¿Son mejores los mercados de millones de dólares que los de miles de millones de dólares?

Como inversionista, veo muchos lanzamientos, algunos buenos, otros malos; algunos divertidos, algunos tristes. Muchos empeoran en algún momento durante su viaje de corta duración. La mayoría de las veces, esto sucede alrededor de la diapositiva de "competencia" o "estrategia de comercialización". ¿Por qué tantos fundadores dan un paso en falso en este momento crucial? Una gran razón tiene que ver con el sesgo de señalización de los inversores, que favorece apuntar a mercados de miles de millones de dólares.

Muchos inversores siguen una mentalidad de rebaño, en gran medida guiados por personas influyentes de la industria que impulsan el espíritu de "inversión de jonrones", que, según datos empíricos, es necesario para devolver un fondo. Dado que solo una de cada 10 inversiones alcanza un estado de jonrón, los inversores invierten racionalmente solo en acuerdos capaces de lograr tales rendimientos. Los inversores también utilizan con frecuencia argumentos no conflictivos para rechazar acuerdos, siendo "el mercado es demasiado pequeño" uno de los favoritos de los fanáticos. Estas señales de bucle de retroalimentación llevan a los fundadores a reclamar oportunidades de mercado poco realistas, ya que la sabiduría convencional dicta que las oportunidades de mercado que no comienzan con una "B" disminuyen sustancialmente sus probabilidades de generar una ronda exitosa. Y generalmente tienen razón, pero solo parcialmente.

Los mercados de miles de millones de dólares no están desatendidos

En su libro Zero to One, Peter Thiel articula indirectamente la verdad oculta de los mercados de miles de millones de dólares mientras habla de la competencia. Thiel postula que es más probable que un monopolio lucrativo atraiga el escrutinio de los reguladores, por lo que los monopolistas minimizan su posición y "mienten para protegerse". Así es como los empresarios tienden a equivocarse. En primer lugar, se presenta una oportunidad de mercado multimillonaria. Luego, los fundadores proceden a argumentar que su widget, y solo su widget, puede capturar una participación de mercado sustancial, pero los inversores no lo compran, el discurso termina y los empresarios se van con las manos vacías. ¿Y por qué los inversores no sucumben al encanto? Porque saben intuitivamente lo que Thiel afirma explícitamente: los mercados de miles de millones de dólares atraen una competencia intensa y adinerada con recursos aparentemente infinitos en comparación con los posibles disruptores (¡si solo invierte en su Serie A!).

Amazon y eBay atienden mercados multimillonarios, pero ciertamente no es ahí donde comenzaron. Amazon, por ejemplo, comenzó con un nicho de mercado, los libros, y gradualmente se trasladó a mercados adyacentes, un proceso que le llevó casi dos décadas a Amazon alcanzar su estado actual. Del mismo modo, eBay se centró en los nichos de mercado desde el principio (en 1997, por ejemplo, los Beanie Babies representaban el 10 % de todas las listas) antes de pasar a otras categorías de entusiastas de los pasatiempos y, finalmente, a artículos caros como automóviles y equipos industriales.

Las cabezas de playa se crean en mercados más pequeños

Los mercados de millones de dólares no son interesantes para las grandes empresas que compiten en mercados de miles de millones de dólares: el botín es demasiado pequeño y simplemente no mueve la aguja. Sin embargo, para las nuevas empresas, las oportunidades de mercado medidas en millones podrían generar opulencia para los fundadores si se explotan de manera efectiva. Dejando de lado la oportunidad de un estilo de vida significativamente mejorado, los mercados de millones de dólares ofrecen un beneficio adicional: una plataforma de ejecución. Centrarse intensamente en los mercados pequeños permite a las pequeñas empresas impulsar ciclos de aprendizaje y adquirir experiencia en el mercado sin preocuparse por la competencia. Conocida a menudo como la "cabeza de playa", es desde esta plataforma que una pequeña empresa puede lanzar ataques de alto nivel, dirigidos a segmentos más atractivos. Tenga en cuenta que "de lujo" no implica necesariamente un mayor costo para la empresa. Por ejemplo, el enfoque inicial de Tesla estaba en los entusiastas de los automóviles de alta gama que estaban dispuestos a respaldar un precio de compra de más de $100,000, pero el verdadero premio en la industria automotriz radica en los volúmenes. Como tal, a pesar de los precios más bajos, "de lujo" se refiere al tamaño de la oportunidad de mercado general.

