Contoh Sukses Strategi Kompetitif Terbaru yang Luar Biasa

Ringkasan bisnis plan

Evolusi Strategi Perusahaan

Dalam ranah dunia bisnis, teori strategi kompetitif pra abad ke-20 berfokus pada hasil biner; terutama bagaimana menggedor pasar dengan monopoli dan perjanjian eksklusivitas. Ketika pasar menjadi lebih bebas, kompromi dan spesialisasi menjadi lebih penting dan hingga pertengahan abad ke-20, ajaran bergerak ke arah penguasaan internal dalam analisis bisnis.

Pada akhir 1970-an, strategi bisnis kompetitif dibawa ke arus utama melalui publikasi Kerangka Lima Kekuatan Michael Porter. Menawarkan alat analisis pesaing untuk menilai pasar berdasarkan dinamika daya tawar pembeli dan pemasok, ancaman pendatang baru dan pengganti, dan persaingan industri secara keseluruhan. Penjelasan lebih mendalam tentang metode ini bisa dibaca di sini.

Tindak lanjut nya bernama Strategi Kompetitif, yang memperkenalkan konsep Strategi Generik. Kerangka kerja ini didasarkan pada pernyataan bahwa untuk mempertahankan profitabilitas jangka panjang di atas rata-rata, perusahaan memerlukan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ada dua cara tingkat tinggi yang dapat dimiliki perusahaan: melalui biaya terendah atau melalui strategi diferensiasi produk/jasa. Sebuah perusahaan harus mencapai salah satu dari mereka, atau yang ketiga, spesialisasi terfokus dari salah satu strategi dalam pasar yang ditargetkan. Jika perusahaan tidak fokus pada salah satu dari ini, itu bisa meregangkan dirinya terlalu tipis dengan strategi yang kontradiktif, sehingga "terjebak di tengah". Gambar di bawah ini menunjukkan representasi grafis dari dua kerangka kerja strategi seminalnya:

Strategi Generik Porter mengilhami studi kasus yang tak terhitung jumlahnya, menceritakan jenis strategi kompetitif yang berhasil diterapkan oleh bisnis seperti Walmart, Southwest Airlines, dan Ikea.

Pada tahun 1996, Porter menulis "What is Strategy," yang memperkenalkan strategi penentuan posisi aktivitasnya, menggambarkan jalur yang dapat diambil bisnis untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dalam rantai nilai. Dia menulis bahwa ada tiga kegiatan yang dapat diikuti dalam kerangka positioning ini, berbasis keragaman, berbasis kebutuhan , dan berbasis akses . Sebagai pelengkap strategi generik, taktik ini memberikan jalan yang lebih jelas menuju bagaimana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dan dengan demikian, berhasil dalam strategi generik yang lebih luas.

Misalnya strategi generik kepemimpinan biaya hanya menyiratkan bahwa perusahaan harus berproduksi dengan biaya termurah. Tapi bagaimana sebuah perusahaan mencapai titik itu? Strategi aktivitas Porter melengkapi pekerjaan ini dengan menawarkan rute penentuan posisi. Mereka ditampilkan secara visual di bawah ini, diikuti dengan penjelasan mereka dengan beberapa contoh strategi bersaing dari perusahaan-perusahaan sukses pada zamannya.

1. Pemosisian Berbasis Variasi

Ini adalah strategi di mana perusahaan menghasilkan subset dari seluruh produk atau layanan industri. Dengan demikian ia memilih untuk tidak menyegmentasikan dirinya sendiri oleh pelanggan, melainkan melalui pilihan penawaran. Pendekatan terfokus ini dapat memungkinkan perusahaan untuk berkembang melalui spesialisasi dan, dengan mengalokasikan sumber daya ke area tertentu yang memungkinkannya mempercepat inovasi, mendorong layanan yang lebih baik, dan mencapai biaya yang lebih rendah.

Porter menggunakan contoh Jiffy Lube untuk penentuan posisi berbasis variasi yang sukses. Sebuah bisnis yang ia sebut berhasil dengan hanya memproduksi pelumas otomotif dan tanpa produk tambahan, atau layanan yang ditawarkan. Hal ini menghasilkan layanan yang lebih cepat, biaya yang lebih murah, dan produk yang unggul

2. Penentuan Posisi Berbasis Kebutuhan

Kebalikan dari pemosisian berbasis variasi adalah pilihan untuk hanya menargetkan segmen pelanggan dan memenuhi semua kebutuhan mereka. Ini membangun keunggulan melalui pemahaman pelanggan dan menangkap rantai nilai penuhnya melalui layanan yang disesuaikan dan bisnis yang berulang.

