适应成功——变革管理指南

执行摘要

变化是唯一不变的。 ——赫拉克利特

所有公司，无论大小，在其生命中的某个时刻都面临着需要做出重大改变的时期。 无论是由于消费者偏好的变化，还是新竞争对手的进入，还是监管的影响，总是需要改变，而且通常可能是企业生命周期中的决定性时刻。 但是，如果变化在整个商业历史中一直是不变的，那么鉴于技术进步的快速和加速步伐，人们可能会说今天更是如此。 创新和采用之间的时间大大缩短（下图左），给传统业务带来了巨大压力，进而显着缩短了它们的平均寿命（下图右）。 如果有时间让企业专注于变革管理，定义为“准备和支持个人、团队和组织进行组织变革的所有方法的统称”，那么现在就是时候了。

但改变很难。 《哈佛商业评论》最近的一篇文章称，大约 75% 的变革努力未能达到预期的效果。 麦肯锡的一项研究显示类似的失败率 (70%)。 波士顿咨询集团引用自我报告的 CEO 数据表明“50% 的变革计划未能实现其目标； 对于更复杂和雄心勃勃的计划，失败率上升到 75%”，并且“在过去的几十年里，这些失败率基本保持不变。” IBM 相反声称只有 20% 的变革努力是成功的。

我亲眼目睹了这种困境——一方面是变革的重要性和必要性，另一方面是有效执行变革的困难。 凭借 20 多年在各行各业的公司财务职能方面的经验，尤其是 10 年的首席财务官经验，我不得不一次又一次地面对变革的挑战。 有时，这些变革过程是成功的，并有助于推动组织达到新的高度。 但很多时候他们不是，导致停滞和沮丧。 因此，本文的目的很简单：与读者分享我来之不易的一些想法，即为什么大多数变革管理工作会导致失败或不合标准的结果，以及一些关于应该采取不同的做法以最大限度地提高这些努力的投资回报率。

为什么变更管理项目会失败？

如果我们要讨论如何有效地实施变革管理项目，也许起点应该是回顾大多数变革管理项目失败的原因。 我将回顾有关该主题的文献（相当广泛）以及我自己的经验和观点。

文献评论

对变革管理文献的回顾揭示了对失败原因的相对强烈的一致性。 该主题最著名的贡献来自 John P. Kotter，他在 1996 年出版了一本关于该主题的开创性书籍。 下图总结了 John P. Kotter 确定的 8 个最大错误。

但进一步挖掘，为了对文献进行更详尽的总结，我选取了五篇最近的文章和研究，并列出了最常被引用的失败原因。 结果很有趣（见下表）。 从数据来看，80% 的文章都提到计划不周和缺乏承诺是失败的主要原因。 似乎还有许多失败的原因是相关的。 例如，糟糕的计划或领导层的支持不足会自动导致糟糕的流程。

我对为什么改变经常失败的想法

在我的职业生涯中，我参与了多项变革计划。 虽然我同意文献中概述的各种问题，但我的观点是，大多数这些举措失败的原因有一个更普遍和更重要的原因：领导不力。 通常情况下，变更管理项目定义明确，具有明确且可衡量的里程碑，并具有切合实际的实施时间表。 但通常阻碍这些流程的是一个更根本的问题：公司根本没有准备好迎接变革。 公司领导者未能在公司内部创造一种文化、一种叙述和一种对变革的理解，这意味着，尽管有所有善意的计划和里程碑，但组织没有吸收变革，因此整个过程失败了。

在我的职业生涯中，上述最明显的例子与我参与的一个 SAP 实施项目有关。我们最初认为最难的部分是技术实施本身，但我们错了。 到目前为止，最难面对的是不得不改变程序和人们习惯的工作方式。 在高级管理层，也在外部变革顾问的支持下启动了变革过程。 然而，我们很早就意识到该组织缺乏清晰和共同的愿景。 由于之前实施变革的尝试都失败了，我们决定完全停止该项目，尽管已经做出了巨大的努力，并回到绘图板上。 我们的首要任务是将我们的努力集中在创造一种为变革做好准备的文化和工作环境上。

上面的例子说明了变革计划失败的大部分原因实际上归结为领导层之间更普遍的潜在问题。 事实上，数据支持这个结论。 我上面的研究结果表明，三分之二的时间，失败的责任可以归咎于领导本身，而不是所讨论的具体变革管理项目。 如果领导层没有为变革做好充分准备，任何变革管理项目组几乎肯定会失败，无论使用的所有管理方法或工具如何。

NB One 必须区分一般业务领导和变革领导。 业务领导负责制定清晰的愿景并根据正确的资源和人员管理组织，而变革领导负责在目标、流程规划和执行方面的变革过程。 在我看来，变革领导力应该比业务领导团队更广泛地代表一个组织。 例如，与客户进行日常直接接触的人将确切地知道客户对公司的看法。 另一方面，公司的 CEO 通常会收到经过过滤和有偏见的反馈。

我目睹的变革项目失败的另一个常见原因与本文所说的变革战斗疲劳有关。 简而言之，进行的变革项目越多，就越难。 如果以前的变革项目不成功，情况尤其如此——员工将变得越来越怀疑，变得不那么开放，并愿意为变革项目的成功做出必要的牺牲。

