Les marchés d'un million de dollars sont-ils meilleurs que les marchés d'un milliard de dollars ?

En tant qu'investisseur, je vois beaucoup d'arguments, certains bons, d'autres mauvais ; certains drôles, certains tristes. Beaucoup prennent une tournure digne de grincer des dents pour le pire à un moment donné au cours de leur voyage de courte durée. Le plus souvent, cela se produit autour de la diapositive "concurrence" ou "stratégie de mise sur le marché". Pourquoi tant de fondateurs font-ils un faux pas à ce moment crucial ? L'une des principales raisons est liée au fait que les investisseurs signalent un parti pris, ce qui favorise le ciblage de marchés d'un milliard de dollars.

De nombreux investisseurs suivent une mentalité de troupeau, largement guidés par des influenceurs de l'industrie qui poussent la philosophie de «l'investissement à domicile», qui, sur la base de données empiriques, est nécessaire pour retourner un fonds. Étant donné que seul un investissement sur 10 environ atteint un statut de homerun, les investisseurs n'investissent rationnellement que dans des transactions capables d'atteindre de tels rendements. Les investisseurs utilisent également fréquemment des arguments non conflictuels pour rejeter les offres, « le marché est trop petit » étant un favori des fans. Ces signaux de boucle de rétroaction poussent les fondateurs à revendiquer des opportunités de marché irréalistes, car la sagesse conventionnelle dicte que les opportunités de marché qui ne commencent pas par un « B » diminuent considérablement leurs chances de remporter une ronde réussie. Et ils ont généralement raison, mais seulement partiellement.

Les marchés d'un milliard de dollars ne sont pas mal desservis

Dans son livre Zero to One, Peter Thiel articule indirectement la vérité cachée sur des marchés d'un milliard de dollars tout en discutant de la concurrence. Thiel postule qu'un monopole lucratif est plus susceptible d'attirer l'attention des régulateurs, de sorte que les monopoleurs minimisent leur position et "mentent pour se protéger". C'est ainsi que les entrepreneurs ont tendance à se tromper. Tout d'abord, une opportunité de marché de plusieurs milliards de dollars est présentée. Les fondateurs continuent ensuite à faire valoir que leur widget - et leur widget seul - peut capturer une part de marché substantielle, mais les investisseurs ne l'achètent pas, le pitch se termine et les entrepreneurs repartent les mains vides. Et pourquoi les investisseurs ne succombent-ils pas à l'attrait ? Parce qu'ils savent intuitivement ce que Thiel déclare explicitement : les marchés d'un milliard de dollars attirent une concurrence intense et profonde avec des ressources apparemment sans fin par rapport aux perturbateurs potentiels (si seulement vous investissez dans leur série A !).

Amazon et eBay desservent tous deux des marchés de plusieurs milliards de dollars, mais ce n'est certainement pas là qu'ils ont commencé. Amazon, par exemple, a commencé avec un marché de niche - les livres - et s'est progressivement déplacé vers des marchés adjacents, un processus qui a pris près de deux décennies à Amazon pour atteindre son statut actuel. De même, eBay s'est concentré sur des marchés de niche au départ - en 1997, par exemple, Beanie Babies représentait 10% de toutes les annonces - avant de passer à d'autres catégories de passionnés de loisirs, puis finalement à des articles coûteux comme les voitures et l'équipement industriel.

Des têtes de pont sont créées dans des marchés plus petits

Les marchés d'un million de dollars n'intéressent pas les grandes entreprises qui se font concurrence sur des marchés d'un milliard de dollars - le butin est trop petit et ne fait tout simplement pas bouger l'aiguille. Pour les startups, cependant, les opportunités de marché mesurées en millions pourraient engendrer l'opulence pour les fondateurs si elles sont exploitées efficacement. Mis à part l'opportunité d'un style de vie considérablement amélioré, les marchés d'un million de dollars offrent un avantage supplémentaire : une plate-forme d'exécution. Se concentrer intensément sur les petits marchés permet aux petites entreprises de piloter des cycles d'apprentissage et d'acquérir de l'expérience sur le marché sans se soucier de la concurrence. Souvent qualifiée de « tête de pont », c'est à partir de cette plateforme qu'une petite firme peut lancer des attaques haut de gamme, ciblant des segments plus attractifs. Notez que « haut de gamme » n'implique pas nécessairement une augmentation des coûts pour l'entreprise. Par exemple, l'accent initial de Tesla était sur les amateurs de voitures haut de gamme qui étaient prêts à supporter un prix d'achat de plus de 100 000 $, mais le vrai prix dans l'industrie automobile réside dans les volumes. En tant que tel, nonobstant des prix plus bas, le « haut de gamme » fait référence à la taille de l'opportunité de marché globale.

