Rekabetçi Strateji Başarılarının Yakın Zamandaki Büyük Örnekleri

Yönetici Özeti

Kurumsal Stratejinin Evrimi

İş dünyasının sınırları içinde, 20. yüzyıl öncesi rekabet stratejisi teorileri ikili sonuçlara odaklandı; temel olarak tekeller ve münhasırlık anlaşmaları ile piyasaların nasıl dövüleceği. Piyasalar daha özgür hale geldikçe, uzlaşmalar ve uzmanlıklar daha önemli hale geldi ve 20. yüzyılın ortalarına kadar öğretiler iş analizinde dahili yeterlilik kazanmaya doğru ilerledi.

1970'lerin sonlarında, Michael Porter'ın Beş Kuvvet Çerçevesi'nin yayınlanmasıyla rekabetçi iş stratejisi ana akım haline getirildi. Alıcıların ve tedarikçilerin pazarlık gücünün dinamiklerine, yeni girenlerin ve ikamelerin tehdidine ve genel sektör rekabetine dayalı olarak pazarları değerlendirmek için bir rakip analiz aracı sunmak. Bu yöntemin daha ayrıntılı bir açıklaması burada okunabilir.

Takibi, Genel Stratejiler kavramlarını tanıtan Rekabetçi Strateji olarak adlandırıldı. Bu çerçeve, ortalamanın üzerinde uzun vadeli karlılığı sürdürmek için bir firmanın sürdürülebilir bir rekabet avantajı gerektirdiği iddiasına dayanıyordu. Bir firmanın buna sahip olmasının iki üst düzey yolu vardır: en düşük maliyete sahip olmak veya ürün/hizmet farklılaştırma stratejisi yoluyla. Bir firma, bunlardan birini veya üçüncüsünü, hedeflenen pazarlarda herhangi bir stratejinin odaklanmış uzmanlığını başarmalıdır. Firma bunlardan birine odaklanmazsa, çelişkili stratejilerle kendisini çok fazla gerebilir ve “ortada sıkışıp kalmasına” neden olabilir. Aşağıdaki şekil, onun iki ufuk açıcı strateji çerçevesinin grafiksel bir temsilini göstermektedir:

Porter'ın Genel Stratejileri, Walmart, Southwest Airlines ve Ikea gibi işletmeler tarafından uygulanan başarılı rekabetçi strateji türlerini anlatan sayısız vaka çalışmasına ilham verdi.

1996'da Porter, faaliyet konumlandırma stratejilerini tanıtan ve işletmelerin değer zincirlerinde rekabet avantajı elde etmek için izleyebilecekleri yolları tanımlayan “Strateji Nedir” yazdı. Bu konumlandırma çerçevesinde izlenebilecek üç faaliyet olduğunu yazdı: çeşitlilik temelli , ihtiyaç temelli ve erişim temelli . Genel stratejilere bir iltifat olarak, bu taktikler, bir firmanın nasıl rekabet avantajı elde edebileceği ve böylece daha geniş bir genel strateji içinde nasıl başarılı olabileceği konusunda daha net yollar verdi.

Örneğin, bir maliyet liderliği genel stratejisi, yalnızca bir firmanın en ucuz maliyetle üretmesi gerektiğini ima eder. Ancak bir şirket bu noktaya nasıl ulaşır? Porter'ın aktivite stratejileri, konumlandırma rotaları sunarak bu çalışmayı tamamlar. Aşağıda görsel olarak gösterilmektedirler, ardından dönemin başarılı şirketlerinden bazı rekabetçi strateji örnekleriyle açıklamaları geliyor.

1. Çeşit Bazlı Konumlandırma

Bu, bir firmanın tüm endüstrinin ürün veya hizmetlerinin bir alt kümesini ürettiği bir stratejidir. Bu nedenle, kendisini müşteriye göre değil, teklif seçimi yoluyla bölümlere ayırmayı seçer. Bu odaklı yaklaşım, bir şirketin uzmanlaşma yoluyla ve yeniliği hızlandırmasına, daha iyi hizmet sağlamasına ve daha düşük maliyetler elde etmesine olanak tanıyan belirli alanlara kaynak tahsis ederek ölçeklendirmesine olanak sağlayabilir.

Porter, başarılı çeşitliliğe dayalı konumlandırma için Jiffy Lube örneğini kullandı. Bahsettiği bir işletme, yalnızca otomotiv yağlayıcıları üreterek ve hiçbir yan ürün veya hizmet sunmadan başarılı olmuştu. Bu, daha hızlı hizmet, daha ucuz maliyet ve üstün bir ürün ile sonuçlandı.