Contoh yang diberikan untuk strategi ini adalah dalam industri manajemen kekayaan. Dimana Bessemer Trust dan Citibank telah memperoleh kesuksesan dengan hanya menargetkan klien dengan aset yang dapat diinvestasikan masing-masing sebesar $5 juta dan $250 ribu.

3. Pemosisian Berbasis Akses

Strategi terakhir adalah menargetkan pelanggan yang memiliki kebutuhan serupa, tetapi dengan rute akses yang berbeda ke produk atau layanan. Akses dapat ditentukan oleh geografi pelanggan atau skala pelanggan, sedemikian rupa sehingga perusahaan memerlukan metode pengiriman yang berbeda untuk melayani mereka secara efektif.

Bioskop Carmike (dijual pada tahun 2016 ke AMC Theatres) diberikan sebagai contoh keberhasilan penerapan strategi ini. Itu adalah rantai bioskop yang menargetkan penonton bioskop kota kecil di daerah pedesaan. Mengoperasikan fungsi korporat pusat memungkinkan Carmike memperoleh skala ekonomi, namun mendistribusikan pengalaman bioskop melalui layanan lokal yang disesuaikan. Salah satu contoh yang disebutkan adalah melalui manajer bioskop yang mengetahui nama pelanggan dan menjalankan kampanye pemasaran mereka sendiri.

Contoh Modern Strategi Kompetitif

Ketika kita berbicara tentang strategi perusahaan digital, percakapan biasanya dibingkai di sekitar konsep inovasi, khususnya terhadap ide-ide Inovasi Mengganggu Clayton Christensen. Namun begitu bisnis telah berinovasi, ia masih perlu memiliki perencanaan strategis untuk memastikan bahwa ia dapat menjalankan dan meraih keunggulan kompetitif. Apple dan Nokia muncul dalam pikiran untuk perusahaan yang memiliki keberhasilan dan kegagalan strategis masing-masing yang diteliti dengan cermat belakangan ini.

Mengingat strategi kompetitif Porter berusia lebih dari 20 tahun, artikel ini akan menggunakan kerangka pemetaan aktivitasnya untuk menunjukkan keuntungan dari perencanaan strategis melalui contoh studi kasus keberhasilan dari ekonomi digital.

Pemosisian Berbasis Variasi: Nvidia

Nvidia adalah produsen unit pemrosesan grafis (GPU), yang pada usia 24 tahun mencatat pertumbuhan pendapatan tahunan sebesar 48% dan margin kotor hanya sebesar 60%. Angka yang mengesankan untuk bisnis yang matang.

GPU ditemukan oleh Nvidia pada tahun 1999 dan, di dalam pasar chip yang luas, GPU masih merupakan satu-satunya penawaran yang dihasilkannya. Jika Anda melihat situs webnya, alih-alih memiliki bagian "Produk" standar yang mencantumkan jenis perangkat kerasnya, Nvidia menunjukkan "Platform" yang digunakannya untuk membuat GPU. Hal ini sangat relevan sebagai penerapan pemosisian berbasis kebutuhan yang berhasil, karena kekuatan Nvidia dalam GPU begitu kuat sehingga telah menyesuaikan SKU-nya persis dengan spesifikasi set kliennya.

Pertumbuhan video game telah membantu mendorong permintaan untuk GPU dan karenanya, kesuksesan Nvidia. Separuh pendapatannya berasal dari sektor ini. Spesialisasi seperti itu tidak membatasi Nvidia; sebaliknya, ketika industri baru telah muncul, mereka telah menyimpang ke arah teknologi kuat yang diciptakannya. Mobil self-driving dan augmented reality adalah dua contoh kasus baru, yang telah diadaptasi oleh Nvidia dan sekarang dilayani. GPU kini menjadi pusat dunia kecerdasan buatan, yang juga akan dimanfaatkan untuk membantu mempertahankan laju inovasi kecepatan prosesor GPU.

Harga GPU telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir karena penambangan cryptocurrency, yang mendukung GPU paling kuat. Pada Juni 2017, seorang analis memperkirakan bahwa penambangan cryptocurrency saja mendorong penjualan senilai $100 juta ke Nvidia hanya dalam 11 hari. Orang bisa menyebut ini sebagai keberuntungan, atau eksternalitas positif dari teknologinya yang memungkinkan pasar baru.

Sebagai pionir GPU, Nvidia telah membangun dirinya menjadi penjaga gerbang ekosistem, menggunakan acara seperti Konferensi Teknologi GPU untuk menyatukan pemangku kepentingan dan menjadikan dirinya sebagai pusat proses.