Algunas nuevas empresas, a menudo aquellas cuyos fundadores entienden estos problemas relacionados con los mercados y la competencia, presentan un caso convincente para atacar un mercado de cabeza de playa. Sin embargo, muchos se desvían rápidamente de sus tácticas de comercialización. (Las empresas emergentes intencionalmente no incluyen una diapositiva de "tácticas de comercialización", pero cuando cortas la paja, la mayoría de las veces, eso es exactamente lo que son). La historia a menudo es más o menos así (y esto es completamente arreglado):

“Hemos creado un revestimiento para piscinas que elimina la necesidad de productos químicos. Estamos apuntando a los propietarios de viviendas con piscinas en el patio trasero como nuestra cabeza de playa inicial. A partir de ahí, nos expandiremos a piscinas comunitarias y, finalmente, a escuelas secundarias, universidades y complejos deportivos”.

Este ejemplo es ciertamente trillado, pero el patrón es consistente. Una y otra vez, las nuevas empresas visten una serie de tácticas como "estrategia" y presentan un enfoque lógico, y aparentemente racional, para la expansión del mercado, ya sea que se dirijan a aplicaciones que escalan gradualmente en tamaño o mercados que aumentan gradualmente en valor. Esta no solo es una mala estrategia, sino que indica una falta de comprensión de cómo funcionan realmente los mercados. Pasar de millones a miles de millones requiere una planificación mucho más cuidadosa.

Los planes de negocios a menudo ignoran cómo "cruzar el abismo"

Geoffrey Moore ofrece una solución convincente para este problema en su clásico: Crossing the Chasm . Moore segmenta a los clientes en función de la probabilidad de adoptar una nueva tecnología y proporciona un marco para superar un patrón nefasto común a muchas nuevas empresas: adopción inicial rápida seguida de estancamiento y, en última instancia, fracaso. No es raro que una startup salga al mercado con un producto o servicio novedoso y experimente un crecimiento salvaje inicialmente. Esto, en la terminología de Moore, es impulsado por los Innovadores y los Primeros Adoptadores, quienes deben tenerlo en el momento en que "eso" cae. Sin embargo, estos segmentos de clientes representan una fracción del mercado total. El verdadero premio está en lograr que la mayoría temprana y tardía adopte. Pero aquí radica el problema: los innovadores y los primeros adoptantes adoptan nuevas tecnologías para estar a la vanguardia de una tendencia y tienden a no tener un grupo de referencia, un segmento de clientes al que buscan para validar una compra. La Mayoría Temprana, sin embargo, sí tiene un grupo de referencia: ella misma. Los miembros de la Mayoría Temprana hacen referencia a otros miembros de la Mayoría Temprana para validar una decisión de compra y buscan comprar de líderes de mercado establecidos. Esta dinámica da como resultado el abismo del mismo nombre: la brecha entre los primeros en adoptar y la mayoría temprana. Los empresarios vuelan sobre el abismo cuando lanzan y lanzan al abismo cuando intentan volar.

Hay muchos ejemplos de navegar con éxito este enfoque para llegar al mercado. Tesla, por ejemplo, se centró intensamente en el mercado de automóviles de lujo, diferenciándose de la competencia a través de una alternativa eléctrica atractiva y limpia. Dado el punto de precio de la industria automotriz de lujo (el precio base del Roadster era de ~$100,000 en 2008), el mercado general seguía siendo bastante grande (~$245 millones, dados los 2,450 Roadsters producidos). Pero antes de que Tesla ingresara al mercado, había pocas alternativas eléctricas, si es que había alguna; por lo tanto, Tesla dominó todo el mercado, que en ese momento no era un mercado de miles de millones de dólares.

PayPal ofrece un ejemplo en el otro extremo del mercado. En los primeros días del milenio, la empresa se centró en los PowerSellers de eBay, usuarios que realizaban transacciones miles de veces al año. En un momento en que el comercio por Internet estaba en sus inicios, la participación de mercado del 25% de PowerSellers de PayPal representaba una gran diferencia con respecto a un mercado de mil millones de dólares (puede que ni siquiera haya sido un mercado de un millón de dólares), pero la empresa dominó este nicho y se expandió rápidamente. , Y el resto es historia.

Obtenga su estrategia de salida al mercado correcta

La navegación exitosa de mercados de millones a miles de millones de dólares se basa en el desarrollo de una estrategia de comercialización sólida y racional. Ofrecer una solución convincente a una importante necesidad del mercado no satisfecha impulsa la adopción rápida. Hacerlo dentro de un grupo de clientes en red social impulsa la rápida expansión del segmento, formando una perspectiva de liderazgo "halo", que se convierte en un volante para atacar segmentos de mercado más grandes. La iteración y mejora continua de la solución permite una rápida expansión del mercado.

Si quieres obtener fondos, lanza millones, no miles de millones. Si desea pasar de millones a miles de millones, encuentre un hilo común que impulse la demanda orgánica y dele todo lo que tiene.