Grandes exemplos recentes de sucessos de estratégia competitiva

Sumário executivo

A evolução da estratégia corporativa

Nos domínios do mundo dos negócios, as teorias de estratégia competitiva pré-século 20 focaram em resultados binários; principalmente como golpear os mercados com monopólios e acordos de exclusividade. À medida que os mercados se tornaram mais liberais, compromissos e especializações tornaram-se mais importantes e até meados do século XX os ensinamentos avançaram para ganhar proficiência interna na análise de negócios.

No final da década de 1970, a estratégia competitiva de negócios foi trazida para o mainstream através da publicação da Estrutura das Cinco Forças de Michael Porter. Oferecer uma ferramenta de análise de concorrentes para avaliar os mercados com base na dinâmica do poder de barganha de compradores e fornecedores, na ameaça de novos entrantes e substitutos e na rivalidade geral do setor. Uma explicação mais detalhada deste método pode ser lida aqui.

Seu seguimento foi batizado de Estratégia Competitiva, que introduziu os conceitos de Estratégias Genéricas. Essa estrutura foi baseada na afirmação de que, para manter a lucratividade de longo prazo acima da média, uma empresa precisa de uma vantagem competitiva sustentável. Existem duas maneiras de alto nível que uma empresa pode obter isso: por ter os custos mais baixos ou por meio da estratégia de diferenciação de produto/serviço. Uma empresa deve alcançar um desses, ou o terceiro, uma especialização focada de qualquer estratégia dentro dos mercados-alvo. Se a empresa não se concentrar em um deles, pode se esticar demais com uma estratégia contraditória, resultando em ficar “preso no meio”. A figura abaixo mostra uma representação gráfica de suas duas estruturas seminais de estratégia:

As estratégias genéricas de Porter inspiraram inúmeros estudos de caso, relatando os tipos bem-sucedidos de estratégia competitiva implementadas por empresas como Walmart, Southwest Airlines e Ikea.

Em 1996, Porter escreveu “O que é estratégia”, que apresentou suas estratégias de posicionamento de atividades, descrevendo os caminhos que as empresas podem seguir para obter vantagem competitiva nas cadeias de valor. Ele escreveu que existem três atividades que podem ser seguidas dentro dessa estrutura de posicionamento: com base na variedade, com base nas necessidades e com base no acesso . Como um complemento às estratégias genéricas, essas táticas forneceram caminhos mais claros para como uma empresa pode obter vantagem competitiva e, assim, ter sucesso dentro de uma estratégia genérica mais ampla.

Por exemplo, uma estratégia genérica de liderança em custos simplesmente implica que uma empresa deve produzir ao custo mais barato. Mas como uma empresa chega a esse ponto? As estratégias de atuação de Porter complementam este trabalho através da oferta de rotas de posicionamento. Eles são mostrados visualmente abaixo, seguidos de sua explicação com alguns exemplos de estratégias competitivas de empresas de sucesso da época.

1. Posicionamento baseado em variedade

Esta é uma estratégia em que uma empresa produz um subconjunto de produtos ou serviços de uma indústria inteira. Assim, opta por não segmentar-se pelo cliente, mas sim pela escolha da oferta. Essa abordagem focada pode permitir que uma empresa escale por meio da especialização e alocação de recursos para áreas específicas que permitem acelerar a inovação, impulsionar melhores serviços e obter custos mais baixos.

Porter usou o exemplo da Jiffy Lube para um posicionamento bem-sucedido baseado em variedade. Um negócio que ele citou teve sucesso produzindo apenas lubrificantes automotivos e sem produtos auxiliares ou serviços oferecidos. Isso resultou em um serviço mais rápido, custo mais barato e um produto superior

2. Posicionamento baseado em necessidades

O inverso do posicionamento baseado em variedade é a opção de apenas segmentar segmentos de clientes e atender a todas as suas necessidades. Isso cria excelência por meio da compreensão de um cliente e da captura de toda a sua cadeia de valor por meio de serviços personalizados e negócios repetidos.

