Apakah Pasar Jutaan Dolar Lebih Baik Dari Pasar Miliar Dolar?

Sebagai investor, saya melihat banyak penawaran—ada yang bagus, ada yang buruk; ada yang lucu, ada yang sedih. Banyak yang merasa ngeri menjadi lebih buruk di beberapa titik selama perjalanan singkat mereka. Lebih sering daripada tidak, ini terjadi di sekitar slide "persaingan" atau "strategi go-to-market". Mengapa begitu banyak pendiri salah langkah pada saat yang penting ini? Salah satu alasan besar berkaitan dengan bias pensinyalan investor, yang lebih menyukai penargetan pasar miliaran dolar.

Banyak investor mengikuti mentalitas kawanan, sebagian besar dipandu oleh influencer industri yang mendorong etos “investasi homerun”, yang—berdasarkan data empiris—diperlukan untuk mengembalikan dana. Karena hanya sekitar satu dari 10 investasi yang mencapai status homerun, investor secara rasional berinvestasi hanya dalam kesepakatan yang mampu mencapai pengembalian tersebut. Investor juga sering menggunakan argumen non-konfrontatif untuk menolak kesepakatan, "pasar terlalu kecil" menjadi favorit penggemar. Sinyal umpan balik ini mendorong para pendiri untuk mengklaim peluang pasar yang tidak realistis, karena kebijaksanaan konvensional menentukan peluang pasar yang tidak dimulai dengan "B" secara substansial mengurangi peluang mereka untuk meningkatkan putaran yang sukses. Dan mereka umumnya benar, tetapi hanya sebagian.

Pasar Miliar dolar Tidak Terlayani

Dalam bukunya Zero to One, Peter Thiel secara tidak langsung mengartikulasikan kebenaran tersembunyi ke pasar miliaran dolar saat mendiskusikan persaingan. Thiel berpendapat bahwa monopoli yang menguntungkan lebih mungkin untuk menarik pengawasan dari regulator, sehingga perusahaan monopoli meremehkan posisi mereka dan "berbohong untuk melindungi diri mereka sendiri." Ini adalah bagaimana pengusaha cenderung salah. Pertama, peluang pasar bernilai miliaran dolar disajikan. Para pendiri kemudian melanjutkan untuk berargumen bahwa widget mereka—dan widget mereka sendiri—dapat menangkap pangsa pasar yang substansial, tetapi investor tidak membelinya, promosi berakhir, dan para pengusaha pergi dengan tangan kosong. Dan mengapa investor tidak menyerah pada daya pikat? Karena mereka tahu secara intuitif apa yang Thiel nyatakan secara eksplisit: Pasar miliaran dolar menarik persaingan ketat yang berkantung tebal dengan sumber daya yang tampaknya tak ada habisnya dibandingkan dengan calon pengganggu (jika saja Anda berinvestasi di Seri A mereka!).

Amazon dan eBay sama-sama melayani pasar bernilai miliaran dolar, tapi jelas bukan dari sana mereka memulai. Amazon, misalnya, memulai dengan ceruk pasar—buku—dan secara bertahap pindah ke pasar yang berdekatan, sebuah proses yang memakan waktu hampir dua dekade bagi Amazon untuk mencapai statusnya saat ini. Demikian pula, eBay berfokus pada ceruk pasar pada awalnya — pada tahun 1997, misalnya, Beanie Babies menyumbang 10% dari semua daftar — sebelum beralih ke kategori penggemar hobi lainnya, dan akhirnya ke barang-barang besar seperti mobil dan peralatan industri.

Beachheads Dibuat di Pasar yang Lebih Kecil

Pasar jutaan dolar tidak menarik bagi perusahaan-perusahaan besar yang bersaing di pasar bernilai miliaran dolar—hasilnya terlalu kecil dan tidak akan berpengaruh apa-apa. Namun, untuk startup, peluang pasar yang diukur dalam jutaan dapat menghasilkan kemewahan bagi para pendiri jika dieksploitasi secara efektif. Mengesampingkan peluang untuk gaya hidup yang ditingkatkan secara signifikan, pasar jutaan dolar menawarkan manfaat tambahan: platform eksekusi. Berfokus pada pasar kecil memungkinkan perusahaan kecil untuk mendorong siklus pembelajaran dan mendapatkan pengalaman pasar tanpa mengkhawatirkan persaingan. Sering disebut sebagai "kepala pantai", dari platform inilah sebuah perusahaan kecil dapat meluncurkan serangan kelas atas, menargetkan segmen yang lebih menarik. Perhatikan bahwa "kelas atas" tidak selalu berarti peningkatan biaya bagi perusahaan. Misalnya, fokus awal Tesla adalah pada penggemar mobil kelas atas yang bersedia mendukung harga pembelian lebih dari $ 100.000, tetapi hadiah sebenarnya dalam industri otomotif terletak pada volume. Dengan demikian, meskipun harga lebih rendah, "kelas atas" mengacu pada ukuran peluang pasar secara keseluruhan.

