أمثلة حديثة رائعة لنجاحات الإستراتيجية التنافسية

ملخص تنفيذي

تطور استراتيجية الشركة

في عالم الأعمال التجارية ، ركزت نظريات ما قبل القرن العشرين للاستراتيجية التنافسية على النتائج الثنائية ؛ في الأساس كيفية ضرب الأسواق بالاحتكارات والاتفاقيات الحصرية. عندما أصبحت الأسواق أكثر تحررًا ، أصبحت التسويات والتخصصات أكثر أهمية وحتى منتصف القرن العشرين انتقلت تعاليمه نحو اكتساب الكفاءة الداخلية في تحليل الأعمال.

في أواخر سبعينيات القرن الماضي ، تم إدخال إستراتيجية العمل التنافسية إلى التيار الرئيسي من خلال نشر إطار عمل مايكل بورتر الخمسة. تقديم أداة تحليل المنافسين لتقييم الأسواق بناءً على ديناميكيات القوة التفاوضية للمشترين والموردين ، وتهديد الوافدين الجدد والبدائل ، والتنافس الصناعي بشكل عام. يمكن قراءة شرح أكثر تفصيلاً لهذه الطريقة هنا.

سميت متابعته بالاستراتيجية التنافسية ، والتي قدمت مفاهيم الاستراتيجيات العامة. استند هذا الإطار إلى التأكيد على أنه من أجل الحفاظ على ربحية طويلة الأجل أعلى من المتوسط ​​، تتطلب الشركة ميزة تنافسية مستدامة. هناك طريقتان رفيعتا المستوى يمكن للشركة امتلاك هذا: من خلال الحصول على أقل التكاليف أو عبر استراتيجية تمايز المنتج / الخدمة. يجب أن تحقق الشركة واحدًا من هؤلاء ، أو الثالث ، وهو التخصص المركّز لأي من الإستراتيجيتين داخل الأسواق المستهدفة. إذا لم تركز الشركة على واحدة من هؤلاء ، فقد تمدد نفسها بشكل ضئيل للغاية باستخدام إستراتيجية متناقضة ، مما يؤدي إلى كونها "عالقة في الوسط". يوضح الشكل أدناه تمثيلًا رسوميًا لإطاري استراتيجيته الأساسية:

ألهمت الاستراتيجيات العامة لبورتر دراسات حالة لا حصر لها ، وسردت الأنواع الناجحة من الإستراتيجيات التنافسية التي تنفذها شركات مثل Walmart و Southwest Airlines و Ikea.

في عام 1996 ، كتب بورتر "ما هي الإستراتيجية" ، والتي قدمت إستراتيجيات تحديد موقع النشاط الخاصة به ، واصفًا المسارات التي يمكن أن تتخذها الشركات من أجل اكتساب ميزة تنافسية ضمن سلاسل القيمة. كتب أن هناك ثلاثة أنشطة يمكن اتباعها ضمن إطار تحديد المواقع هذا ، وهي قائمة على التنوع ، وقائمة على الاحتياجات ، وقائمة على الوصول . كمكمل للاستراتيجيات العامة ، أعطت هذه التكتيكات طرقًا أكثر وضوحًا نحو كيف يمكن للشركة أن تكتسب ميزة تنافسية وبالتالي تنجح في إطار إستراتيجية عامة أوسع.

على سبيل المثال ، تعني الإستراتيجية العامة لقيادة التكلفة أن الشركة يجب أن تنتج بأرخص تكلفة. لكن كيف تصل الشركة إلى هذه النقطة؟ تكمل استراتيجيات نشاط بورتر هذا العمل من خلال تقديم طرق تحديد المواقع. يتم عرضهم بشكل مرئي أدناه ، متبوعًا بشرحهم مع بعض الأمثلة الإستراتيجية التنافسية من الشركات الناجحة في ذلك العصر.

1. تحديد المواقع على أساس متنوعة

هذه إستراتيجية حيث تنتج الشركة مجموعة فرعية من منتجات أو خدمات الصناعة بأكملها. وبالتالي فهي تختار عدم تقسيم نفسها من قبل العميل ، ولكن بدلاً من ذلك من خلال اختيار العرض. يمكن أن يسمح هذا النهج المركّز للشركة بالتوسع من خلال التخصص ، ومن خلال تخصيص الموارد لمجالات محددة تمكنها من تسريع الابتكار ودفع خدمة أفضل وتحقيق تكاليف أقل.

