Grandi esempi recenti di successi di strategia competitiva

Sintesi

L'evoluzione della strategia aziendale

All'interno dei regni del mondo degli affari, le teorie della strategia competitiva precedenti al XX secolo si concentravano su risultati binari; principalmente come picchiare i mercati con monopoli e accordi di esclusività. Man mano che i mercati diventavano più liberi, i compromessi e le specializzazioni diventavano più importanti e fino alla metà del XX secolo gli insegnamenti si spostavano verso l'acquisizione di competenze interne nell'analisi aziendale.

Alla fine degli anni '70, la strategia aziendale competitiva è stata portata alla ribalta attraverso la pubblicazione del Five Forces Framework di Michael Porter. Offrire uno strumento di analisi della concorrenza per valutare i mercati in base alle dinamiche del potere contrattuale di acquirenti e fornitori, alla minaccia di nuovi operatori e sostituti e alla rivalità complessiva del settore. Una spiegazione più approfondita di questo metodo può essere letta qui.

Il suo seguito è stato chiamato Strategia Competitiva, che ha introdotto i concetti di Strategie Generiche. Questo quadro si basava sull'affermazione che per mantenere una redditività a lungo termine al di sopra della media, un'impresa richiede un vantaggio competitivo sostenibile. Ci sono due modi di alto livello in cui un'azienda può possederlo: attraverso i costi più bassi o tramite una strategia di differenziazione prodotto/servizio. Un'azienda deve ottenere uno di questi, o il terzo, una specializzazione mirata di entrambe le strategie all'interno di mercati mirati. Se l'azienda non si concentra su uno di questi, potrebbe allungarsi troppo con una strategia contraddittoria, risultando "bloccata nel mezzo". La figura seguente mostra una rappresentazione grafica dei suoi due quadri strategici seminali:

Le strategie generiche di Porter hanno ispirato innumerevoli casi di studio, raccontando i tipi di strategia competitiva di successo implementati da aziende come Walmart, Southwest Airlines e Ikea.

Nel 1996, Porter ha scritto "What is Strategy", che ha introdotto le sue strategie di posizionamento delle attività, descrivendo i percorsi che le aziende possono intraprendere per ottenere un vantaggio competitivo all'interno delle catene del valore. Ha scritto che ci sono tre attività che possono essere seguite all'interno di questo quadro di posizionamento, basate sulla varietà, basate sui bisogni e basate sull'accesso . Come complemento alle strategie generiche, queste tattiche hanno fornito percorsi più chiari su come un'azienda può ottenere un vantaggio competitivo e, quindi, avere successo all'interno di una strategia generica più ampia.

Ad esempio, una strategia generica di leadership di costo implica semplicemente che un'impresa deve produrre al costo più basso. Ma come fa un'azienda a raggiungere quel punto? Le strategie di attività di Porter completano questo lavoro offrendo percorsi di posizionamento. Sono mostrati visivamente di seguito, seguiti dalla loro spiegazione con alcuni esempi di strategia competitiva di aziende di successo dell'epoca.

1. Posizionamento basato sulla varietà

Questa è una strategia in cui un'azienda produce un sottoinsieme di prodotti o servizi di un intero settore. Sceglie quindi di non segmentarsi in base al cliente, ma attraverso la scelta dell'offerta. Questo approccio mirato può consentire a un'azienda di scalare attraverso la specializzazione e, assegnando risorse ad aree specifiche che le consentono di accelerare l'innovazione, promuovere un servizio migliore e ottenere costi inferiori.

Porter ha utilizzato l'esempio di Jiffy Lube per un posizionamento di successo basato sulla varietà. Un'azienda che ha citato era riuscita producendo esclusivamente lubrificanti per autoveicoli e senza prodotti accessori o servizi offerti. Ciò ha comportato un servizio più rapido, un costo inferiore e un prodotto superiore

2. Posizionamento basato sui bisogni

Il contrario del posizionamento basato sulla varietà è l'opzione di indirizzare solo segmenti di clienti e soddisfare tutte le loro esigenze. Questo crea l'eccellenza attraverso la comprensione di un cliente e l'acquisizione della sua intera catena del valore attraverso un servizio su misura e affari ripetuti.