Os exemplos fornecidos para essa estratégia estavam no setor de gestão de patrimônio. Por meio do qual o Bessemer Trust e o Citibank obtiveram sucesso visando apenas clientes com ativos para investimento de US$ 5 milhões e US$ 250 mil, respectivamente.

3. Posicionamento baseado em acesso

A estratégia final é atingir clientes com necessidades semelhantes, mas com rotas de acesso díspares ao produto ou serviço. O acesso pode ser definido pela geografia do cliente ou pela escala do cliente, de modo que uma empresa requer métodos de entrega diferentes para atendê-los de forma eficaz.

A Carmike Cinemas (vendida em 2016 à AMC Theatres) foi apresentada como um exemplo de aplicação bem sucedida desta estratégia. Era uma cadeia de cinemas que visava os frequentadores de cinema de pequenas cidades em áreas rurais. A operação de uma função corporativa central permitiu que a Carmike ganhasse economias de escala, mas distribuiu a experiência de cinema por meio de um serviço local personalizado. Um exemplo mencionado foi por meio de gerentes de cinema que conheciam os clientes pelo nome e realizavam suas próprias campanhas de marketing.

Exemplos modernos de estratégia competitiva

Quando falamos de estratégia de empresas digitais, a conversa geralmente é enquadrada em torno de conceitos de inovação, em particular em relação às ideias de inovação disruptiva de Clayton Christensen. No entanto, uma vez que uma empresa inovou, ela ainda precisa ter um planejamento estratégico para garantir que possa executar e aproveitar a vantagem competitiva. Apple e Nokia vêm à mente para empresas que tiveram seus respectivos sucessos e fracassos estratégicos examinados intensamente nos últimos tempos.

Tendo em vista que as estratégias competitivas de Porter têm mais de 20 anos, este artigo usará sua estrutura de mapeamento de atividades para demonstrar as vantagens do planejamento estratégico por meio de exemplos de estudo de caso de sucesso da economia digital.

Posicionamento baseado em variedade: Nvidia

A Nvidia é uma produtora de unidades de processamento gráfico (GPUs), que aos 24 anos está registrando um crescimento anual de receita de 48% e margens brutas de pouco menos de 60%. Números impressionantes para um negócio maduro.

A GPU foi inventada pela Nvidia em 1999 e, dentro do vasto mercado de chips, ainda é a única oferta que ela produz. Se você olhar em seu site, em vez de ter a seção “Produto” padrão listando seus tipos de hardware, a Nvidia mostra as “Plataformas” para as quais cria GPUs. Isso é particularmente pertinente como uma aplicação bem-sucedida de posicionamento baseado em necessidades, pois a força da Nvidia em GPUs é tão forte que ela adaptou seus SKUs exatamente às especificações de seus conjuntos de clientes.

O crescimento dos videogames ajudou a impulsionar a demanda por GPUs e, portanto, o sucesso da Nvidia. Metade de sua receita vem desse setor. Tal especialização não limitou a Nvidia; em vez disso, à medida que novas indústrias surgiram, elas se desviaram para a poderosa tecnologia que ela cria. Carros autônomos e realidade aumentada são dois exemplos de novos casos, aos quais a Nvidia se adaptou e agora atende. As GPUs agora são o centro do universo da inteligência artificial, que também será aproveitada para ajudar a manter o ritmo de inovação da velocidade do processador da GPU.

O preço das GPUs aumentou nos últimos anos devido à mineração de criptomoedas, que favorece as GPUs mais poderosas. Em junho de 2017, um analista estimou que apenas a mineração de criptomoedas gerou US$ 100 milhões em vendas para a Nvidia em apenas 11 dias. Pode-se chamar isso de um golpe de sorte, ou uma externalidade positiva de sua tecnologia permitindo novos mercados.

Como pioneira da GPU, a Nvidia se tornou uma guardiã do ecossistema, usando eventos como a GPU Technology Conference para reunir as partes interessadas e se manter no centro dos procedimentos.