استخدم بورتر مثال Jiffy Lube لتحديد المواقع الناجحة القائمة على التنوع. نجح العمل الذي استشهد به من خلال إنتاج زيوت تشحيم للسيارات فقط دون تقديم منتجات أو خدمات إضافية. أدى ذلك إلى خدمة أسرع وتكلفة أرخص ومنتج متميز

2. تحديد المواقع على أساس الاحتياجات

عكس تحديد المواقع على أساس التنوع هو خيار استهداف شرائح العملاء فقط وتلبية جميع احتياجاتهم. هذا يبني التميز من خلال فهم العميل والاستيلاء على سلسلة القيمة الكاملة من خلال خدمة مخصصة وتكرار الأعمال.

كانت الأمثلة المقدمة لهذه الاستراتيجية ضمن صناعة إدارة الثروات. حيث حقق Bessemer Trust و Citibank النجاح من خلال استهداف العملاء فقط بأصول قابلة للاستثمار تبلغ 5 ملايين دولار و 250 ألف دولار على التوالي.

3. تحديد المواقع القائم على الوصول

تستهدف الإستراتيجية النهائية العملاء الذين لديهم احتياجات مماثلة ، ولكن مع طرق وصول متباينة للمنتج أو الخدمة. يمكن تحديد الوصول من خلال جغرافية العميل أو مقياس العميل ، لدرجة أن الشركة تتطلب طرق تسليم مختلفة من أجل خدمتهم بفعالية.

تم تقديم Carmike Cinemas (التي تم بيعها في عام 2016 إلى AMC Theatres) كمثال للتطبيق الناجح لهذه الإستراتيجية. كانت سلسلة من دور السينما تستهدف رواد السينما في المدن الصغيرة في المناطق الريفية. سمح تشغيل وظيفة مؤسسية مركزية لشركة Carmike باكتساب وفورات الحجم ، لكنها وزعت تجربة السينما من خلال خدمة محلية مخصصة. أحد الأمثلة المذكورة كان عبر مديري السينما الذين يعرفون الرعاة بالاسم ويديرون حملاتهم التسويقية الخاصة.

أمثلة حديثة على الإستراتيجية التنافسية

عندما نتحدث عن استراتيجية الشركات الرقمية ، عادة ما يتم تأطير المحادثة حول مفاهيم الابتكار ، لا سيما تجاه أفكار كلايتون كريستنسن للابتكار التمزيقي. ومع ذلك ، بمجرد أن تبتكر شركة aa ، فإنها لا تزال بحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي لضمان قدرتها على تنفيذ الميزة التنافسية والاستيلاء عليها. يتبادر إلى الذهن Apple و Nokia للشركات التي حققت نجاحات وإخفاقات إستراتيجية خاصة بها تم فحصها بشدة في الآونة الأخيرة.

في ضوء إستراتيجيات بورتر التنافسية التي يزيد عمرها عن 20 عامًا ، ستستخدم هذه المقالة إطار عمل خرائط النشاط الخاص به لإظهار مزايا التخطيط الاستراتيجي من خلال أمثلة دراسات الحالة للنجاح من الاقتصاد الرقمي.

تحديد المواقع على أساس التنوع: Nvidia

Nvidia هي شركة منتجة لوحدات معالجة الرسوم (GPU) ، والتي تسجل في سن 24 نموًا سنويًا في الإيرادات بنسبة 48٪ وهوامش ربح إجمالية منخفضة بنسبة 60٪. أرقام رائعة للأعمال الناضجة.

اخترعت Nvidia وحدة معالجة الرسومات GPU في عام 1999 ، وضمن سوق الرقائق الواسع ، فإنها لا تزال العرض الوحيد الذي تنتجه. إذا نظرت إلى موقع الويب الخاص بها ، فبدلاً من وجود قسم "المنتج" القياسي يسرد أنواع الأجهزة الخاصة به ، تعرض Nvidia "الأنظمة الأساسية" التي تنشئ وحدات معالجة الرسومات لها. هذا مهم بشكل خاص كتطبيق ناجح لتحديد المواقع على أساس الاحتياجات ، حيث أن قوة Nvidia في وحدات معالجة الرسومات قوية جدًا لدرجة أنها صممت وحدات SKU الخاصة بها وفقًا لمواصفات مجموعات العملاء.