Gli esempi forniti per questa strategia riguardavano il settore della gestione patrimoniale. Per cui Bessemer Trust e Citibank avevano ottenuto successo rivolgendosi esclusivamente ai clienti con attività investibili rispettivamente di $ 5 milioni e $ 250 mila.

3. Posizionamento basato sull'accesso

La strategia finale si rivolge a clienti che hanno esigenze simili, ma con percorsi di accesso disparati al prodotto o servizio. L'accesso può essere definito dalla geografia del cliente o dalla scala del cliente, tanto che un'azienda richiede metodi di consegna diversi per servirli in modo efficace.

Carmike Cinemas (venduto nel 2016 ad AMC Theatres) è stato fornito come esempio di applicazione riuscita di questa strategia. Era una catena di cinema che prendeva di mira gli spettatori delle piccole città nelle aree rurali. La gestione di una funzione aziendale centrale ha consentito a Carmike di ottenere economie di scala, ma ha distribuito l'esperienza cinematografica attraverso un servizio locale su misura. Uno di questi esempi è stato menzionato dai gestori di cinema che conoscevano gli avventori per nome e gestivano le proprie campagne di marketing.

Esempi moderni di strategia competitiva

Quando si parla di strategia delle aziende digitali, la conversazione è solitamente inquadrata intorno a concetti di innovazione, in particolare verso le idee di Disruptive Innovation di Clayton Christensen. Tuttavia, una volta che un'azienda ha innovato, deve ancora disporre di una pianificazione strategica in atto per garantire che possa eseguire e ottenere un vantaggio competitivo. Apple e Nokia vengono in mente per le aziende che hanno avuto i loro rispettivi successi e fallimenti strategici attentamente esaminati negli ultimi tempi.

Alla luce delle strategie competitive di Porter che hanno più di 20 anni, questo articolo utilizzerà il suo framework di mappatura delle attività per dimostrare i vantaggi della pianificazione strategica attraverso esempi di casi di successo dell'economia digitale.

Posizionamento basato sulla varietà: Nvidia

Nvidia è un produttore di unità di elaborazione grafica (GPU), che all'età di 24 anni registra una crescita del fatturato annuo del 48% e margini lordi appena inferiori al 60%. Cifre impressionanti per un business maturo.

La GPU è stata inventata da Nvidia nel 1999 e, all'interno del vasto mercato dei chip, è ancora l'unica offerta che produce. Se guardi sul suo sito Web, invece di avere la sezione standard "Prodotto" che elenca i suoi tipi di hardware, Nvidia mostra le "Piattaforme" per cui crea le GPU. Ciò è particolarmente pertinente come applicazione di successo del posizionamento basato sui bisogni, poiché la forza di Nvidia nelle GPU è così forte che ha adattato le sue SKU esattamente alle specifiche dei suoi set di clienti.

La crescita dei videogiochi ha contribuito a guidare la domanda di GPU e, di conseguenza, il successo di Nvidia. La metà delle sue entrate proviene da questo settore. Tale specializzazione non ha limitato Nvidia; invece, quando sono nate nuove industrie, hanno deviato verso la potente tecnologia che crea. Le auto a guida autonoma e la realtà aumentata sono due di questi esempi di nuovi casi, a cui Nvidia si è adattata e ora serve. Le GPU sono ora il centro dell'universo dell'intelligenza artificiale, che sarà anche sfruttata per aiutare a mantenere il ritmo dell'innovazione della velocità del processore GPU.

Il prezzo delle GPU è aumentato negli ultimi anni a causa del mining di criptovalute, che favorisce le GPU più potenti. Nel giugno 2017, un analista ha stimato che il solo mining di criptovalute ha generato vendite per 100 milioni di dollari a Nvidia in soli 11 giorni. Si potrebbe chiamare questo un colpo di fortuna o un'esternalità positiva della sua tecnologia che consente nuovi mercati.

In qualità di pioniere della GPU, Nvidia si è trasformata in un gatekeeper dell'ecosistema, utilizzando eventi come la GPU Technology Conference per riunire le parti interessate e mantenersi al centro dei lavori.