如何正确改变

考虑到以上所有因素，以下是我关于如何确保变革举措成功的建议。

建立坚实的基础

在启动任何变更管理项目之前，必须建立一个坚实而成功的基础。 变革是一个多步骤的过程，因此结构化方法至关重要。

在我看来，三个主要要素是：建立一个引人注目的商业案例、相应地规划和有效沟通。

建立一个引人注目的商业案例

在我看来，变更管理应该基于业务案例来完成。 归根结底，变革需要带来结果（任何管理策略都应该如此）。 它应该有利于整体运营模式。

当存在风险时，财务建模需要成为流程的一部分。 它不会是最容易创建的模型，并且会有很多场景和假设，但它会提供基本信息。

相应地计划

根据我的经验，要做的最重要的事情之一是从您的​​组织在愿景和一致性方面的位置清单开始。 这可能会得出痛苦的结论，但却是必不可少的。

一旦完成，下一步应该是在启动任何类型的变更管理计划之前评估您的组织是否已准备好进行变更。 在这里，您还应该包括领导力。 将您的员工分为 3 组很有用：

1. 拥抱变化的员工，
2. 追随者——那些一旦被说服就会加入的人，以及
3. 拒绝改变的员工

在我看来，你应该至少有 15-20% 的员工在 A 组，50-60% 在 B 组，不超过 20% 在 C 组。有效地管理不同类别的员工将有助于获得尽可能多的员工尽可能在船上。 总会有员工抵制变革。 将注意力集中在这个群体上是很有诱惑力的，但这个过程需要相当多的时间和精力。 我在关注 A 组和 B 组方面取得了更大的成功。一旦 C 组看到员工参与了变革，他们中的一部分就会跟进。

NB 鉴于上述情况，人力资源应在任何变更管理项目中发挥关键作用。

有效沟通

人为因素是变革项目失败的最大原因之一。 变化意味着风险，因此，不喜欢变化是人性的一部分。 因此，管理层有效地传达变革的必要性至关重要。

交流不能仅限于一次性电子邮件或市政厅会议。 信息被所有员工有效吸收需要时间。 如前所述，改变是一个多步骤的过程，因此，整个项目都需要沟通。

变化也不应该是糖衣。 虽然有时沟通可能会令人不快，但清晰透明是至关重要的。 清楚改变即将到来的事实以及原因。

最后，不要忽略以前失败的变更过程，并清楚地概述为什么此变更很重要以及为什么以及如何工作。

执行变更管理

在我看来，失败的一个重要原因经常被低估，这与创建合适的团队来领导任何变革努力有关。 变革管理项目团队不应仅由领导团队的人员组成。 相反; 整个组织的人都应该参与其中。 公司的传统等级组织结构并非旨在有效应对变化。 约翰·科特（John Kotter），前面提到的也许是关于变革管理主题的开创性著作的作者，他概述了在现有等级结构之外的第二种组织结构如何是正确的方法——我完全同意这一观点。 这是确保所有需要的信息都呈现可见的唯一方法。 与客户保持日常联系的销售人员、对适当的消费者/市场趋势有洞察力的营销部门、提供新技术发展观点的技术团队以及提供数据的财务部门。

这种方法的最大挑战是，您必须将来自各个学科的最优秀员工聚集在一个项目管理结构中，这反过来往往会造成资源限制。 不幸的是，这是一个不可避免的挑战，但变革项目的重要性足以弥补这一挑战。 外部资源也可以对成功的变革过程做出很好的贡献。 考虑到失败率，理论付诸实践往往是瓶颈； 因此，利用在其他行业工作或经历过成功变革轨迹的外部资源的专业知识可能会很有用。 局外人是否像您一样看待您的公司？ 这是一个非常有趣的问题，将提供有价值的见解。

最后，将变革融入组织的文化中。 当今最成功的公司是那些能够成功适应和发展的公司。

赌注很高

正如现在希望变得清晰的那样，变革管理是当今任何组织面临的最重要挑战之一。 因此，围绕变革管理的行业出现爆炸式增长也就不足为奇了。 正如波士顿咨询集团所指出的，“在过去几年中，变革管理行业的年均增长率为 5%。 现在，世界各地的公司每年在变革管理咨询上的花费接近 100 亿美元。 有关该主题的出版物和报告激增。 它已成为许多商学院的主要学科。 组织正在认真地将其纳入其运营模式：根据最近的一项调查，在 2003 年至 2013 年的十年间，采用“结构化方法”进行变革管理的受访者比例从 32% 上升到 80%。”

但是考虑到失败率，因此成本是巨大的。 除了自付费用和花费的时间外，失败的变更管理流程对业务的影响是巨大的。 有无数公司要么完全倒闭，要么失去了曾经的主导市场地位。 想想百视达、黑莓或诺基亚。 最后，尽管量化更具挑战性，但变革管理计划失败的动机方面不容忽视——员工士气低落，导致生产力降低甚至更高的离职率。

因此，世界各地的组织为变革管理付出努力和思考的时机已经成熟。 通过精心策划和有效执行的方法，公司可以确保他们不会掉队并直面即将到来的技术颠覆浪潮。