ساعد نمو ألعاب الفيديو في زيادة الطلب على وحدات معالجة الرسومات وبالتالي نجاح Nvidia. نصف عائداتها تأتي من هذا القطاع. مثل هذا التخصص لم يقيد Nvidia ؛ بدلاً من ذلك ، مع ظهور صناعات جديدة ، انحرفوا نحو التكنولوجيا القوية التي تخلقها. السيارات ذاتية القيادة والواقع المعزز هما مثالان على الحالات الجديدة ، التي تكيفت معها Nvidia وتخدمها الآن. تعد وحدات معالجة الرسومات الآن مركزًا لعالم الذكاء الاصطناعي ، والتي سيتم تسخيرها أيضًا للمساعدة في الحفاظ على وتيرة الابتكار في سرعة معالج وحدة معالجة الرسومات.

ارتفع سعر وحدات معالجة الرسومات في السنوات الأخيرة بسبب تعدين العملات المشفرة ، والتي تفضل أقوى وحدات معالجة الرسومات. في يونيو 2017 ، قدر أحد المحللين أن تعدين العملة المشفرة وحده أدى إلى مبيعات بقيمة 100 مليون دولار لشركة Nvidia في 11 يومًا فقط. يمكن للمرء أن يسمي هذا إضرابًا للحظ ، أو عاملًا خارجيًا إيجابيًا لتقنيته تمكّن أسواقًا جديدة.

بصفتها رائدة في GPU ، قامت Nvidia ببناء نفسها في حارس البوابة للنظام البيئي ، باستخدام أحداث مثل مؤتمر GPU Technology للجمع بين أصحاب المصلحة والحفاظ على نفسها في قلب الإجراءات.

بمرور الوقت ، ساعدت جهودها في تطوير وحدة معالجة الرسومات Nvidia على تسريع تحسين الأداء بالنسبة إلى الوسيط الحالي لوحدات المعالجة المركزية (وحدات المعالجة المركزية). من خلال هذا المثال المرئي لقانون مور قيد التنفيذ ، نمت أيضًا حصتها في السوق مقارنةً بمنافسها الرئيسي ، AMD:

مقارنةً بـ AMD ، تفوقت Nvidia عليها باستمرار. من منظور عائد المساهم ، فقد عاد ما يقرب من 850 ٪ أكثر من AMD على مدى السنوات الأربع الماضية:

مع هامش إجمالي يبلغ 58.8٪ ، تفوقت Nvidia على AMD (23.4٪) بحوالي 35٪ ، وهو نشاط سلبي قبل احتساب الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك. كانت AMD تركب موجة GPU أيضًا ولديها أداء إخراج مماثل من رقائقها. فلماذا يكون أداءها المالي ضعيفًا؟ حسنًا ، AMD ليست مركزة مثل Nvidia - فهي تصنع أيضًا وحدات المعالجة المركزية (CPU) ، حيث تتنافس بشدة مع Intel. لقد انخرطت في دعوى قضائية قبيحة وطويلة الأمد مع Intel بشأن مسائل مكافحة الاحتكار التي شتتها خلال العقد الماضي ، بالإضافة إلى القتال مع Nvidia في سوق GPU المتطور. إن AMD مستنفد أكثر من اللازم ، وبالتالي خيبت المكاسب الآمال.

تحديد المواقع على أساس الاحتياجات: بينتيريست

ربما ولى العصر الذهبي لرواد الشبكات الاجتماعية. على الرغم من استمرار شعبيتها ، ظهرت كل من Facebook و Twitter و LinkedIn منذ أكثر من عقد. إن التكاليف اللازمة لبناء شبكة وجذب المستخدمين باهظة ، وحتى إذا لم تكن أسواقًا يستحوذ فيها الفائز على كل شيء ، فسيستغرق الأمر عملاً شجاعًا لتجربته. تم تحويل الانتباه الآن نحو الرسائل والتفاعل. تتجلى هيمنة Facebook من خلال شرائه لاثنين من أكثر الشركات الناشئة الواعدة التي ظهرت مؤخرًا في هذا القطاع ، Instagram و WhatsApp.