2. İhtiyaç Bazlı Konumlandırma

Çeşitliliğe dayalı konumlandırmanın tersi, yalnızca müşteri segmentlerini hedefleme ve tüm ihtiyaçlarını karşılama seçeneğidir. Bu, bir müşteriyi anlayarak ve müşteriye özel hizmet ve tekrarlanan iş yoluyla tüm değer zincirini yakalayarak mükemmelliği oluşturur.

Bu strateji için sağlanan örnekler varlık yönetimi endüstrisi içindeydi. Böylece Bessemer Trust ve Citibank, yalnızca sırasıyla 5 milyon dolar ve 250 bin dolarlık yatırım yapılabilir varlıkları olan müşterileri hedefleyerek başarı elde etmişti.

3. Erişime Dayalı Konumlandırma

Nihai strateji, benzer ihtiyaçları olan ancak ürün veya hizmete farklı erişim yollarına sahip müşterileri hedeflemektir. Erişim, müşteri coğrafyası veya müşteri ölçeği ile tanımlanabilir, öyle ki bir firma onlara etkin bir şekilde hizmet verebilmek için farklı teslimat yöntemlerine ihtiyaç duyar.

Carmike Cinemas (2016 yılında AMC Theatres'a satılmıştır) bu stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasına örnek olarak sunulmuştur. Kırsal alanlardaki küçük kasaba sinema müdavimlerini hedef alan bir sinemalar zinciriydi. Merkezi bir kurumsal işlevi yürütmek, Carmike'ın ölçek ekonomileri kazanmasına olanak sağladı, ancak sinema deneyimini özel bir yerel hizmet aracılığıyla dağıttı. Bahsedilen böyle bir örnek, patronları isimleriyle tanıyan ve kendi pazarlama kampanyalarını yürüten sinema yöneticileriydi.

Modern Rekabet Stratejisi Örnekleri

Dijital şirketlerin stratejisi hakkında konuştuğumuzda, konuşma genellikle inovasyon kavramları etrafında, özellikle de Clayton Christensen'in Yıkıcı İnovasyon fikirlerine doğru çerçevelenir. Yine de bir işletme bir kez yenilik yaptıysa, uygulayabilmesini ve rekabet avantajı elde etmesini sağlamak için yine de stratejik planlamaya sahip olması gerekir. Son zamanlarda stratejik başarıları ve başarısızlıkları yoğun bir şekilde mercek altına alınan şirketler için Apple ve Nokia akla geliyor.

Porter'ın 20 yılı aşkın rekabet stratejileri ışığında, bu makale, dijital ekonomiden başarı örnekleriyle stratejik planlamanın avantajlarını göstermek için etkinlik haritalama çerçevesini kullanacaktır.

Çeşit Tabanlı Konumlandırma: Nvidia

Nvidia, 24 yaşında yıllık %48 gelir artışı ve %60 brüt kar marjı kaydeden bir grafik işleme birimleri (GPU) üreticisidir. Olgun bir işletme için etkileyici rakamlar.

GPU, Nvidia tarafından 1999'da icat edildi ve geniş çip pazarında hala ürettiği tek teklif. Web sitesine bakarsanız, donanım türlerini listeleyen standart “Ürün” bölümüne sahip olmak yerine Nvidia, GPU'ları oluşturduğu “Platformları” gösterir. Nvidia'nın GPU'lardaki gücü o kadar güçlü ki, SKU'larını tam olarak müşteri setlerinin özelliklerine göre ayarladığından, bu özellikle ihtiyaç temelli konumlandırmanın başarılı bir uygulamasıyla ilgilidir.

Video oyunlarının büyümesi, GPU'lara olan talebin artmasına ve dolayısıyla Nvidia'nın başarısına yardımcı oldu. Gelirinin yarısı bu sektörden geliyor. Böyle bir uzmanlaşma Nvidia'yı sınırlamadı; bunun yerine, yeni endüstriler ortaya çıktıkça, onun yarattığı güçlü teknolojiye yöneldiler. Kendi kendini süren arabalar ve artırılmış gerçeklik, Nvidia'nın adapte olduğu ve şimdi hizmet ettiği bu tür yeni vakalara iki örnek. GPU'lar artık yapay zeka evreninin merkezidir ve bu da GPU işlemci hızının inovasyon hızını korumaya yardımcı olmak için kullanılacaktır.

GPU'ların fiyatı, en güçlü GPU'ları tercih eden kripto para madenciliği nedeniyle son yıllarda arttı. Haziran 2017'de bir analist, kripto para madenciliğinin tek başına Nvidia'ya sadece 11 gün içinde 100 milyon dolar değerinde satış sağladığını tahmin ediyordu. Buna bir şans eseri ya da teknolojisinin yeni pazarları mümkün kılan pozitif bir dışsallığı denebilir.

GPU'nun öncüsü olarak Nvidia, paydaşları bir araya getirmek ve kendisini işlemlerin merkezinde tutmak için GPU Teknoloji Konferansı gibi etkinlikleri kullanarak kendisini ekosistemin bekçisi haline getirdi.