Nel corso del tempo, i suoi sforzi nello sviluppo di GPU hanno aiutato Nvidia ad accelerare il miglioramento delle prestazioni rispetto al mezzo storico delle unità di elaborazione centrali (CPU). Attraverso questo esempio visivo della legge di Moore in azione, ha anche aumentato la propria quota di mercato rispetto al suo principale concorrente, AMD:

Rispetto ad AMD, Nvidia ha costantemente sovraperformato. Dal punto di vista del rendimento di un azionista, negli ultimi quattro anni ha restituito circa l'850% in più rispetto ad AMD:

Con un margine lordo del 58,8%, Nvidia supera AMD (23,4%) di quasi il 35%, che è un business EBITDA negativo. Anche AMD ha cavalcato l'onda della GPU e ha prestazioni di output comparabili dai suoi chip. Allora perché ha una performance finanziaria peggiore? Bene, AMD non è così focalizzata come Nvidia: produce anche CPU, dove compete pesantemente con Intel. Si è impegnata in una brutta e prolungata causa legale con Intel per questioni antitrust che l'hanno distratta nell'ultimo decennio, oltre a combattere con Nvidia nel mercato delle GPU di fascia alta. AMD è sovraccaricata e, quindi, i guadagni hanno deluso.

Posizionamento basato sui bisogni: Pinterest

L'era d'oro dei pionieri dei social network potrebbe essere ormai lontana. Nonostante la loro continua popolarità, Facebook, Twitter e LinkedIn sono emersi tutti più di un decennio fa. I costi necessari per costruire una rete e attirare utenti sono esorbitanti e anche se non sono mercati in cui il vincitore prende tutto, ci vorrebbe un'impresa coraggiosa per provarci. L'attenzione ora si è spostata verso la messaggistica e l'interazione. Il predominio di Facebook è dimostrato dagli acquisti di due delle startup più promettenti emerse di recente da questo settore, Instagram e WhatsApp.

Una di queste società che si è recentemente ritagliata una nicchia di successo in questo mercato è Pinterest. A sette anni, è ancora relativamente giovane e vola in gran parte sotto il radar, ma ha un valore di 12,3 miliardi di dollari (la decima azienda tecnologica privata con il valore più alto). La sua rete conta 200 milioni di utenti attivi mensili, la metà dei quali negli Stati Uniti e l'81% sono donne. Ha ampliato la sua base di utenti iniziale attraverso tattiche di riferimento, evitando costosi metodi di acquisizione a pagamento.

Pinterest è cresciuta all'interno di un mercato maturo e competitivo grazie al posizionamento basato sui bisogni. Apporta valore a tipi specifici di utenti che utilizzano la rete per scoprire e acquistare nuove cose. Se cerchi Pinterest, ecco cosa vedi:

La sua interfaccia di elenco basata su foto ha consentito a Pinterest di deviare naturalmente verso attività che ne traggono vantaggio, come la condivisione di idee di interior design e moda. L'utente ne trae vantaggio perché, a differenza, ad esempio, della sezione "Consigliato per te" di Amazon, questi elenchi sono curati dagli utenti e offrono suggerimenti più ampi e meno distorti.

Avere definito la psicografia degli utenti fedeli e dei casi d'uso per la rete è un'erba gatta per i marketer. Pinterest avrebbe potuto tentare di competere con i più ampi social network essendo un tipo "tuttofare, maestro di nessuno". Invece ha abbracciato la sua base di utenti principali e quelli che generano il maggior valore dagli elenchi basati su immagini. Questa strategia di marca ha a sua volta generato valore anche per l'altro lato del suo mercato, gli inserzionisti.

Un articolo ora cancellato dalla società privata mostrava le statistiche dei suoi utenti, mostrando che il 93% di loro ha utilizzato la piattaforma per pianificare un acquisto e poi il 52% ha poi continuato ad acquistarla online. È la seconda fonte di traffico da referral per Shopify e la sua dimensione media dell'ordine di $ 50 è la più alta di tutti i social network. Genera il 5% di tutto il traffico di riferimento sul web. La ricerca del rapporto Internet Trends di Mary Meeker nel 2016 ha mostrato come Pinterest genera un forte traffico per gli acquisti su Internet:

Nonostante abbia iniziato a registrare entrate solo a partire dal 2015, Pinterest ha guadagnato $ 100 milioni in quell'anno, che è cresciuto fino a $ 300 milioni nel 2016 e potrebbe raggiungere $ 600 milioni entro il 2017. SharesPost International stima che le entrate annuali continueranno a crescere del 40-45% all'anno in su fino al 2020. Attraverso il posizionamento basato sui bisogni, Pinterest ha creato una rete redditizia che fornisce servizi a utenti specifici e attraverso ciò ha trovato opportunità di guadagno tramite la pubblicità di riferimento.

