Sind Millionenmärkte besser als Milliardenmärkte?

Als Investor sehe ich viele Pitches – manche gut, manche schlecht; manche lustig, manche traurig. Viele nehmen während ihrer kurzlebigen Reise irgendwann eine erschreckende Wendung zum Schlechteren. Meistens geschieht dies rund um die Folie „Wettbewerb“ oder „Markteinführungsstrategie“. Warum machen so viele Gründer an diesem entscheidenden Punkt einen Fehler? Ein wichtiger Grund hat damit zu tun, dass Investoren eine Voreingenommenheit signalisieren, die es bevorzugt, auf Milliarden-Dollar-Märkte abzuzielen.

Viele Anleger folgen einer Herdenmentalität, die weitgehend von Branchenbeeinflussern geleitet wird, die das Ethos des „Homerun Investing“ vorantreiben, das – basierend auf empirischen Daten – erforderlich ist, um einen Fonds zurückzugeben. Da nur etwa jede zehnte Investition einen Homerun-Status erreicht, investieren Anleger rational nur in Deals, die solche Renditen erzielen können. Investoren verwenden auch häufig nicht konfrontative Argumente, um Deals abzulehnen, wobei „der Markt zu klein“ ein Fanfavorit ist. Diese Rückkopplungssignale treiben Gründer dazu, unrealistische Marktchancen zu beanspruchen, da Marktchancen, die nicht mit einem „B“ beginnen, nach allgemeiner Meinung ihre Chancen auf eine erfolgreiche Runde erheblich verringern. Und sie haben im Allgemeinen Recht, aber nur teilweise.

Milliarden-Dollar-Märkte werden nicht unterversorgt

In seinem Buch „Zero to One“ artikuliert Peter Thiel indirekt die verborgene Wahrheit über Milliarden-Dollar-Märkte, während er den Wettbewerb diskutiert. Thiel geht davon aus, dass ein lukratives Monopol mit größerer Wahrscheinlichkeit von den Aufsichtsbehörden unter die Lupe genommen wird, sodass Monopolisten ihre Position herunterspielen und „lügen, um sich selbst zu schützen“. So neigen Unternehmer dazu, es falsch zu machen. Zunächst wird eine Multimilliarden-Dollar-Marktchance präsentiert. Die Gründer argumentieren dann weiter, dass ihr Widget – und nur ihr Widget – einen beträchtlichen Marktanteil erobern kann, aber die Investoren kaufen es nicht, der Pitch endet und die Unternehmer gehen leer aus. Und warum erliegen Anleger dieser Verlockung nicht? Weil sie intuitiv wissen, was Thiel ausdrücklich sagt: Milliardenmärkte ziehen eine intensive, tief gesteckte Konkurrenz mit scheinbar endlosen Ressourcen im Vergleich zu den Möchtegern-Disruptoren an (wenn Sie nur in ihre Serie A investieren!).

Amazon und eBay bedienen beide Multimilliarden-Dollar-Märkte, aber das ist sicherlich nicht der Ort, an dem sie angefangen haben. Amazon zum Beispiel begann mit einem Nischenmarkt – Bücher – und drang allmählich in benachbarte Märkte vor, ein Prozess, der fast zwei Jahrzehnte gedauert hat, bis Amazon seinen heutigen Status erreicht hat. In ähnlicher Weise konzentrierte sich eBay zu Beginn auf Nischenmärkte – 1997 beispielsweise machte Beanie Babies 10 % aller Angebote aus – bevor es zu anderen Hobby-Enthusiasten-Kategorien wechselte und schließlich zu großen Artikeln wie Autos und Industrieausrüstung.

Brückenköpfe werden in kleineren Märkten erstellt

Millionen-Dollar-Märkte sind für große Firmen, die in Milliarden-Dollar-Märkten konkurrieren, uninteressant – die Beute ist zu klein und bewegt einfach nicht die Nadel. Für Start-ups hingegen könnten Marktchancen in Millionenhöhe den Gründern Reichtum bringen, wenn sie effektiv genutzt werden. Abgesehen von der Gelegenheit für einen deutlich verbesserten Lebensstil bieten Millionen-Dollar-Märkte einen zusätzlichen Vorteil: eine Ausführungsplattform. Die intensive Konzentration auf kleine Märkte ermöglicht es kleinen Unternehmen, Lernzyklen voranzutreiben und Markterfahrung zu sammeln, ohne sich Gedanken über den Wettbewerb machen zu müssen. Oft als „Brückenkopf“ bezeichnet, kann ein kleines Unternehmen von dieser Plattform aus Angriffe auf gehobenere Marktsegmente starten und auf attraktivere Segmente abzielen. Beachten Sie, dass „gehoben“ nicht unbedingt höhere Kosten für das Unternehmen bedeutet. Zum Beispiel lag der anfängliche Fokus von Tesla auf High-End-Autoenthusiasten, die bereit waren, einen Kaufpreis von mehr als 100.000 US-Dollar zu unterstützen, aber der wahre Preis in der Autoindustrie liegt in den Stückzahlen. Daher bezieht sich „gehoben“ trotz niedrigerer Preise auf die Größe der gesamten Marktchance.