Zaman içinde, GPU geliştirme çabaları Nvidia'nın mevcut merkezi işlem birimleri (CPU'lar) ortamına göre performans iyileştirmesini hızlandırmasına yardımcı oldu. Moore Yasasının bu görsel örneği sayesinde, ana rakibi AMD'ye göre kendi pazar payını da büyütmüştür:

AMD ile karşılaştırıldığında, Nvidia sürekli olarak ondan daha iyi performans gösterdi. Bir hissedarın getirisi açısından bakıldığında, son dört yılda AMD'den yaklaşık %850 daha fazla getiri sağlamıştır:

%58,8 brüt kar marjı ile Nvidia, AMD'yi (%23,4) neredeyse %35 oranında geride bırakıyor ve bu da negatif bir FAVÖK işi. AMD de GPU dalgasını kullanıyor ve yongalarından karşılaştırılabilir çıktı performansına sahip. Peki neden daha düşük finansal performansa sahip? AMD, Nvidia kadar odaklanmış değil - aynı zamanda Intel ile yoğun bir şekilde rekabet ettiği CPU'ları da yapıyor. Üst düzey GPU pazarında Nvidia ile mücadele etmenin yanı sıra, son on yılda dikkatini dağıtan antitröst meseleleri konusunda Intel ile çirkin, uzun süreli bir davaya girdi. AMD aşırı gergin ve bu nedenle kazançlar hayal kırıklığına uğrattı.

İhtiyaca Dayalı Konumlandırma: Pinterest

Sosyal ağ öncülerinin altın çağı çoktan gitmiş olabilir. Devam eden popülerliklerine rağmen, Facebook, Twitter ve LinkedIn, on yıldan fazla bir süre önce ortaya çıktı. Bir ağ kurmak ve kullanıcıları çekmek için gereken maliyetler fahiş ve kazanan her şeyi alır pazarları olmasalar bile, denemek için cesur bir iş gerekir. Dikkatler artık mesajlaşma ve etkileşime çevrildi. Facebook'un hakimiyeti, bu sektörden son zamanlarda ortaya çıkan en umut verici girişimlerden ikisi olan Instagram ve WhatsApp'ı satın almasıyla kanıtlanmıştır.

Son zamanlarda bu pazarda başarılı bir niş oluşturan böyle bir şirket Pinterest'tir. Yedi yaşında, hala nispeten genç ve büyük ölçüde radarın altında uçuyor, ancak değeri 12,3 milyar dolar (en yüksek 10. değerli özel teknoloji şirketi). Ağının, yarısı ABD'de ve %81'i kadın olmak üzere aylık 200 milyon aktif kullanıcısı var. İlk kullanıcı tabanını, pahalı ve ücretli satın alma yöntemlerinden kaçınarak, yönlendirme taktikleriyle büyüttü.

Pinterest, ihtiyaç temelli konumlandırma yoluyla olgun ve rekabetçi bir pazarda büyümüştür. Yeni şeyler keşfetmek ve satın almak için ağı kullanan belirli kullanıcı türlerine değer katar. Pinterest'i ararsanız, şunu görürsünüz:

Fotoğraf tabanlı liste arayüzü, Pinterest'in, iç tasarım ve moda fikirlerini paylaşma gibi bundan yararlanan etkinliklere doğal olarak sapmasına izin verdi. Amazon'un “Sizin İçin Tavsiye Edilenler” bölümünden farklı olarak, bu listeler kullanıcılar tarafından küratörlüğünü yaptığı ve daha geniş ve daha az taraflı öneriler getirdiği için kullanıcıya fayda sağlar.

Sadık kullanıcıların psikografiklerini ve ağ için kullanım durumlarını tanımlamış olmak pazarlamacılar için bir kedi nanesi. Pinterest, “tüm esnafların krikosu, hiçbirinin efendisi” türü olarak daha geniş sosyal ağlarla rekabet etmeye çalışabilirdi. Bunun yerine, temel kullanıcı tabanını ve görüntü tabanlı listelerden en fazla değeri sağlayanları benimsedi. Bu marka stratejisi, kendi pazarının diğer tarafı olan reklamcılar için de değer yarattı.