Seiring waktu, upayanya dalam pengembangan GPU telah membantu Nvidia untuk mempercepat peningkatan kinerja relatif terhadap media yang ada di unit pemrosesan pusat (CPU). Melalui contoh visual dari tindakan Moore's Law ini, ia juga telah mengembangkan pangsa pasarnya sendiri relatif terhadap pesaing utamanya, AMD:

Dibandingkan dengan AMD, Nvidia secara konsisten mengunggulinya. Dari perspektif pengembalian pemegang saham, ia telah mengembalikan sekitar 850% lebih banyak dari AMD selama empat tahun terakhir:

Dengan margin kotor 58,8%, Nvidia mengungguli AMD (23,4%) hampir 35%, yang merupakan bisnis EBITDA negatif. AMD telah mengendarai gelombang GPU juga dan memiliki kinerja output yang sebanding dari chip-nya. Jadi mengapa ia memiliki kinerja keuangan yang lebih buruk? Yah, AMD tidak sefokus Nvidia—itu juga membuat CPU, di mana ia sangat bersaing dengan Intel. Itu terlibat dalam gugatan buruk yang berlarut-larut dengan Intel atas masalah antimonopoli yang mengalihkan perhatiannya selama dekade terakhir, selain berkelahi dengan Nvidia di pasar GPU kelas atas. AMD kewalahan dan, karenanya, pendapatan mengecewakan.

Pemosisian berdasarkan kebutuhan: Pinterest

Era keemasan pionir jejaring sosial mungkin sudah lama berlalu. Terlepas dari popularitas mereka yang terus berlanjut, Facebook, Twitter, dan LinkedIn semuanya muncul lebih dari satu dekade yang lalu. Biaya yang diperlukan untuk membangun jaringan dan menarik pengguna sangat tinggi dan bahkan jika mereka bukan pemenang yang mengambil semua pasar, perlu usaha yang berani untuk mencobanya. Perhatian sekarang telah dialihkan ke pesan dan interaksi. Dominasi Facebook ditunjukkan melalui pembelian dua startup paling menjanjikan yang baru saja muncul dari sektor ini, Instagram dan WhatsApp.

Salah satu perusahaan yang baru-baru ini mengukir ceruk yang sukses di pasar ini adalah Pinterest. Pada usia tujuh tahun, itu masih relatif muda dan sebagian besar terbang di bawah radar, namun bernilai $ 12,3 miliar (perusahaan teknologi swasta dengan nilai tertinggi ke-10). Jaringannya memiliki 200 juta pengguna aktif bulanan, setengahnya berada di AS dan 81% di antaranya adalah wanita. Itu menumbuhkan basis pengguna awalnya melalui taktik rujukan, menghindari metode akuisisi berbayar yang mahal.

Pinterest telah tumbuh dalam pasar yang matang dan kompetitif melalui penentuan posisi berdasarkan kebutuhan. Ini membawa nilai bagi tipe pengguna tertentu yang menggunakan jaringan untuk menemukan dan membeli hal-hal baru. Jika Anda mencari Pinterest, inilah yang Anda lihat:

Antarmuka daftar berbasis fotonya telah memungkinkan Pinterest untuk secara alami menyimpang ke aktivitas yang mendapat manfaat dari ini, seperti berbagi ide desain interior dan mode. Pengguna diuntungkan karena tidak seperti, katakanlah, bagian "Direkomendasikan untuk Anda" Amazon, daftar ini dikuratori oleh pengguna dan memberikan saran yang lebih luas dan tidak terlalu bias.

Mendefinisikan psikografis pengguna setia dan kasus penggunaan untuk jaringan adalah hal yang menarik bagi pemasar. Pinterest dapat mencoba bersaing dengan jejaring sosial yang lebih luas dengan menjadi tipe “jack of all trades, master of none”. Alih-alih, itu merangkul basis pengguna intinya dan mereka yang mendorong nilai paling banyak dari daftar berbasis gambar. Strategi merek ini pada gilirannya juga mendorong nilai bagi sisi lain pasarnya, pengiklan.