Com o tempo, seus esforços no desenvolvimento de GPU ajudaram a Nvidia a acelerar a melhoria de desempenho em relação ao meio incumbente de unidades de processamento central (CPUs). Por meio deste exemplo visual da Lei de Moore em ação, também aumentou sua própria participação de mercado em relação ao seu principal concorrente, a AMD:

Comparado com a AMD, a Nvidia sempre a superou. Da perspectiva de retorno do acionista, ela retornou aproximadamente 850% a mais do que a AMD nos últimos quatro anos:

Com uma margem bruta de 58,8%, a Nvidia supera a AMD (23,4%) em quase 35%, o que é um negócio de EBITDA negativo. A AMD também está na onda da GPU e tem desempenho de saída comparável de seus chips. Então, por que tem um desempenho financeiro pior? Bem, a AMD não é tão focada quanto a Nvidia – ela também fabrica CPUs, onde compete fortemente com a Intel. Ela se envolveu em um processo feio e prolongado com a Intel sobre questões antitruste que a distraíram durante a última década, além de brigar com a Nvidia no mercado de GPUs de última geração. A AMD está sobrecarregada e, portanto, os ganhos decepcionaram.

Posicionamento baseado em necessidades: Pinterest

A era de ouro dos pioneiros das redes sociais pode ter acabado há muito tempo. Apesar de sua popularidade contínua, Facebook, Twitter e LinkedIn surgiram há mais de uma década. Os custos necessários para construir uma rede e atrair usuários são exorbitantes e, mesmo que não sejam mercados em que o vencedor leva tudo, seria preciso um negócio corajoso para tentar. A atenção agora foi desviada para mensagens e interação. O domínio do Facebook é demonstrado através das compras de duas das startups mais promissoras que surgiram recentemente neste setor, Instagram e WhatsApp.

Uma dessas empresas que recentemente conquistou um nicho de sucesso nesse mercado é o Pinterest. Aos sete anos, ainda é relativamente jovem e em grande parte voa sob o radar, mas está avaliada em US$ 12,3 bilhões (a 10ª empresa privada de tecnologia mais valorizada). Sua rede tem 200 milhões de usuários ativos mensais, metade dos quais nos EUA e 81% dos quais são mulheres. Ela aumentou sua base inicial de usuários por meio de táticas de referência, evitando métodos de aquisição caros e pagos.

O Pinterest cresceu dentro de um mercado maduro e competitivo por meio de posicionamento baseado em necessidades. Agrega valor a tipos específicos de usuários que usam a rede para descobrir e comprar coisas novas. Se você pesquisar pelo Pinterest, é isso que você vê:

Sua interface de lista baseada em fotos permitiu que o Pinterest se desviasse naturalmente para atividades que se beneficiam disso, como compartilhar design de interiores e ideias de moda. O usuário se beneficia porque, ao contrário, digamos, da seção “Recomendado para você” da Amazon, essas listas são selecionadas pelos usuários e trazem sugestões mais amplas e menos tendenciosas.

Ter definido psicográficos de usuários leais e casos de uso para a rede é catnip para os profissionais de marketing. O Pinterest poderia ter tentado competir com as redes sociais mais amplas sendo do tipo “pau para toda obra, mestre de nada”. Em vez disso, abraçou sua base de usuários principal e aqueles que agregam mais valor a partir de listas baseadas em imagens. Essa estratégia de marca, por sua vez, também gerou valor para o outro lado de seu mercado, os anunciantes.