Özel şirket tarafından silinen bir makale, kullanıcılarının istatistiklerini göstererek, kullanıcıların %93'ünün bir satın alma planı yapmak için platformu kullandığını ve ardından %52'sinin daha sonra çevrimiçi satın almaya gittiğini gösterdi. Shopify'a yönlendirme trafiğinin ikinci en yüksek kaynağıdır ve ortalama sipariş boyutu 50 ABD dolarıdır, tüm sosyal ağlardaki en yüksektir. Web'deki tüm yönlendirme trafiğinin %5'ini oluşturur. Mary Meeker'in 2016'daki İnternet Trendleri raporundan yapılan araştırma, Pinterest'in internet satın alımları için nasıl güçlü trafik çektiğini gösterdi:

2015'ten henüz rekor gelir elde etmeye başlamasına rağmen, Pinterest o yıl 100 milyon dolar kazandı, bu rakam 2016'da 300 milyon dolara ulaştı ve 2017'de 600 milyon dolara ulaşabilir. SharesPost International, yıllık gelirin yılda %40-45 oranında artmaya devam edeceğini tahmin ediyor. Pinterest, ihtiyaç temelli konumlandırma yoluyla belirli kullanıcılara hizmet veren kazançlı bir ağ oluşturdu ve bu sayede yönlendirme reklamcılığı yoluyla gelir fırsatları buldu.

Erişime Dayalı Konumlandırma: Xoom

Rekabet avantajları oluşturmak için etkin erişim tabanlı konumlandırmayı kullanan dijital şirketlerin en iyi örneğinin para transferi endüstrisindekiler olduğunu düşünüyorum. Havalelere bakıldığında, geleneksel süreç, göndericilerin markalı bir büroya (örneğin Western Union) gitmesi ve ardından alıcılarının bunu hedef ülkedeki başka bir bürodan almasıdır. Elbette işe yarıyor ama bundan en çok kim yararlanıyor? Elbette Western Union, kullanıcıların göndermek veya almak için yapmak zorunda oldukları tavizlerden bağımsız olarak, kullanıcıları ekosistemi içinde tutan.

2001 yılında kurulan Xoom, kendi altyapısını kullanmaktan kaçınarak ve transferlerin kolaylaştırıcısı olarak hareket ederek müşterilerine daha fazla seçenek sundu. Xoom, göndericinin telefonu aracılığıyla göndermesine izin verecek ve ardından alıcı, banka havalesi, telefona kontör yükleme veya nakit teslim alma gibi çeşitli şekillerde nakit elde edebilecektir.

Nakit teslim almayı “Xoom bürolarına” tanımlamayarak ve bunun yerine üçüncü taraf markaları kullanarak, müşterilere sunulan seçenekleri artırdı. Bu aynı zamanda Xoom için de kazançlıydı çünkü bu süreçte, kendi tescilli şube ağlarından herhangi birini kurmak zorunda olmadığı için Western Union'dan daha yüksek brüt kar marjları da kazandı.

Xoom, erişime dayalı konumlandırma yoluyla rekabet avantajı oluşturmanın harika bir örneğini gösteriyor. Kullanıcıları aynı ihtiyaçlara sahiptir (para gönderip alır), ancak her birinin ihtiyaçlarının coğrafyalarına göre farklı yönleri vardır. Şehirli bir alıcı için nakit teslim almak kolay bir seçenek olabilir, ancak kırsalda yaşayan bir kişi için, bunu telefon kredisi yoluyla almanın rahatlığı, bir bağlı kuruluş nakit teslim alma yerine bir yolculuğun zahmetinden çok daha ağır basabilir.

PayPal sonunda Xoom'u Temmuz 2015'te 890 milyon dolarlık bir değerlemeyle satın aldı; bu, o zamanki hisse fiyatına %32'lik bir primdi. PayPal'ın bir para transferi devi olduğunu düşünürsek, neden sadece Xoom'un kendisini kopyalamasın? Niyetleri, Xoom'un marka değerini satın alarak ve aynı zamanda erişime dayalı konumlandırma yoluyla rekabet avantajı elde etmek için uzmanlığını satın alarak yönlendirilecek. PayPal'ın kendi P2P ödeme sistemi, Western Union'ın tonlarına sahiptir, yani bir kullanıcının diğerine göndermesi için her ikisinin de PayPal hesabı olması gerekir.

Özet

Yeni başlayanların ve işletmelerin normları parçaladığı ve daha fazla seçenek ve fayda yoluyla tüketicilere değer kattığı inanılmaz bir inovasyon çağındayız. Bununla birlikte, birçok girişimin nihayetinde başarısız olmasının bir nedeni, “Eğer inşa ederseniz, gelirler” zihniyetini takip etmeleridir. Bu, yeni başlayanların rekabet avantajını nasıl kazanabileceklerini düşünmeyerek pazarlarında üstünlük sağladıkları durumlara yol açar.

Artık endüstrileri ve rakipleri analiz etmek için birçok rekabetçi strateji tekniği var. Bunların içinde, Michael Porter'ın çerçeveleri, işletmelerin pazardaki konumlarını planlamak için kullanmaları için sağlam araçlar sağlar. 40. yaş günlerine yaklaşmalarına rağmen, dijital şirketlerin iş modelleri oluştururken ve rekabetçi istihbarat derlerken bakmaları gereken kararlılığı hala koruyorlar.