Certaines startups, souvent celles dont les fondateurs comprennent ces problèmes liés aux marchés et à la concurrence, présentent des arguments convaincants pour attaquer un marché tête de pont. Cependant, beaucoup tombent rapidement sur la mauvaise voie avec leurs tactiques de mise sur le marché. (Les startups n'incluent pas intentionnellement une diapositive «tactiques de mise sur le marché», mais lorsque vous coupez dans l'ivraie, le plus souvent, c'est exactement ce qu'elles sont.) L'histoire ressemble souvent à ceci (et c'est complètement composé):

« Nous avons créé un revêtement pour piscines qui élimine le besoin de produits chimiques. Nous ciblons les propriétaires avec des piscines d'arrière-cour comme tête de pont initiale. À partir de là, nous nous étendrons aux piscines communautaires, et enfin aux lycées, universités et complexes sportifs. »

Cet exemple est certes banal, mais le schéma est cohérent. Maintes et maintes fois, les startups déguisent une série de tactiques en « stratégie » et présentent une approche logique – et apparemment rationnelle – de l'expansion du marché, qu'il s'agisse de cibler des applications qui évoluent progressivement en taille ou des marchés qui augmentent progressivement en valeur. Non seulement cette stratégie est mauvaise, mais elle indique un manque de compréhension du fonctionnement réel des marchés. Passer de millions à des milliards nécessite une planification beaucoup plus minutieuse.

Les plans d'affaires ignorent souvent comment « traverser le gouffre »

Geoffrey Moore propose une solution convaincante à ce problème dans son classique : Crossing the Chasm . Moore segmente les clients en fonction de la probabilité d'adopter une nouvelle technologie et fournit un cadre pour surmonter un schéma désastreux commun à de nombreuses startups : une adoption initiale rapide suivie d'une stagnation et, finalement, d'un échec. Il n'est pas rare qu'une startup se lance sur le marché avec un nouveau produit ou service et connaisse une croissance fulgurante au départ. Ceci, dans la terminologie de Moore, est piloté par les Innovateurs et les Early Adopters, qui doivent juste l' avoir à la minute où "ça" tombe. Cependant, ces segments de clientèle ne représentent qu'une fraction du marché global. Le vrai prix est d'amener la majorité précoce et tardive à adopter. Mais c'est là que réside le hic : les innovateurs et les premiers utilisateurs adoptent une nouvelle technologie pour être à la pointe d'une tendance et ont tendance à ne pas avoir de groupe de référence, un segment de clientèle vers lequel ils se tournent pour valider un achat. La Early Majority a cependant un groupe de référence : elle-même. Les membres de la Early Majority font référence à d'autres membres de la Early Majority pour valider une décision d'achat et chercher à acheter auprès des leaders du marché établis. Cette dynamique se traduit par le gouffre du même nom - l'écart entre les premiers adopteurs et la première majorité. Les entrepreneurs survolent le gouffre lorsqu'ils lancent et lancent dans le gouffre en essayant de voler.

Il existe de nombreux exemples de navigation réussie dans cette approche de mise sur le marché. Tesla, par exemple, s'est concentré intensément sur le marché de l'automobile de luxe, se différenciant de la concurrence par une alternative électrique attrayante et propre. Compte tenu du niveau de prix de l'industrie automobile de luxe (le prix de base du Roadster était d'environ 100 000 $ en 2008), le marché global était encore assez important (~ 245 millions de dollars, compte tenu des 2 450 Roadsters produits). Mais avant l'entrée de Tesla sur le marché, il y avait peu d'alternatives électriques, voire aucune ; par conséquent, Tesla dominait l'ensemble du marché, qui à l'époque n'était pas un marché d'un milliard de dollars.

PayPal offre un exemple à l'autre bout du marché. Au début du millénaire, la société s'est concentrée sur eBay PowerSellers, des utilisateurs qui effectuaient des milliers de transactions par an. À une époque où le commerce sur Internet n'en était qu'à ses balbutiements, la part de marché de 25 % de PayPal sur les PowerSellers représentait bien loin d'un marché d'un milliard de dollars - ce n'était peut-être même pas un marché d'un million de dollars - mais l'entreprise dominait ce créneau, s'est rapidement développée , Et le reste est de l'histoire.

Obtenez la bonne stratégie de mise sur le marché

Pour passer avec succès de marchés d'un million à un milliard de dollars, il faut développer une stratégie de mise sur le marché rationnelle et rationnelle. Fournir une solution convaincante à un important besoin non satisfait du marché entraîne une adoption rapide. Le faire au sein d'un groupe de clients en réseau social entraîne une expansion rapide du segment, formant une perspective de « halo » de leadership, qui devient un volant d'inertie pour attaquer des segments de marché plus importants. L'itération et l'amélioration continues de la solution permettent une expansion rapide du marché.

Si vous voulez être financé, lancez des millions, pas des milliards. Si vous voulez passer de millions à des milliards, trouvez un fil conducteur qui stimulera la demande organique et donnez-lui tout ce que vous avez.