百萬美元的市場比十億美元的市場好嗎？

作為一名投資者，我看到了很多推介——有的好，有的壞； 有的好笑，有的悲傷。 許多人在他們短暫的旅程中的某個時刻出現了令人畏懼的轉折。 通常情況下，這發生在“競爭”或“進入市場戰略”幻燈片周圍。 為什麼這麼多創始人在這個關鍵時刻失手？ 一個重要原因與投資者發出偏見有關，後者傾向於瞄準數十億美元的市場。

許多投資者遵循從眾心理，主要受行業影響者的引導，他們推動“本壘打投資”精神，根據經驗數據，回報基金需要這種精神。 由於只有大約十分之一的投資達到本壘打狀態，投資者理性地只投資於能夠實現這種回報的交易。 投資者還經常使用非對抗性的論據來拒絕交易，“市場太小”是粉絲的最愛。 這些反饋循環信號驅使創始人聲稱不切實際的市場機會，因為傳統觀念決定了不以“B”開頭的市場機會大大降低了他們籌集成功的機會。 他們通常是正確的，但只是部分正確。

數十億美元的市場並未得到充分服務

在他的《從零到一》一書中，彼得·泰爾在討論競爭的同時，間接地向數十億美元的市場闡明了隱藏的真相。 蒂爾認為，利潤豐厚的壟斷企業更有可能受到監管機構的審查，因此壟斷者會淡化自己的立場並“撒謊以保護自己”。 這就是企業家往往會犯錯的方式。 首先，出現了數十億美元的市場機會。 然後，創始人繼續爭辯說，他們的小部件——以及單獨的小部件——可以佔領大量市場份額，但投資者不買賬，推銷結束，企業家空手而歸。 為什麼投資者不屈服於這種誘惑？ 因為他們直觀地知道泰爾明確指出的內容：與潛在的顛覆者相比，數十億美元的市場以看似無窮無盡的資源吸引了激烈的財力雄厚的競爭（如果你投資於他們的 A 系列！）。

亞馬遜和 eBay 都服務於數十億美元的市場，但這肯定不是他們開始的地方。 例如，亞馬遜從一個利基市場——圖書——開始，逐漸進入相鄰市場，亞馬遜花了近 20 年的時間才達到目前的地位。 同樣，eBay 最初專注於利基市場——例如，在 1997 年，Beanie Babies 佔所有列表的 10%——然後轉向其他愛好愛好者類別，然後最終進入汽車和工業設備等大件商品。

灘頭陣地是在較小的市場中建立的

百萬美元的市場對於在十億美元市場中競爭的大公司來說是無趣的——戰利品太小了，根本起不了作用。 然而，對於初創公司來說，如果能夠有效利用，以百萬計的市場機會可能會為創始人帶來財富。 拋開顯著改善生活方式的機會，百萬美元的市場提供了一個額外的好處：一個執行平台。 專注於小市場可以讓小公司推動學習週期並獲得市場經驗，而不必擔心競爭。 通常被稱為“灘頭陣地”，小公司可以通過這個平台向高端市場發起攻擊，瞄準更具吸引力的細分市場。 請注意，“高檔”並不一定意味著公司成本增加。 例如，特斯拉最初的重點是願意支持 10 萬美元以上購買價格的高端汽車愛好者，但汽車行業的真正價值在於銷量。 因此，儘管價格較低，但“高檔”是指整體市場機會的規模。

一些初創公司——通常是其創始人了解市場和競爭這些問題的公司——為攻擊灘頭市場提供了令人信服的理由。 然而，許多人在進入市場的策略上很快就偏離了軌道。 （初創公司故意不包括“進入市場策略”幻燈片，但當你切入穀殼時，通常情況就是這樣。）故事通常是這樣的（這完全是捏造）：

“我們為游泳池創造了一種內襯，消除了對化學品的需求。 我們的目標是擁有後院游泳池的房主作為我們最初的灘頭陣地。 從那裡，我們將擴展到社區游泳池，最後擴展到高中、大學和運動場館。”

這個例子當然是陳詞濫調，但模式是一致的。 一次又一次，初創公司將一系列策略裝扮成“戰略”，並提出一種合乎邏輯且看似合理的市場擴張方法，無論是針對規模逐漸擴大的應用程序還是價值逐漸擴大的市場。 這不僅是一個糟糕的策略，還表明對市場的實際運作方式缺乏了解。 從數百萬到數十億需要更仔細的計劃。

商業計劃常常忽略如何“跨越鴻溝”

杰弗里摩爾在他的經典著作《跨越鴻溝》中為這個問題提供了一個令人信服的解決方案。 摩爾根據採用新技術的可能性對客戶進行細分，並提供了一個框架來克服許多初創公司常見的可怕模式：最初快速採用，然後停滯不前，最終失敗。 初創公司以新穎的產品或服務進入市場並在最初經歷瘋狂增長的情況並不少見。 在摩爾的術語中，這是由創新者和早期採用者推動的，他們只需要在“它”下降的那一刻就擁有它。 然而，這些客戶群只佔整個市場的一小部分。 真正的獎勵是讓早期和晚期多數人採用。 但問題就在這裡：創新者和早期採用者採用新技術是為了走在趨勢的最前沿，並且往往沒有參考群體——他們希望通過該客戶群來驗證購買。 然而，早期大多數人確實有一個參考群體：他們自己。 早期多數的成員參考早期多數的其他成員來驗證購買決定並尋求從成熟的市場領導者那裡購買。 這種動態導致了同名的鴻溝——早期採用者和早期多數人之間的差距。 企業家在投球時飛越鴻溝，在嘗試飛行時投球。

有很多成功地將這種方法推向市場的例子。 例如，特斯拉專注於豪華汽車市場，通過吸引人的、清潔的、電動的替代品從競爭中脫穎而出。 考慮到豪華汽車行業的價格點（2008 年 Roadster 的基本價格約為 100,000 美元），整體市場仍然相當大（約 2,45 億美元，考慮到生產的 2,450 輛 Roadster）。 但在特斯拉進入市場之前，幾乎沒有——如果有的話——電動替代品。 因此，特斯拉主導了整個市場，當時這還不是一個十億美元的市場。

PayPal 在市場的另一端提供了一個例子。 在千禧年之初，該公司專注於 eBay PowerSellers，即每年交易數千次的用戶。 在互聯網商務還處於起步階段的時候，PayPal 25% 的 PowerSellers 市場份額與十億美元的市場相去甚遠——它甚至可能不是一個百萬美元的市場——但該公司主導了這一細分市場，並迅速擴張， 剩下的就是歷史。

制定正確的市場策略

成功從百萬美元到十億美元的市場建立在製定合理、合理的市場進入戰略的基礎上。 為重要的未滿足市場需求提供引人注目的解決方案推動了快速採用。 在社交網絡客戶群體中這樣做會推動細分市場的快速擴張，形成領導“光環”視角，從而成為攻擊更大細分市場的飛輪。 對解決方案的不斷迭代和改進可以實現快速的市場擴張。

如果您想獲得資金，請投入數百萬，而不是數十億。 如果你想從數百萬到數十億，找到一個共同的線索來推動有機需求，並為它提供你所擁有的一切。