Um artigo agora excluído da empresa privada mostrou estatísticas de seus usuários, mostrando que 93% deles usaram a plataforma para planejar uma compra e, em seguida, 52% passaram a comprá-lo online. É a segunda maior fonte de tráfego de referência para Shopify e seu tamanho médio de pedido de US $ 50 é o mais alto de todas as redes sociais. Ele gera 5% de todo o tráfego de referência na web. Uma pesquisa do relatório Internet Trends de Mary Meeker em 2016 mostrou como o Pinterest gera um forte tráfego para compras na Internet:

Apesar de apenas começar a registrar receita a partir de 2015, o Pinterest faturou US$ 100 milhões naquele ano, que cresceu para US$ 300 milhões em 2016 e pode chegar a US$ 600 milhões em 2017. A SharesPost International estima que a receita anual continuará a se expandir em 40-45% ao ano. até 2020. Por meio do posicionamento baseado em necessidades, o Pinterest criou uma rede lucrativa que atende a usuários específicos e, por meio dela, encontrou oportunidades de receita por meio de publicidade de referência.

Posicionamento baseado em acesso: Xoom

Eu sinto que o melhor exemplo de empresas digitais que usaram um posicionamento eficaz baseado em acesso para construir vantagens competitivas são as do setor de transferência de dinheiro. Olhando para as remessas, o processo tradicional é que os remetentes vão a uma agência de marca (por exemplo, Western Union) e, em seguida, o destinatário a retira de outra agência no país de destino. Claro, funciona, mas quem se beneficia mais com isso? É claro que a Western Union, que mantém os usuários dentro de seu ecossistema, independentemente dos compromissos que os usuários tenham que fazer para enviar ou receber.

Ao evitar o uso de sua própria infraestrutura e atuar como um facilitador de transferências, a Xoom (estabelecida em 2001) deu a seus clientes mais opções. A Xoom permitiria que um remetente enviasse através de seu telefone e, em seguida, o destinatário poderia obter dinheiro de várias maneiras, como transferência bancária, recarga de telefone ou retirada de dinheiro.

Ao não definir a retirada de dinheiro como “gabinetes Xoom” e, em vez disso, usar marcas de terceiros, aumentou as opções disponíveis para os clientes. Isso também foi lucrativo para a Xoom, pois, no processo, ela também obteve margens brutas mais altas do que a Western Union, pois não precisou construir nenhuma de suas próprias redes de filiais proprietárias.

A Xoom mostra um ótimo exemplo de construção de vantagem competitiva por meio de posicionamento baseado em acesso. Seus usuários têm as mesmas necessidades (enviar e receber dinheiro), mas cada um tem nuances de suas necessidades com base em sua geografia. A coleta de dinheiro para um destinatário urbano pode ser uma opção fácil de tomar, mas para um morador rural, o conforto de recebê-lo por meio de crédito por telefone pode superar em muito a inconveniência de uma viagem para um local de coleta de dinheiro afiliado.

O PayPal acabou comprando a Xoom em julho de 2015 por uma avaliação de US$ 890 milhões, um prêmio de 32% em relação ao preço de suas ações na época. Considerando que o PayPal é um gigante da transferência de dinheiro, por que ele não replicaria o próprio Xoom? Bem, suas intenções terão sido impulsionadas pela compra do valor da marca Xoom, mas também pela compra de sua experiência para obter vantagem competitiva por meio de posicionamento baseado em acesso. O próprio sistema de pagamentos P2P do PayPal tem nuances do Western Union, pois para um usuário enviar para outro, ambos precisam ter contas no PayPal.

Resumo

Estamos em uma era incrível de inovação, com startups e empresas rasgando normas e agregando valor aos consumidores por meio de mais opções e utilidade. No entanto, uma razão pela qual muitas startups acabam fracassando é porque elas seguem uma mentalidade de “Se você construir, elas virão”. Isso leva a situações em que as startups são superadas em seus mercados por não considerarem como podem obter vantagem competitiva.

Existem hoje muitas técnicas de estratégia competitiva para analisar indústrias e concorrentes. Dentro delas, as estruturas de Michael Porter fornecem ferramentas sólidas para as empresas usarem para planejar seu posicionamento no mercado. Apesar de se aproximarem do seu 40º aniversário, eles ainda se mantêm firmes para as empresas digitais olharem ao criar modelos de negócios e compilar inteligência competitiva.