Einige Startups – oft diejenigen, deren Gründer diese Probleme rund um Märkte und Wettbewerb verstehen – bieten überzeugende Argumente für den Angriff auf einen Brückenkopfmarkt. Viele geraten jedoch mit ihren Go-to-Market-Taktiken schnell aus der Bahn. (Startups enthalten absichtlich keine „Go-to-Market-Taktik“-Folie, aber wenn Sie auf die Spreu kommen, sind sie meistens genau das, was sie sind.) Die Geschichte geht oft so (und das ist vollständig erfunden):

„Wir haben eine Auskleidung für Schwimmbecken entwickelt, die ohne Chemikalien auskommt. Wir zielen auf Hausbesitzer mit Hinterhofpools als unserem ersten Brückenkopf ab. Von dort aus werden wir auf Gemeinschaftspools und schließlich auf Gymnasien, Universitäten und Sportanlagen expandieren.“

Dieses Beispiel ist zugegebenermaßen banal, aber das Muster ist konsistent. Immer wieder verkleiden Startups eine Reihe von Taktiken als „Strategie“ und präsentieren einen logischen – und scheinbar rationalen – Ansatz zur Marktexpansion, egal ob sie auf Anwendungen abzielen, deren Größe allmählich wächst, oder auf Märkte, deren Wert schrittweise steigt. Dies ist nicht nur eine schlechte Strategie, sondern weist auch auf ein mangelndes Verständnis dafür hin, wie Märkte tatsächlich funktionieren. Der Übergang von Millionen zu Milliarden erfordert eine viel sorgfältigere Planung.

Geschäftspläne ignorieren oft, wie man „den Abgrund überquert“

Geoffrey Moore bietet in seinem Klassiker „Crossing the Chasm“ eine überzeugende Lösung für dieses Problem. Moore segmentiert Kunden basierend auf der Wahrscheinlichkeit, dass sie eine neue Technologie übernehmen, und bietet einen Rahmen zur Überwindung eines düsteren Musters, das vielen Startups gemeinsam ist: schnelle anfängliche Akzeptanz, gefolgt von Stagnation und – letztendlich – Scheitern. Es ist nicht selten, dass ein Startup mit einem neuartigen Produkt oder einer neuartigen Dienstleistung auf den Markt geht und zunächst ein wildes Wachstum erlebt. Dies wird, in Moores Terminologie, von den Innovators und Early Adopters vorangetrieben, die es einfach haben müssen, sobald „es“ herauskommt. Diese Kundensegmente stellen jedoch nur einen Bruchteil des Gesamtmarktes dar. Der eigentliche Preis besteht darin, die frühe und späte Mehrheit zur Adoption zu bewegen. Aber hier liegt der Haken: Innovatoren und Early Adopters übernehmen neue Technologien, um an der Spitze eines Trends zu stehen, und haben in der Regel keine Referenzgruppe – ein Kundensegment, an dem sie einen Kauf validieren möchten. Die frühe Mehrheit hat jedoch eine Bezugsgruppe: sich selbst. Mitglieder der Early Majority verweisen auf andere Mitglieder der Early Majority, um eine Kaufentscheidung zu validieren und versuchen, von etablierten Marktführern zu kaufen. Diese Dynamik führt zu der gleichnamigen Kluft – der Kluft zwischen Early Adopters und der Early Majority. Unternehmer fliegen beim Pitchen über den Abgrund und stürzen beim Versuch zu fliegen in den Abgrund.

Es gibt viele Beispiele für die erfolgreiche Navigation dieses Ansatzes zur Markteinführung. Tesla zum Beispiel konzentrierte sich intensiv auf den Markt für Luxusautos und unterschied sich von der Konkurrenz durch eine ansprechende, saubere, elektrische Alternative. Angesichts des Preisniveaus der Luxusautoindustrie (der Roadster-Grundpreis betrug 2008 ~ 100.000 US-Dollar) war der Gesamtmarkt immer noch ziemlich groß (~ 245 Millionen US-Dollar bei 2.450 produzierten Roadstern). Aber bevor Tesla auf den Markt kam, gab es – wenn überhaupt – nur wenige elektrische Alternativen; Daher dominierte Tesla den gesamten Markt, der damals kein Milliardenmarkt war.

PayPal bietet ein Beispiel am anderen Ende des Marktes. In den frühen Tagen zu Beginn des Jahrtausends konzentrierte sich das Unternehmen auf eBay PowerSeller, Benutzer, die tausende Male pro Jahr Transaktionen tätigten. Zu einer Zeit, als der Internethandel noch in den Kinderschuhen steckte, war PayPals 25-prozentiger Marktanteil an PowerSellern weit entfernt von einem Milliarden-Dollar-Markt – es war vielleicht nicht einmal ein Millionen-Dollar-Markt –, aber das Unternehmen dominierte diese Nische und expandierte schnell , und der Rest ist Geschichte.

Machen Sie Ihre Go-to-Market-Strategie richtig

Die erfolgreiche Navigation von Millionen- zu Milliarden-Dollar-Märkten setzt die Entwicklung einer soliden, rationalen Markteinführungsstrategie voraus. Die Bereitstellung einer überzeugenden Lösung für einen erheblichen unerfüllten Marktbedarf fördert eine schnelle Akzeptanz. Dies innerhalb einer sozial vernetzten Gruppe von Kunden zu tun, treibt eine schnelle Segmentexpansion voran und bildet eine „Halo“-Führungsperspektive, die zu einem Schwungrad für den Angriff auf größere Marktsegmente wird. Die kontinuierliche Iteration und Verbesserung der Lösung ermöglicht eine schnelle Marktexpansion.

Wenn Sie finanziert werden wollen, setzen Sie auf Millionen, nicht auf Milliarden. Wenn Sie von Millionen auf Milliarden kommen wollen, finden Sie einen roten Faden, der die organische Nachfrage antreibt, und geben Sie ihr alles, was Sie haben.