Beberapa perusahaan rintisan—seringkali mereka yang pendirinya memahami masalah seputar pasar dan persaingan ini—menghadirkan kasus yang menarik untuk menyerang pasar yang berpijak. Namun, banyak yang dengan cepat keluar jalur dengan taktik go-to-market mereka. (Startup sengaja tidak memasukkan slide "taktik pasar", tetapi ketika Anda memotong sekam, lebih sering daripada tidak, itulah mereka.) Ceritanya sering berjalan seperti ini (dan ini sepenuhnya mengarang):

“Kami telah membuat lapisan untuk kolam renang yang menghilangkan kebutuhan bahan kimia. Kami menargetkan pemilik rumah dengan kolam halaman belakang sebagai tempat berpijak awal kami. Dari sana, kami akan memperluas ke kolam komunitas, dan akhirnya ke sekolah menengah, universitas, dan kompleks atletik.”

Contoh ini memang basi, tetapi polanya konsisten. Berkali-kali, perusahaan rintisan mendandani serangkaian taktik sebagai "strategi" dan menghadirkan pendekatan logis—dan tampaknya rasional—untuk ekspansi pasar, baik menargetkan aplikasi yang secara bertahap berskala atau pasar yang secara bertahap meningkatkan nilai. Tidak hanya strategi yang buruk ini, ini menunjukkan kurangnya pemahaman tentang bagaimana pasar sebenarnya bekerja. Berubah dari jutaan menjadi miliaran membutuhkan perencanaan yang jauh lebih hati-hati.

Rencana Bisnis Sering Mengabaikan Cara “Melintasi Jurang”

Geoffrey Moore menawarkan solusi menarik untuk masalah ini dalam karya klasiknya: Crossing the Chasm . Moore mengelompokkan pelanggan berdasarkan kemungkinan mengadopsi teknologi baru dan menyediakan kerangka kerja untuk mengatasi pola mengerikan yang umum terjadi pada banyak perusahaan rintisan: adopsi awal yang cepat diikuti oleh stagnasi dan—akhirnya—kegagalan. Tidak jarang sebuah startup masuk ke pasar dengan produk atau layanan baru dan mengalami pertumbuhan liar pada awalnya. Ini, dalam terminologi Moore, didorong oleh Inovator dan Pengadopsi Awal, yang harus memilikinya begitu "itu" turun. Namun, segmen pelanggan ini mewakili sebagian kecil dari keseluruhan pasar. Hadiah sebenarnya adalah mendapatkan Mayoritas Awal dan Akhir untuk diadopsi. Namun di sinilah letak masalahnya: Inovator dan Pengguna Awal mengadopsi teknologi baru untuk menjadi yang terdepan dalam tren dan cenderung tidak memiliki grup referensi—segmen pelanggan yang mereka lihat untuk memvalidasi pembelian. Namun, Mayoritas Awal memang memiliki kelompok referensi: dirinya sendiri. Anggota Mayoritas Awal merujuk anggota Mayoritas Awal lainnya untuk memvalidasi keputusan pembelian dan mencari untuk membeli dari pemimpin pasar yang mapan. Dinamika ini menghasilkan jurang yang sama—kesenjangan antara Pengguna Awal dan Mayoritas Awal. Pengusaha terbang di atas jurang saat melempar dan melempar ke dalam jurang saat mencoba terbang.

Ada banyak contoh keberhasilan menavigasi pendekatan ini ke pasar. Tesla, misalnya, sangat fokus pada pasar mobil mewah, membedakan dari kompetisi melalui alternatif listrik yang menarik dan bersih. Mengingat titik harga industri mobil mewah (harga dasar Roadster adalah ~$100.000 pada tahun 2008), pasar secara keseluruhan masih cukup besar (~$245 juta, mengingat 2.450 Roadster diproduksi). Tetapi sebelum Tesla memasuki pasar, hanya ada sedikit—jika ada—alternatif listrik; oleh karena itu, Tesla mendominasi seluruh pasar, yang pada saat itu bukanlah pasar bernilai miliaran dolar.

PayPal menawarkan contoh di ujung lain pasar. Pada hari-hari awal di awal milenium, perusahaan berfokus pada eBay PowerSellers, pengguna yang bertransaksi ribuan kali per tahun. Pada saat perdagangan internet masih dalam masa pertumbuhan, 25% pangsa pasar PayPal dari PowerSellers mewakili jauh dari pasar miliaran dolar—bahkan mungkin bukan pasar satu juta dolar—tetapi perusahaan mendominasi ceruk ini, berkembang pesat , dan sisanya adalah sejarah.

Dapatkan Strategi Go to Market Anda dengan Benar

Berhasil menavigasi dari pasar jutaan hingga miliaran dolar didasarkan pada pengembangan strategi masuk ke pasar yang rasional dan masuk akal. Memberikan solusi yang menarik untuk kebutuhan pasar yang belum terpenuhi secara signifikan mendorong adopsi yang cepat. Melakukannya dalam kelompok pelanggan yang berjejaring sosial mendorong ekspansi segmen yang cepat, membentuk perspektif "halo" kepemimpinan, yang menjadi roda gila untuk menyerang segmen pasar yang lebih besar. Pengulangan dan peningkatan solusi secara terus-menerus memungkinkan perluasan pasar yang cepat.

Jika Anda ingin mendapatkan dana, ajukan jutaan, bukan miliaran. Jika Anda ingin mendapatkan dari jutaan hingga miliaran, temukan benang merah yang akan mendorong permintaan organik dan berikan semua yang Anda miliki.