulièrement pertinent en tant qu'application réussie du positionnement basé sur les besoins, car la force de Nvidia dans les GPU est si forte qu'elle a adapté ses SKU exactement aux spécifications de ses ensembles de clients.

La croissance du jeu vidéo a contribué à stimuler la demande de GPU et donc le succès de Nvidia. La moitié de ses revenus provient de ce secteur. Une telle spécialisation n'a pas limité Nvidia ; au lieu de cela, à mesure que de nouvelles industries ont vu le jour, elles se sont détournées vers la technologie puissante qu'elle crée. Les voitures autonomes et la réalité augmentée sont deux exemples de nouveaux cas, vers lesquels Nvidia s'est adapté et qu'elle sert désormais. Les GPU sont désormais au centre de l'univers de l'intelligence artificielle, qui sera également exploité pour aider à maintenir le rythme d'innovation de la vitesse du processeur GPU.

Le prix des GPU a augmenté ces dernières années en raison du minage de crypto-monnaie, qui favorise les GPU les plus puissants. En juin 2017, un analyste a estimé que l'extraction de crypto-monnaie à elle seule avait généré 100 millions de dollars de ventes à Nvidia en seulement 11 jours. On pourrait appeler cela un coup de chance, ou une externalité positive de sa technologie permettant de nouveaux marchés.

En tant que pionnier du GPU, Nvidia s'est érigé en gardien de l'écosystème, utilisant des événements comme la GPU Technology Conference pour rassembler les parties prenantes et se maintenir au centre des débats.

Au fil du temps, ses efforts dans le développement de GPU ont aidé Nvidia à accélérer l'amélioration des performances par rapport au support historique des unités centrales de traitement (CPU). Grâce à cet exemple visuel de la loi de Moore en action, il a également augmenté sa propre part de marché par rapport à son principal concurrent, AMD :

Comparé à AMD, Nvidia l'a constamment surpassé. Du point de vue du rendement pour l'actionnaire, il a rapporté environ 850 % de plus qu'AMD au cours des quatre dernières années :

Avec une marge brute de 58,8%, Nvidia surclasse AMD (23,4%) de près de 35%, ce qui est une activité EBITDA négative. AMD a également surfé sur la vague GPU et a des performances de sortie comparables de ses puces. Alors, pourquoi a-t-il de moins bonnes performances financières ? Eh bien, AMD n'est pas aussi concentré que Nvidia - il fabrique également des processeurs, où il concurrence fortement Intel. Il s'est engagé dans un procès laid et interminable avec Intel sur des questions antitrust qui l'ont distrait au cours de la dernière décennie, en plus de se battre avec Nvidia sur le marché des GPU haut de gamme. AMD est surchargé et, par conséquent, les bénéfices ont déçu.

Positionnement basé sur les besoins : Pinterest

L'âge d'or des pionniers des réseaux sociaux est peut-être révolu depuis longtemps. Malgré leur popularité continue, Facebook, Twitter et LinkedIn ont tous émergé il y a plus de dix ans. Les coûts nécessaires pour construire un réseau et attirer les utilisateurs sont exorbitants et même s'il ne s'agit pas de marchés où le gagnant rafle tout, il faudrait une entreprise courageuse pour essayer. L'attention s'est maintenant détournée vers la messagerie et l'interaction. La domination de Facebook est démontrée par ses achats de deux des startups les plus prometteuses qui ont récemment émergé de ce secteur, Instagram et WhatsApp.

Pinterest est l'une de ces entreprises qui s'est récemment taillée une niche avec succès sur ce marché. À sept ans, elle est encore relativement jeune et vole largement sous le radar, mais elle est évaluée à 12,3 milliards de dollars (la 10e entreprise technologique privée la plus valorisée). Son réseau compte 200 millions d'utilisateurs actifs mensuels, dont la moitié aux États-Unis et 81 % de femmes. Il a élargi sa base d'utilisateurs initiale grâce à des tactiques de parrainage, en évitant les méthodes d'acquisition coûteuses et payantes.

Pinterest s'est développé au sein d'un marché mature et concurrentiel grâce à un positionnement basé sur les besoins. Il apporte de la valeur à des types spécifiques d'utilisateurs qui utilisent le réseau pour découvrir et acheter de nouvelles choses. Si vous recherchez Pinterest, voici ce que vous voyez :

Son interface de liste basée sur des photos a permis à Pinterest de s'orienter naturellement vers des activités qui en bénéficient, comme le partage d'idées de design d'intérieur et de mode. L'utilisateur en profite car contrairement, par exemple, à la section "Recommandé pour vous" d'Amazon, ces listes sont organisées par les utilisateurs et apportent des suggestions plus larges et moins biaisées.

Avoir défini la psychographie des utilisateurs fidèles et les cas d'utilisation du réseau est une herbe à chat pour les spécialistes du marketing. Pinterest aurait pu essayer de rivaliser avec les réseaux sociaux plus larges en étant un type « touche-à-tout, maître de rien ». Au lieu de cela, il a adopté sa base d'utilisateurs de base et ceux qui génèrent le plus de valeur à partir de listes basées sur des images. Cette stratégie de marque a également généré de la valeur pour l'autre côté de son marché, les annonceurs.

