近期竞争战略成功案例

执行摘要

企业战略的演变

在商业领域，20 世纪前的竞争战略理论侧重于二元结果； 主要是如何通过垄断和排他性协议来打击市场。 随着市场变得更加自由，妥协和专业化变得更加重要，直到 20 世纪中叶，教学转向获得内部业务分析的熟练程度。

在 1970 年代后期，竞争性商业战略通过迈克尔·波特的五力框架的出版成为主流。 提供竞争对手分析工具，根据买家和供应商的议价能力动态、新进入者和替代者的威胁以及整体行业竞争来评估市场。 可以在此处阅读有关此方法的更深入的说明。

他的后续行动被命名为竞争战略，其中介绍了通用战略的概念。 该框架基于这样的断言，即为了保持高于平均水平的长期盈利能力，公司需要可持续的竞争优势。 公司可以通过两种高级方式拥有这一点：通过最低成本或通过产品/服务差异化战略。 公司必须在目标市场中实现任一战略的重点专长之一或第三个。 如果公司不专注于其中之一，它可能会因相互矛盾的战略而把自己拉得太薄，导致它“卡在中间”。 下图显示了他的两个开创性策略框架的图形表示：

波特的通用战略启发了无数案例研究，讲述了沃尔玛、西南航空公司和宜家等企业实施的成功竞争战略类型。

1996 年，波特撰写了《什么是战略》，介绍了他的活动定位战略，描述了企业为了在价值链中获得竞争优势可以采取的路径。 他写道，在这个定位框架内可以遵循三种活动，基于品种、基于需求和基于访问。 作为对通用战略的补充，这些策略为公司如何获得竞争优势并因此在更广泛的通用战略中取得成功提供了更清晰的途径。

例如，成本领先的通用战略仅仅意味着公司必须以最便宜的成本生产。 但是一家公司是如何达到这一点的呢？ 波特的活动策略通过提供定位路线来补充这项工作。 它们在下面直观地显示，然后用当时成功公司的一些竞争战略示例进行解释。

1. 品种定位

这是一种策略，其中公司生产整个行业产品或服务的子集。 因此，它选择不按客户细分自己，而是通过选择提供。 这种专注的方法可以让公司通过专业化扩大规模，并通过将资源分配到特定领域来加速创新、推动更好的服务并实现更低的成本。

Porter 以 Jiffy Lube 为例，成功实现了基于品种的定位。 他引用的一家企业通过仅生产汽车润滑油而没有提供任何辅助产品或服务而取得了成功。 这带来了更快的服务、更便宜的成本和更优质的产品

2. 基于需求的定位

与基于品种的定位相反的是，仅针对客户细分市场并满足他们的所有需求。 这通过了解客户并通过量身定制的服务和重复业务来获取其完整的价值链来建立卓越。

为该策略提供的示例来自财富管理行业。 因此，Bessemer Trust 和花旗银行通过仅针对可投资资产分别为 500 万美元和 25 万美元的客户而获得了成功。

3. 基于接入的定位

最终策略是针对具有相似需求但访问产品或服务的途径不同的客户。 访问可以由客户地理或客户规模来定义，因此公司需要不同的交付方法才能有效地为他们服务。

Carmike Cinemas（2016 年出售给 AMC Theatres）是成功应用这一策略的一个例子。 这是一个针对农村地区小镇电影院观众的连锁电影院。 经营一个中央企业功能使 Carmike 获得了规模经济，但它通过量身定制的本地服务来分发电影体验。 提到的一个这样的例子是通过电影院经理知道顾客的名字并开展自己的营销活动。

竞争战略的现代例子

当我们谈论数字公司的战略时，谈话通常围绕创新概念展开，特别是针对 Clayton Christensen 的颠覆性创新理念。 然而，一旦企业进行了创新，它仍然需要制定战略规划，以确保它能够执行并抓住竞争优势。 对于最近对各自的战略成功和失败进行严格审查的公司来说，苹果和诺基亚会浮现在脑海中。

