Os mercados de milhões de dólares são melhores do que os mercados de bilhões de dólares?

Como investidor, vejo muitos lançamentos – alguns bons, outros ruins; alguns engraçados, outros tristes. Muitos dão uma guinada para pior em algum momento durante sua curta jornada. Na maioria das vezes, isso acontece em torno do slide “concorrência” ou “estratégia de entrada no mercado”. Por que tantos fundadores erraram nesse momento crucial? Um grande motivo tem a ver com o viés de sinalização dos investidores, o que favorece a segmentação de mercados de bilhões de dólares.

Muitos investidores seguem uma mentalidade de manada, amplamente guiada por influenciadores do setor que promovem o ethos do “investimento homerun”, que – com base em dados empíricos – é necessário para devolver um fundo. Como apenas cerca de um em cada 10 investimentos atinge o status de homerun, os investidores investem racionalmente apenas em negócios capazes de alcançar tais retornos. Os investidores também costumam usar argumentos sem confronto para rejeitar negócios, “o mercado é muito pequeno” sendo um favorito dos fãs. Esses sinais de feedback levam os fundadores a reivindicar oportunidades de mercado irreais, pois a sabedoria convencional dita que oportunidades de mercado que não começam com “B” diminuem substancialmente suas chances de obter uma rodada bem-sucedida. E eles geralmente estão certos, mas apenas parcialmente.

Mercados de bilhões de dólares não são mal atendidos

Em seu livro Zero to One, Peter Thiel articula indiretamente a verdade oculta para mercados de bilhões de dólares enquanto discute a concorrência. Thiel postula que um monopólio lucrativo tem maior probabilidade de atrair o escrutínio dos reguladores, então os monopolistas minimizam sua posição e “mentem para se proteger”. É assim que os empreendedores tendem a errar. Primeiro, é apresentada uma oportunidade de mercado multibilionária. Os fundadores, então, argumentam que seu widget - e seu widget sozinho - pode capturar uma fatia substancial do mercado, mas os investidores não o compram, o pitch termina e os empreendedores saem de mãos vazias. E por que os investidores não sucumbem ao fascínio? Porque eles sabem intuitivamente o que Thiel afirma explicitamente: os mercados de bilhões de dólares atraem uma intensa competição com recursos aparentemente infinitos em comparação com os possíveis disruptores (se você investir na Série A deles!).

A Amazon e o eBay atendem a mercados multibilionários, mas certamente não foi aí que começaram. A Amazon, por exemplo, começou com um nicho de mercado – livros – e gradualmente se mudou para mercados adjacentes, um processo que levou quase duas décadas para que a Amazon alcançasse seu status atual. Da mesma forma, o eBay concentrou-se em nichos de mercado no início – em 1997, por exemplo, Beanie Babies representava 10% de todas as listagens – antes de passar para outras categorias de entusiastas de hobby e, eventualmente, para itens caros, como carros e equipamentos industriais.

Beachheads são criados em mercados menores

Os mercados de milhões de dólares são desinteressantes para grandes empresas que competem em mercados de bilhões de dólares - os espólios são muito pequenos e simplesmente não movem a agulha. Para startups, no entanto, oportunidades de mercado medidas em milhões podem gerar opulência para os fundadores se exploradas de forma eficaz. Deixando de lado a oportunidade de um estilo de vida significativamente aprimorado, os mercados de milhões de dólares oferecem um benefício adicional: uma plataforma de execução. Concentrar-se intensamente em pequenos mercados permite que as pequenas empresas conduzam ciclos de aprendizado e ganhem experiência de mercado sem se preocupar com a concorrência. Muitas vezes referida como a “cabeça de praia”, é a partir dessa plataforma que uma pequena empresa pode lançar ataques de alto nível, visando segmentos mais atraentes. Observe que “upmarket” não implica necessariamente em aumento de custo para a empresa. Por exemplo, o foco inicial da Tesla estava nos entusiastas de carros de luxo que estavam dispostos a suportar um preço de compra de mais de US$ 100.000, mas o verdadeiro prêmio na indústria automobilística está nos volumes. Como tal, apesar dos preços mais baixos, “upmarket” refere-se ao tamanho da oportunidade geral de mercado.