Sebuah artikel yang sekarang dihapus oleh perusahaan swasta menunjukkan statistik penggunanya, menunjukkan bahwa 93% dari mereka telah menggunakan platform untuk merencanakan pembelian dan kemudian 52% melanjutkan untuk membelinya secara online. Ini adalah sumber lalu lintas rujukan tertinggi kedua ke Shopify dan ukuran pesanan rata-rata $50 adalah yang tertinggi dari semua jejaring sosial. Ini menghasilkan 5% dari semua lalu lintas rujukan di web. Penelitian dari laporan Tren Internet Mary Meeker pada tahun 2016 menunjukkan bagaimana Pinterest mendorong lalu lintas yang kuat untuk pembelian internet:

Meskipun baru mulai mencatat pendapatan dari tahun 2015, Pinterest menghasilkan $100 juta pada tahun itu, yang tumbuh menjadi $300 juta pada tahun 2016 dan dapat mencapai $600 juta pada tahun 2017. SharesPost International memperkirakan bahwa pendapatan tahunan akan terus meningkat sebesar 40-45% per tahun naik hingga 2020. Melalui pemosisian berdasarkan kebutuhan, Pinterest telah menciptakan jaringan yang menguntungkan yang melayani pengguna tertentu dan melalui itu Pinterest telah menemukan peluang pendapatan melalui iklan rujukan.

Pemosisian berbasis akses: Xoom

Saya merasa bahwa contoh terbaik dari perusahaan digital yang telah menggunakan positioning berbasis akses yang efektif untuk membangun keunggulan kompetitif adalah mereka yang berada di industri pengiriman uang. Melihat pengiriman uang, proses tradisionalnya adalah pengirim pergi ke biro bermerek (misalnya Western Union) dan kemudian penerima mereka mengambilnya dari biro lain di negara tujuan. Tentu, itu berhasil, tetapi siapa yang paling diuntungkan dari ini? Western Union tentu saja, yang menjaga pengguna dalam ekosistemnya, terlepas dari kompromi yang harus dilakukan pengguna untuk mengirim atau menerima.

Dengan menghindari penggunaan infrastrukturnya sendiri dan bertindak sebagai pendukung transfer, Xoom (didirikan pada tahun 2001) memberikan lebih banyak pilihan kepada pelanggannya. Xoom akan memungkinkan pengirim untuk mengirim melalui telepon mereka dan kemudian penerima dapat memperoleh uang tunai dalam beberapa cara, seperti transfer bank, isi ulang telepon, atau pengambilan tunai.

Dengan tidak mendefinisikan pengambilan tunai ke "Biro Xoom" dan alih-alih menggunakan merek pihak ketiga, ini meningkatkan opsi yang tersedia bagi pelanggan. Ini juga menguntungkan bagi Xoom karena, dalam prosesnya, ia juga memperoleh margin kotor lebih tinggi daripada Western Union, karena tidak harus membangun jaringan cabang miliknya sendiri.

Xoom menunjukkan contoh yang bagus dalam membangun keunggulan kompetitif melalui pemosisian berbasis akses. Penggunanya memiliki kebutuhan yang sama (mengirim dan menerima uang), tetapi masing-masing memiliki aspek kebutuhan yang bernuansa berdasarkan geografi mereka. Pengambilan tunai untuk penerima di perkotaan bisa menjadi pilihan yang mudah untuk dilakukan, tetapi untuk penduduk pedesaan, kenyamanan menerimanya melalui pulsa telepon mungkin jauh lebih besar daripada ketidaknyamanan perjalanan ke lokasi pengambilan tunai afiliasi.

PayPal akhirnya membeli Xoom pada Juli 2015 dengan valuasi $890 juta, premi 32% dari harga sahamnya saat itu. Mengingat PayPal adalah raksasa transfer uang, mengapa tidak meniru Xoom itu sendiri? Niat mereka akan didorong dengan membeli nilai merek Xoom, tetapi juga membeli keahliannya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui pemosisian berbasis akses. Sistem pembayaran P2P PayPal sendiri memiliki nuansa Western Union, yaitu agar satu pengguna dapat mengirim ke pengguna lain, keduanya harus memiliki akun PayPal.

Ringkasan

Kita berada di era inovasi yang luar biasa, dengan perusahaan rintisan dan bisnis yang mengubah norma dan memberikan nilai kepada konsumen melalui lebih banyak pilihan dan utilitas. Namun, salah satu alasan mengapa banyak startup akhirnya gagal adalah karena mereka mengikuti mentalitas "Jika Anda membangunnya, mereka akan datang." Ini mengarah pada situasi di mana startup dikalahkan di pasar mereka dengan tidak mempertimbangkan bagaimana mereka dapat memenangkan keunggulan kompetitif.

Sekarang ada banyak teknik strategi bersaing untuk menganalisis industri dan pesaing. Dalam hal ini, kerangka kerja Michael Porter menyediakan alat yang solid bagi bisnis untuk digunakan dalam merencanakan posisi mereka di pasar. Meski mendekati ulang tahun ke-40, mereka masih berpegang teguh pada perusahaan digital untuk melihat ke depan ketika membuat model bisnis dan menyusun intelijen kompetitif.