鉴于波特的竞争战略已有 20 多年的历史，本文将使用他的活动映射框架，通过数字经济成功案例研究来展示战略规划的优势。

品种定位：英伟达

Nvidia 是图形处理单元 (GPU) 的生产商，在 24 岁时，年收入增长 48%，毛利率接近 60%。 对于一个成熟的企业来说，令人印象深刻的数字。

GPU 是 Nvidia 于 1999 年发明的，在庞大的芯片市场中，它仍然是它生产的唯一产品。 如果您查看其网站，Nvidia 没有列出其硬件类型的标准“产品”部分，而是显示了它为其创建 GPU 的“平台”。 这与基于需求的定位的成功应用尤为相关，因为 Nvidia 在 GPU 方面的实力如此强大，以至于它已经根据其客户集的规格量身定制了其 SKU。

视频游戏的增长帮助推动了对 GPU 的需求，从而推动了 Nvidia 的成功。 它一半的收入来自这个部门。 这种专业化并没有限制英伟达； 相反，随着新产业的产生，它们已经转向了它所创造的强大技术。 自动驾驶汽车和增强现实就是两个这样的新案例，英伟达已经适应并提供服务。 GPU 现在是人工智能领域的中心，它也将被用来帮助保持 GPU 处理器速度的创新步伐。

近年来，由于加密货币挖矿青睐最强大的 GPU，GPU 的价格有所上涨。 2017 年 6 月，一位分析师估计，仅加密货币挖矿在 11 天内就为 Nvidia 带来了价值 1 亿美元的销售额。 人们可以称其为运气好，或者其技术的积极外部性为新市场创造了条件。

作为 GPU 的先驱，英伟达已将自己打造为生态系统的守门人，利用 GPU 技术大会等活动将利益相关者聚集在一起，并将自己置于会议的中心。

随着时间的推移，其在 GPU 开发方面的努力帮助 Nvidia 加速了相对于中央处理器 (CPU) 的现有介质的性能改进。 通过这个摩尔定律的视觉示例，它还增加了相对于其主要竞争对手 AMD 的市场份额：

与 AMD 相比，Nvidia 的表现一直优于它。 从股东回报的角度来看，在过去四年中，它的回报比 AMD 高出约 850%：

英伟达的毛利率为 58.8%，比 AMD（23.4%）高出近 35%，这是一个负 EBITDA 业务。 AMD 也一直在利用 GPU 浪潮，其芯片的输出性能相当。 那么为什么它的财务表现较差呢？ 嗯，AMD 不像 Nvidia 那样专注——它也生产 CPU，在这方面它与英特尔展开了激烈的竞争。 除了在高端 GPU 市场上与英伟达竞争外，它还与英特尔就反垄断事务进行了一场丑陋、旷日持久的诉讼，这在过去十年中分散了它的注意力。 AMD 过度扩张，因此收益令人失望。

基于需求的定位：Pinterest

社交网络先驱的黄金时代可能早已一去不复返了。 尽管 Facebook、Twitter 和 LinkedIn 继续流行，但它们都在十多年前出现。 建立网络和吸引用户所需的成本很高，即使它们不是赢家通吃的市场，也需要勇敢的企业去尝试。 现在注意力已经转移到消息传递和交互上。 Facebook 的主导地位体现在它收购了该领域最近出现的两家最有前途的初创公司 Instagram 和 WhatsApp。

最近在这个市场上成功开拓利基市场的公司之一就是 Pinterest。 7 岁时，它仍然相对年轻，并且在很大程度上没有受到关注，但它的价值为 123 亿美元（第 10 高估值的私营科技公司）。 它的网络每月有 2 亿活跃用户，其中一半在美国，其中 81% 是女性。 它通过推荐策略扩大了最初的用户群，避免了昂贵的付费获取方式。

Pinterest 通过基于需求的定位在一个成熟且竞争激烈的市场中成长。 它为使用网络发现和购买新事物的特定类型的用户带来价值。 如果您搜索 Pinterest，您会看到以下内容：