Algumas startups – geralmente aquelas cujos fundadores entendem essas questões sobre mercados e concorrência – apresentam um argumento convincente para atacar um mercado de ponta de ponte. No entanto, muitos rapidamente perdem o rumo com suas táticas de entrada no mercado. (As startups intencionalmente não incluem um slide de “táticas de entrada no mercado”, mas quando você vai direto ao ponto, na maioria das vezes, é exatamente isso que elas são.) A história geralmente é mais ou menos assim (e isso é completamente decidir):

“Criamos um forro para piscinas que elimina a necessidade de produtos químicos. Estamos visando proprietários de casas com piscinas no quintal como nossa cabeça de ponte inicial. A partir daí, expandiremos para piscinas comunitárias e, finalmente, para escolas de ensino médio, universidades e complexos esportivos”.

Este exemplo é reconhecidamente banal, mas o padrão é consistente. Repetidamente, as startups vestem uma série de táticas como “estratégia” e apresentam uma abordagem lógica – e aparentemente racional – para a expansão do mercado, seja visando aplicativos que aumentam gradualmente em tamanho ou mercados que aumentam gradualmente em valor. Essa estratégia não é apenas ruim, mas indica uma falta de compreensão de como os mercados realmente funcionam. Passar de milhões para bilhões requer um planejamento muito mais cuidadoso.

Planos de negócios muitas vezes ignoram como “atravessar o abismo”

Geoffrey Moore oferece uma solução convincente para este problema em seu clássico: Crossing the Chasm . Moore segmenta os clientes com base na probabilidade de adoção de uma nova tecnologia e fornece uma estrutura para superar um padrão terrível comum a muitas startups: adoção inicial rápida seguida de estagnação e, por fim, fracasso. Não é raro uma startup entrar no mercado com um novo produto ou serviço e experimentar um crescimento selvagem inicialmente. Isso, na terminologia de Moore, é impulsionado pelos Inovadores e Early Adopters, que só precisam tê-lo no minuto em que “ele” cair. No entanto, esses segmentos de clientes representam uma fração do mercado geral. O verdadeiro prêmio é conseguir que a maioria precoce e tardia adotem. Mas aqui está o problema: inovadores e adotantes iniciais adotam novas tecnologias para estar na vanguarda de uma tendência e tendem a não ter um grupo de referência – um segmento de clientes para o qual eles procuram validar uma compra. A Early Majority, no entanto, tem um grupo de referência: ela mesma. Os membros da Early Majority fazem referência a outros membros da Early Majority para validar uma decisão de compra e procurar comprar de líderes de mercado estabelecidos. Essa dinâmica resulta no abismo homônimo – a lacuna entre os Early Adopters e a Early Majority. Empreendedores voam sobre o abismo quando lançam e lançam no abismo enquanto tentam voar.

Há muitos exemplos de como navegar com sucesso por essa abordagem para entrar no mercado. A Tesla, por exemplo, focou intensamente no mercado automobilístico de luxo, diferenciando-se da concorrência por meio de uma alternativa elétrica atraente, limpa. Dado o ponto de preço da indústria automobilística de luxo (o preço base do Roadster era ~ $ 100.000 em 2008), o mercado geral ainda era muito grande (~ $ 245 milhões, dados os 2.450 Roadsters produzidos). Mas antes da Tesla entrar no mercado, havia poucas – se houver – alternativas elétricas; portanto, a Tesla dominou todo o mercado, que na época não era um mercado de bilhões de dólares.

O PayPal oferece um exemplo na outra ponta do mercado. Nos primeiros dias do início do milênio, a empresa se concentrou nos PowerSellers do eBay, usuários que faziam transações milhares de vezes por ano. Em uma época em que o comércio na Internet estava em sua infância, a participação de mercado de 25% do PayPal em PowerSellers representava muito longe de um mercado de bilhões de dólares - pode não ter sido um mercado de um milhão de dólares - mas a empresa dominou esse nicho, expandiu rapidamente , E o resto é história.

Acerte na estratégia de Go to Market

Navegar com sucesso de mercados de milhões a bilhões de dólares baseia-se no desenvolvimento de uma estratégia de entrada no mercado sólida e racional. Fornecer uma solução atraente para uma necessidade significativa do mercado não atendida impulsiona a rápida adoção. Fazer isso dentro de um grupo de clientes em rede social impulsiona a rápida expansão do segmento, formando uma perspectiva de “halo” de liderança, que se torna um volante para atacar segmentos de mercado maiores. A iteração e o aprimoramento contínuos da solução permitem uma rápida expansão do mercado.

Se você quer ser financiado, arremesse milhões, não bilhões. Se você quiser ir de milhões a bilhões, encontre um fio condutor que impulsione a demanda orgânica e dê a ela tudo o que você tem.