Un article désormais supprimé de la société privée montrait des statistiques de ses utilisateurs, montrant que 93% d'entre eux ont utilisé la plateforme pour planifier un achat, puis 52% sont ensuite passés à l'acheter en ligne. C'est la deuxième source la plus élevée de trafic de référence vers Shopify et sa taille moyenne de commande de 50 $ est la plus élevée de tous les réseaux sociaux. Il génère 5% de tout le trafic de référencement sur le Web. Les recherches du rapport Internet Trends de Mary Meeker en 2016 ont montré comment Pinterest génère un trafic important pour les achats sur Internet :

Bien qu'il n'ait commencé à enregistrer des revenus qu'à partir de 2015, Pinterest a réalisé 100 millions de dollars cette année-là, qui sont passés à 300 millions de dollars en 2016 et pourraient atteindre 600 millions de dollars d'ici 2017. SharesPost International estime que les revenus annuels continueront d'augmenter de 40 à 45 % par an. à 2020. Grâce à un positionnement basé sur les besoins, Pinterest a créé un réseau lucratif qui dessert des utilisateurs spécifiques et grâce à cela, il a trouvé des opportunités de revenus via la publicité de référence.

Positionnement basé sur l'accès : Xoom

Je pense que le meilleur exemple d'entreprises numériques qui ont utilisé un positionnement efficace basé sur l'accès pour créer des avantages concurrentiels sont celles du secteur des transferts d'argent. En ce qui concerne les envois de fonds, le processus traditionnel est que les expéditeurs se rendent dans un bureau de marque (par exemple Western Union), puis leur destinataire récupère le colis dans un autre bureau du pays de destination. Bien sûr, cela fonctionne, mais qui en profite le plus ? Western Union bien sûr, qui maintient les utilisateurs au sein de son écosystème, quels que soient les compromis que les utilisateurs doivent faire pour envoyer ou recevoir.

En évitant d'utiliser sa propre infrastructure et en agissant comme un facilitateur de transferts, Xoom (créé en 2001) a donné plus de choix à ses clients. Xoom permettrait à un expéditeur d'envoyer via son téléphone, puis le destinataire pourrait obtenir de l'argent de plusieurs manières, telles que virement bancaire, recharge téléphonique ou retrait d'espèces.

En ne définissant pas le retrait d'espèces aux "bureaux Xoom" et en utilisant à la place des marques tierces, cela a augmenté les options disponibles pour les clients. Cela a également été lucratif pour Xoom car, ce faisant, il a également réalisé des marges brutes plus élevées que Western Union, car il n'a pas eu à créer l'un de ses propres réseaux de succursales propriétaires.

Xoom montre un excellent exemple de construction d'un avantage concurrentiel via un positionnement basé sur l'accès. Ses utilisateurs ont les mêmes besoins (envoyer et recevoir de l'argent), mais chacun a des aspects nuancés de leurs besoins en fonction de leur géographie. Le retrait d'espèces pour un destinataire urbain peut être une option facile à prendre, mais pour un habitant rural, le confort de le recevoir par crédit téléphonique peut largement compenser les inconvénients d'un voyage vers un lieu de retrait d'espèces affilié.

PayPal a finalement acheté Xoom en juillet 2015 à une valorisation de 890 millions de dollars, une prime de 32 % par rapport au cours de son action à l'époque. Étant donné que PayPal est un mastodonte du transfert d'argent, pourquoi ne répliquerait-il pas simplement Xoom lui-même ? Eh bien, leurs intentions auront été motivées par l'achat de la valeur de la marque Xoom, mais aussi par l'achat de son expertise pour gagner un avantage concurrentiel via un positionnement basé sur l'accès. Le propre système de paiement P2P de PayPal a des nuances de Western Union, en ce sens que pour qu'un utilisateur envoie à un autre, ils doivent tous deux avoir des comptes PayPal.

Sommaire

Nous sommes dans une ère incroyable d'innovation, avec des startups et des entreprises déchirant les normes et apportant de la valeur aux consommateurs grâce à plus de choix et d'utilité. Cependant, l'une des raisons pour lesquelles de nombreuses startups échouent finalement est qu'elles suivent une mentalité de "Si vous le construisez, elles viendront". Cela conduit à des situations où les startups sont déjouées sur leurs marchés en ne considérant pas comment elles peuvent gagner un avantage concurrentiel.

Il existe maintenant de nombreuses techniques de stratégie concurrentielle pour analyser les industries et les concurrents. Au sein de ceux-ci, les cadres de Michael Porter fournissent des outils solides aux entreprises pour planifier leur positionnement sur le marché. Bien qu'ils approchent de leur 40e anniversaire, ils tiennent toujours à ce que les entreprises numériques se tournent vers l'élaboration de modèles commerciaux et la compilation de veille concurrentielle.