إحدى هذه الشركات التي نجحت مؤخرًا في تكوين مكانة ناجحة في هذا السوق هي Pinterest. في السابعة من عمرها ، لا تزال صغيرة نسبيًا ولا تزال تحلق إلى حد كبير تحت الرادار ، ومع ذلك تقدر قيمتها بـ 12.3 مليار دولار (عاشر أعلى شركة تقنية خاصة من حيث القيمة). تضم شبكتها 200 مليون مستخدم نشط شهريًا ، نصفهم في الولايات المتحدة و 81٪ منهم من الإناث. لقد طورت قاعدة مستخدميها الأولية من خلال تكتيكات الإحالة ، وتجنب طرق الاستحواذ باهظة الثمن.

نمت Pinterest في سوق ناضجة وتنافسية من خلال تحديد المواقع على أساس الاحتياجات. إنه يضيف قيمة لأنواع معينة من المستخدمين الذين يستخدمون الشبكة لاكتشاف وشراء أشياء جديدة. إذا كنت تبحث عن Pinterest ، فهذا ما تراه:

سمحت واجهة القائمة المستندة إلى الصور لـ Pinterest بالانحراف بشكل طبيعي نحو الأنشطة التي تستفيد من ذلك ، مثل مشاركة أفكار التصميم الداخلي والأزياء. يستفيد المستخدم لأنه على عكس قسم "موصى به لك" في أمازون ، على سبيل المثال ، يتم تنظيم هذه القوائم من قبل المستخدمين وتقديم اقتراحات أوسع وأقل تحيزًا.

يعد تحديد السيكوجرافيك للمستخدمين المخلصين وحالات الاستخدام للشبكة أمرًا رائعًا للمسوقين. كان من الممكن أن تحاول Pinterest التنافس مع الشبكات الاجتماعية الأوسع من خلال كونها "جاك لجميع المهن ، سيد من لا شيء". وبدلاً من ذلك ، احتضنت قاعدة مستخدميها الأساسية وأولئك الذين يدفعون أكبر قيمة من القوائم المستندة إلى الصور. أدت إستراتيجية العلامة التجارية هذه بدورها إلى زيادة القيمة للجانب الآخر من السوق ، أي المعلنين.

أظهر مقال تم حذفه الآن من قبل الشركة الخاصة إحصائيات لمستخدميها ، تظهر أن 93٪ منهم قد استخدموا المنصة للتخطيط لعملية شراء ، ثم ذهب 52٪ لشرائها عبر الإنترنت. إنه ثاني أعلى مصدر لحركة مرور الإحالة إلى Shopify ومتوسط ​​حجم الطلب البالغ 50 دولارًا هو الأعلى من جميع الشبكات الاجتماعية. إنها تولد 5٪ من إجمالي زيارات الإحالة على الويب. أظهر بحث من تقرير Mary Meeker Internet Trends في عام 2016 كيف يحرك Pinterest حركة مرور قوية لعمليات الشراء عبر الإنترنت:

على الرغم من أنها بدأت فقط في تسجيل الإيرادات من عام 2015 ، فقد حققت Pinterest 100 مليون دولار في ذلك العام ، والتي نمت إلى 300 مليون دولار في عام 2016 ويمكن أن تصل إلى 600 مليون دولار بحلول عام 2017. وتقدر SharesPost International أن الإيرادات السنوية ستستمر في التوسع بنسبة 40-45٪ سنويًا. حتى عام 2020. من خلال تحديد المواقع على أساس الاحتياجات ، أنشأت Pinterest شبكة مربحة تخدم مستخدمين محددين ومن خلالها وجدت فرصًا للإيرادات عبر إعلانات الإحالة.