Posizionamento basato sull'accesso: Xoom

Ritengo che il miglior esempio di aziende digitali che hanno utilizzato un posizionamento efficace basato sull'accesso per creare vantaggi competitivi siano quelle nel settore del trasferimento di denaro. Per quanto riguarda le rimesse, il processo tradizionale prevede che i mittenti vadano a un ufficio di marca (ad esempio Western Union) e poi il destinatario lo ritiri da un altro ufficio nel paese di destinazione. Certo, funziona, ma chi ne beneficia di più? Ovviamente Western Union, che mantiene gli utenti all'interno del suo ecosistema, indipendentemente dai compromessi che gli utenti devono fare per inviare o ricevere.

Rinunciando all'utilizzo della propria infrastruttura e agendo come facilitatore dei trasferimenti, Xoom (fondata nel 2001) ha offerto ai propri clienti una scelta più ampia. Xoom consentirebbe a un mittente di inviare tramite il proprio telefono e quindi il destinatario potrebbe ottenere contanti in diversi modi, come bonifico bancario, ricarica telefonica o ritiro di contanti.

Non definendo il ritiro di contanti agli "uffici Xoom" e utilizzando invece marchi di terze parti, ha aumentato le opzioni a disposizione dei clienti. Questo è stato anche redditizio per Xoom poiché, nel processo, ha anche guadagnato margini lordi più elevati rispetto a Western Union, poiché non ha dovuto costruire nessuna delle proprie reti di filiali proprietarie.

Xoom mostra un ottimo esempio di creazione di un vantaggio competitivo tramite il posizionamento basato sull'accesso. I suoi utenti hanno le stesse esigenze (inviare e ricevere denaro), ma ognuno ha aspetti sfumati delle proprie esigenze in base alla propria geografia. Il ritiro di contanti per un destinatario urbano può essere un'opzione facile da prendere, ma per un abitante rurale, la comodità di riceverlo tramite credito telefonico può superare di gran lunga il disagio di un viaggio verso un punto di ritiro di contanti affiliato.

PayPal alla fine ha acquistato Xoom nel luglio 2015 con una valutazione di $ 890 milioni, un premio del 32% rispetto al prezzo delle azioni dell'epoca. Considerando che PayPal è un colosso del trasferimento di denaro, perché non dovrebbe semplicemente replicare Xoom stesso? Ebbene, le loro intenzioni sarebbero state guidate dall'acquisto del valore del marchio Xoom, ma anche dall'acquisto della sua esperienza per ottenere un vantaggio competitivo tramite il posizionamento basato sull'accesso. Il sistema di pagamento P2P di PayPal ha le sfumature di quello di Western Union, in quanto affinché un utente possa inviare a un altro, entrambi devono disporre di account PayPal.

Sommario

Siamo in una straordinaria era di innovazione, con startup e aziende che strappano le norme e apportano valore ai consumatori attraverso una maggiore scelta e utilità. Tuttavia, una delle ragioni per cui molte startup alla fine falliscono è perché seguono una mentalità del tipo "Se la costruisci, verranno". Ciò porta a situazioni in cui le startup vengono superate nei loro mercati non considerando come possono ottenere un vantaggio competitivo.

Ora ci sono molte tecniche di strategia competitiva per analizzare industrie e concorrenti. All'interno di questi, i framework di Michael Porter forniscono solidi strumenti che le aziende possono utilizzare per pianificare il proprio posizionamento sul mercato. Nonostante si avvicinino al loro 40° compleanno, continuano a tenere duro per le aziende digitali a cui guardare quando creano modelli di business e compilano intelligence competitiva.