百万美元的市场比十亿美元的市场好吗？

作为一名投资者，我看到了很多推介——有的好，有的坏； 有的好笑，有的悲伤。 许多人在他们短暂的旅程中的某个时刻出现了令人畏惧的转折。 通常情况下，这发生在“竞争”或“进入市场战略”幻灯片周围。 为什么这么多创始人在这个关键时刻失手？ 一个重要原因与投资者发出偏见有关，后者倾向于瞄准数十亿美元的市场。

许多投资者遵循从众心理，主要受行业影响者的引导，他们推动“本垒打投资”精神，根据经验数据，回报基金需要这种精神。 由于只有大约十分之一的投资达到本垒打状态，投资者理性地只投资于能够实现这种回报的交易。 投资者还经常使用非对抗性的论据来拒绝交易，“市场太小”是粉丝的最爱。 这些反馈循环信号驱使创始人声称不切实际的市场机会，因为传统观念决定了不以“B”开头的市场机会大大降低了他们筹集成功的机会。 他们通常是正确的，但只是部分正确。

数十亿美元的市场并未得到充分服务

在他的《从零到一》一书中，彼得·泰尔在讨论竞争的同时，间接地向数十亿美元的市场阐明了隐藏的真相。 蒂尔认为，利润丰厚的垄断企业更有可能受到监管机构的审查，因此垄断者会淡化自己的立场并“撒谎以保护自己”。 这就是企业家往往会犯错的方式。 首先，出现了数十亿美元的市场机会。 然后，创始人继续争辩说，他们的小部件——以及单独的小部件——可以占领大量市场份额，但投资者不买账，推销结束，企业家空手而归。 为什么投资者不屈服于这种诱惑？ 因为他们直观地知道泰尔明确指出的内容：与潜在的颠覆者相比，数十亿美元的市场以看似无穷无尽的资源吸引了激烈的财力雄厚的竞争（如果你投资于他们的 A 系列！）。

亚马逊和 eBay 都服务于数十亿美元的市场，但这肯定不是他们开始的地方。 例如，亚马逊从一个利基市场——图书——开始，逐渐进入相邻市场，亚马逊花了近 20 年的时间才达到目前的地位。 同样，eBay 最初专注于利基市场——例如，在 1997 年，豆豆婴儿占所有商品的 10%——然后转向其他爱好爱好者类别，然后最终进入汽车和工业设备等大件商品。

滩头阵地是在较小的市场中建立的

百万美元的市场对于在十亿美元市场中竞争的大公司来说是无趣的——战利品太小了，根本起不了作用。 然而，对于初创公司来说，如果能够有效利用，以百万计的市场机会可能会为创始人带来财富。 抛开显着改善生活方式的机会，百万美元的市场提供了一个额外的好处：一个执行平台。 专注于小市场可以让小公司推动学习周期并获得市场经验，而不必担心竞争。 通常被称为“滩头阵地”，小公司可以通过这个平台向高端市场发起攻击，瞄准更具吸引力的细分市场。 请注意，“高档”并不一定意味着公司成本增加。 例如，特斯拉最初的重点是愿意支持 10 万美元以上购买价格的高端汽车爱好者，但汽车行业的真正价值在于销量。 因此，尽管价格较低，但“高档”是指整体市场机会的规模。

一些初创公司——通常是其创始人了解市场和竞争这些问题的公司——为攻击滩头市场提供了令人信服的理由。 然而，许多人在进入市场的策略上很快就偏离了轨道。 （初创公司故意不包括“进入市场策略”幻灯片，但当你切入谷壳时，通常情况就是这样。）故事通常是这样的（这完全是捏造）：

“我们为游泳池创造了一种内衬，消除了对化学品的需求。 我们的目标是拥有后院游泳池的房主作为我们最初的滩头阵地。 从那里，我们将扩展到社区游泳池，最后扩展到高中、大学和运动场馆。”

这个例子当然是陈词滥调，但模式是一致的。 一次又一次，初创公司将一系列策略打扮成“战略”，并提出一种合乎逻辑且看似合理的市场扩张方法，无论是针对规模逐渐扩大的应用程序还是价值逐渐扩大的市场。 这不仅是一个糟糕的策略，还表明对市场的实际运作方式缺乏了解。 从数百万到数十亿需要更仔细的计划。

商业计划常常忽略如何“跨越鸿沟”

杰弗里摩尔在他的经典著作《跨越鸿沟》中为这个问题提供了一个令人信服的解决方案。 摩尔根据采用新技术的可能性对客户进行细分，并提供了一个框架来克服许多初创公司常见的可怕模式：最初快速采用，然后停滞不前，最终失败。 初创公司以新颖的产品或服务进入市场并在最初经历疯狂增长的情况并不少见。 在摩尔的术语中，这是由创新者和早期采用者推动的，他们只需要在“它”下降的那一刻就拥有它。 然而，这些客户群只占整个市场的一小部分。 真正的奖励是让早期和晚期多数人采用。 但问题就在这里：创新者和早期采用者采用新技术是为了走在趋势的最前沿，并且往往没有参考群体——他们希望通过该客户群来验证购买。 然而，早期大多数人确实有一个参考群体：他们自己。 早期多数的成员参考早期多数的其他成员来验证购买决定并寻求从成熟的市场领导者那里购买。 这种动态导致了同名的鸿沟——早期采用者和早期多数人之间的差距。 企业家在投球时飞越鸿沟，在尝试飞行时投球。

有很多成功地将这种方法推向市场的例子。 例如，特斯拉专注于豪华汽车市场，通过吸引人的、清洁的、电动的替代品从竞争中脱颖而出。 考虑到豪华汽车行业的价格点（2008 年 Roadster 的基本价格约为 100,000 美元），整体市场仍然相当大（约 2,45 亿美元，考虑到生产的 2,450 辆 Roadster）。 但在特斯拉进入市场之前，几乎没有——如果有的话——电动替代品。 因此，特斯拉主导了整个市场，当时这还不是一个十亿美元的市场。

PayPal 在市场的另一端提供了一个例子。 在千禧年之初，该公司专注于 eBay PowerSellers，即每年交易数千次的用户。 在互联网商务处于起步阶段的时候，PayPal 25% 的 PowerSellers 市场份额与十亿美元的市场相去甚远——它甚至可能还不到一百万美元的市场——但该公司主导了这一细分市场，并迅速扩张， 剩下的就是历史。

制定正确的市场策略

成功从百万美元到十亿美元的市场建立在制定合理、合理的市场进入战略的基础上。 为重要的未满足市场需求提供引人注目的解决方案推动了快速采用。 在社交网络客户群体中这样做会推动细分市场的快速扩张，形成领导“光环”视角，从而成为攻击更大细分市场的飞轮。 对解决方案的不断迭代和改进可以实现快速的市场扩张。

如果您想获得资金，请投入数百万，而不是数十亿。 如果你想从数百万到数十亿，找到一个共同的线索来推动有机需求，并为它提供你所拥有的一切。