Scrum Master 与敏捷教练：为什么成功的转型需要两者兼而有之

敏捷转型是困难的。 它们需要人们思考、反应和行为方式的巨大转变，而这些转变从本质上来说是具有挑战性的。 不幸的是，许多组织低估了这些挑战的程度，他们缺乏准备或资源不足可能导致过渡不成功。

在敏捷转型期间，拥有经验丰富的专业人员来帮助克服障碍，同时为团队、个人和领导者提供指导和支持是很有意义的。 那个人就是敏捷教练。 敏捷教练没有单一的定义，但该角色的特点通常是广泛的敏捷知识和经验，以及在组织内概述和改进敏捷流程的责任。 教练随时待命，帮助解决可能出现的任何问题，确保组织敏捷性之旅尽可能顺利。

然而，除了负责运营敏捷性之外，敏捷教练还经常被认为对团队绩效负责。 我在这方面的立场最近引发了与一家大型保险公司的招聘经理的一场有趣的辩论。 他问我是否相信一支失败的球队意味着糟糕的教练。 我可能会回答，但通常不会。 我推断 Scrum master 负责团队绩效，而教练负责组织效率。 让教练独自对团队的成功负责是无视 Scrum master 的责任，更重要的是，让团队逃避对其结果的责任。

我相信高绩效的敏捷教练会培养出高绩效的 Scrum 大师，而他们反过来又会培养出高绩效的敏捷团队。

Scrum 采用需要时间和实践

我专注于 Scrum，因为它是最常用的敏捷方法。 关于 Scrum 有句名言：“易懂难精通”。 大量的研究和数十年的实践经验已进入基本原理和应用； 这些都在定义框架的 Scrum 指南中进行了总结。 Scrum 指南确实使 Scrum 易于理解，但阅读 14 页的文档并不能自动创建 Scrum 实践者。 敏捷的许多方面——例如能够快速适应复杂、快速发展的场景——只能通过时间和经验来掌握。 这种工作方式将与根深蒂固的行为背道而驰，这些行为不能一蹴而就。

期望新成立的敏捷团队能够在高水平上表现，就像期望业余网球运动员在与职业选手一起训练一天后击败罗杰·费德勒一样。 然而，这种以最少的准备获得专家结果的尝试是过渡到敏捷的组织经常采用的方法，在这种方法中，团队被创建​​，接受基本培训，并让他们自己的设备来实现敏捷。 这充满了风险，并且可能给人一种敏捷是一种时尚的印象。 Scrum 要求人们以不熟悉的方式思考和行动，这在没有支持的情况下实际上是不可能的。 简单地教授 Scrum 指南并期望专业水平的表现是一个很大的错误。 这就是敏捷教练/Scrum Master 关系的用武之地。

角色和职责

敏捷教练

敏捷教练功能是由希望更好地为团队成功做好准备的行业专业人士创建的，但该角色尚未得到 Scrum 指南的正式认可。 或许正是因为这个原因，许多组织 a) 不将教练视为敏捷转型的重要因素，或者 b) 将其视为与 Scrum master 角色互换的角色。 虽然这两个角色肯定具有相似的技能组合，但敏捷教练的范围和专业知识比 Scrum 大师更广泛。 敏捷教练本质上是一位受过高级培训的经验丰富的 Scrum 大师。 敏捷教练致力于提高整体敏捷性，并拥有全公司的进度视图，为多个团队以及领导层提供支持。

有效的敏捷教练灌输实践纪律并推动持续学习。 教练以身作则教授仆人式领导，了解指导、培训和促进之间的区别，并知道何时应该应用这些方法。 最重要的是，教练推动团队朝着有效的、创造性的解决方案方向发展，而不是灌输或培养对教练的依赖。 这需要时间、努力、智慧和耐心，但回报是巨大的。

敏捷教练的日常职责包括：

• 交流敏捷方法并灌输最佳实践
• 培训团队使用敏捷工具和策略
• 促进初步回顾和站立会议
• 监控组织进展并努力克服任何障碍
• 鼓励领导层和利益相关者的支持
• 制定和维护标准
• 在公司领导者适应敏捷思维时为他们提供建议

Scrum 大师

Scrum master 与敏捷教练有许多相同的职责。 事实上，我相信如果一个组织拥有足够多知识渊博和经验丰富的 Scrum master，那么对敏捷教练的需求就会大大减少，因为 Scrum master 将能够承担一些教练职责。 然而，在许多情况下，新的 Scrum master 往往是过渡的项目经理，因此他们的经验并不总是与 Scrum 相关，他们需要敏捷指导。

Scrum master 的范围比敏捷教练的范围更窄，他们的重点通常是针对单个团队。 由于 Scrum Master 嵌入团队中，因此期望他们对团队的优势和劣势、潜在问题和成长机会有清晰的认识是合理的。 一个有效的 Scrum master 致力于通过采用为该团队量身定制的策略和实践来利用这些知识来推动更好的结果。 Scrum master 指导他们的团队持续改进，并且是授权的来源。 如果 Scrum master 没有充分关注团队的需求，就会错失团队和个人的成长机会。

Scrum master 的日常职责包括：

• 教授 Scrum 理论和实践
• 指导个人提高他们的敏捷知识和技能
• 领导积极、富有成效的会议和敏捷仪式
• 促进团队之间的有效沟通
• 协助团队进行冲刺计划和积压管理
• 监控和改进团队的成果
• 使团队能够产生高价值增量并履行承诺

敏捷教练/Scrum Master 关系

我提倡的策略，即敏捷教练培养和授权强大的 Scrum 大师，是一种与 Scrum 价值观和敏捷原则相一致的力量倍增器。 我经常证明教练最好作为顾问而不是员工。 理想的敏捷教练会在某个时候让自己失业，因为他们已经成功地领导 Scrum 大师发展了足够的知识和技能。 理想情况下，经过一段时间和积极的牵引，教练可以由一群经验丰富的 Scrum 大师作为实践社区来完成。 如果后续情况需要教练，可以根据需要聘请教练。

以下是实施此方法、优化这两个角色并帮助团队实现高绩效的一些指南：

• 敏捷教练应补充培训、提供指导并促进 Scrum master 专业发展
• Scrum master 应确保他们有权为团队完成工作，并应专注于团队特定的增长策略
• 组织应该期望 Scrum 大师将成熟并发展敏捷教练技能和专业知识

教练应该培养组织和团队的成熟度

当领导者期望敏捷教练带领团队时，他们对他们的组织不利。 相反，授权的团队最终会为组织提供更好的服务，这些团队最终不再需要密集的敏捷指导。 如果团队成员担心教练离开时可能发生的事情，那就有问题了。 这意味着教练让团队过于依赖教练，或者团队更多地依赖教练而不是他们的 Scrum master。

一些组织出错的地方在于，他们认为敏捷教练和 Scrum Master 的角色可以由一个人在敏捷转型期间担任。 但是让不同的人担任这些角色，并认识到每个人的独特领域和职责，可以在过渡期间加强组织并为可持续敏捷性铺平道路。