其基于照片的列表界面使 Pinterest 可以自然地转向从中受益的活动，例如分享室内设计和时尚理念。 用户受益，因为与亚马逊的“为您推荐”部分不同，这些列表由用户策划，并带来更广泛和更少偏见的建议。

为网络定义忠诚用户和用例的心理特征对营销人员来说是猫薄荷。 Pinterest 可以通过成为“万事通，无所不能”的类型来尝试与更广泛的社交网络竞争。 相反，它拥抱了其核心用户群和那些从基于图像的列表中获得最大价值的用户群。 这种品牌战略反过来也为其市场的另一端——广告商带来了价值。

这家私人公司的一篇现已删除的文章显示了其用户的统计数据，显示其中 93% 的人使用该平台计划购买，然后 52% 的人继续在线购买。 它是 Shopify 的第二大推荐流量来源，其 50 美元的平均订单规模是所有社交网络中最高的。 它产生了网络上所有推荐流量的 5%。 Mary Meeker 2016 年互联网趋势报告的研究表明，Pinterest 如何推动互联网购买的强劲流量：

尽管从 2015 年才开始创纪录的收入，但 Pinterest 当年的收入为 1 亿美元，2016 年增长到 3 亿美元，到 2017 年可能达到 6 亿美元。SharesPost International 估计年收入将继续以每年 40-45% 的速度增长到 2020 年。通过基于需求的定位，Pinterest 创建了一个利润丰厚的网络，为特定用户提供服务，并通过推荐广告找到了收入机会。

基于访问的定位：Xoom

我认为，使用有效的基于访问的定位来建立竞争优势的数字公司的最佳例子是汇款行业的公司。 在汇款方面，传统的流程​​是汇款人前往一个品牌局（例如西联汇款），然后他们的收款人从目的地国家的另一个局取钱。 当然，它有效，但谁从中受益最多？ 当然，西联汇款将用户保留在其生态系统中，而不管用户在发送或接收时必须做出的妥协。

Xoom（成立于 2001 年）通过避免使用自己的基础设施并充当转移的推动者，为其客户提供了更多选择。 Xoom 将允许发送者通过他们的手机发送，然后接收者可以通过多种方式获得现金，例如银行转账、手机充值或现金提取。

通过不将现金提取定义为“Xoom 局”，而是使用第三方品牌，它增加了客户可用的选择。 这对 Xoom 来说也是有利可图的，因为在此过程中，它的毛利率也高于西联汇款，因为它不必建立任何自己的专有分支网络。

Xoom 展示了通过基于访问的定位建立竞争优势的一个很好的例子。 它的用户有相同的需求（汇款和收款），但每个人的需求都根据他们的地理位置而有所不同。 对于城市收款人来说，领取现金可能是一个简单的选择，但对于农村居民来说，通过电话信用卡接收现金的舒适度可能远远超过前往附属现金领取地点的不便之处。

PayPal 最终于 2015 年 7 月以 8.9 亿美元的估值收购了 Xoom，较当时的股价溢价 32%。 考虑到 PayPal 是汇款的庞然大物，为什么它不只是复制 Xoom 本身呢？ 好吧，他们的意图将受到购买 Xoom 的品牌价值的推动，同时也是购买其专业知识以通过基于访问权限的定位获得竞争优势。 贝宝自己的 P2P 支付系统有西联汇款的影子，因为一个用户向另一个用户发送，他们都需要有贝宝账户。

概括

我们正处于一个令人惊叹的创新时代，初创公司和企业打破规范，通过更多的选择和实用性为消费者带来价值。 然而，许多初创公司最终失败的一个原因是他们遵循“如果你建立它，他们就会来”的心态。 这会导致初创公司不考虑如何赢得竞争优势而在市场上被击败。

现在有许多用于分析行业和竞争对手的竞争战略技术。 其中，Michael Porter 的框架为企业用于规划其市场定位提供了可靠的工具。 尽管已接近 40 岁生日，但他们仍然坚定地支持数字公司在制定商业模式和编制竞争情报时的关注点。