تحديد المواقع القائم على الوصول: Xoom

أشعر أن أفضل مثال على الشركات الرقمية التي استخدمت تحديد المواقع الفعال القائم على الوصول لبناء مزايا تنافسية هي تلك الموجودة في صناعة تحويل الأموال. بالنظر إلى التحويلات ، فإن العملية التقليدية هي أن يذهب المرسلون إلى مكتب ذي علامة تجارية (على سبيل المثال Western Union) ثم يستلمه المستلم من مكتب آخر في بلد المقصد. بالتأكيد ، إنه يعمل ، ولكن من الذي يستفيد أكثر من ذلك؟ Western Union بالطبع ، الذي يحافظ على المستخدمين داخل نظامه البيئي ، بغض النظر عن التنازلات التي يتعين على المستخدمين القيام بها لإرسالها أو تلقيها.

من خلال تجنب استخدام البنية التحتية الخاصة بها والعمل كعامل تمكين لعمليات النقل ، أعطت Xoom (التي تأسست عام 2001) لعملائها المزيد من الخيارات. سيسمح Xoom للمرسل بالإرسال عبر هاتفه ومن ثم يمكن للمستلم الحصول على النقود بعدة طرق ، مثل التحويل المصرفي أو زيادة رصيد الهاتف أو استلام النقود.

من خلال عدم تحديد الاستلام النقدي لـ "مكاتب Xoom" وبدلاً من استخدام علامات تجارية تابعة لجهات خارجية ، زادت الخيارات المتاحة للعملاء. كان هذا أيضًا مربحًا لـ Xoom ، حيث أنه ، في هذه العملية ، حصل أيضًا على هوامش إجمالية أعلى من Western Union ، حيث لم يكن عليه إنشاء أي من شبكات الفروع الخاصة به.

يُظهر Xoom مثالاً رائعًا لبناء ميزة تنافسية عبر تحديد المواقع القائم على الوصول. يمتلك مستخدموه نفس الاحتياجات (إرسال واستلام الأموال) ، ولكن لكل منهم جوانب مختلفة من احتياجاتهم بناءً على الجغرافيا الخاصة بهم. يمكن أن يكون التحصيل النقدي للمستلم الحضري خيارًا سهلاً ، ولكن بالنسبة لسكان الريف ، قد تفوق راحة استلامه عبر رصيد الهاتف بكثير إزعاج رحلة إلى موقع استلام نقدي تابع.

اشترت PayPal في النهاية Xoom في يوليو 2015 بتقييم قدره 890 مليون دولار ، بزيادة قدرها 32٪ عن سعر سهمها في ذلك الوقت. بالنظر إلى أن PayPal هو عملاق لتحويل الأموال ، فلماذا لا يكرر Xoom نفسه فقط؟ حسنًا ، ستكون نواياهم مدفوعة بشراء قيمة العلامة التجارية Xoom ، ولكن أيضًا في شراء خبرتها لكسب ميزة تنافسية من خلال تحديد المواقع القائم على الوصول. يحتوي نظام المدفوعات P2P الخاص بـ PayPal على ظلال من Western Union ، بحيث يمكن لمستخدم واحد إرسالها إلى آخر ، يحتاج كلاهما إلى امتلاك حسابات PayPal.

ملخص

نحن في عصر مذهل من الابتكار ، حيث تقوم الشركات الناشئة والشركات بتمزيق المعايير وتقديم القيمة للمستهلكين من خلال المزيد من الخيارات والمزايا. ومع ذلك ، فإن أحد أسباب فشل العديد من الشركات الناشئة في النهاية هو أنها تتبع عقلية "إذا قمت ببنائها ، فإنها ستأتي". يؤدي هذا إلى مواقف تتفوق فيها الشركات الناشئة على المناورة في أسواقها من خلال عدم التفكير في كيفية كسب ميزة تنافسية.

يوجد الآن العديد من تقنيات الإستراتيجية التنافسية لتحليل الصناعات والمنافسين. ضمن هذه الأطر ، توفر أطر عمل مايكل بورتر أدوات قوية للشركات لاستخدامها في التخطيط لوضعها في السوق. على الرغم من اقترابهم من عيد ميلادهم الأربعين ، إلا أنهم ما زالوا متمسكين بأن تتطلع الشركات الرقمية نحوها عند صنع نماذج الأعمال وتجميع المعلومات الاستخبارية التنافسية.