如何提供专业的设计反馈

建设性、专业的设计反馈改善了设计过程并促进了团队文化。 通过结构良好的评论讨论设计可以澄清期望，建立信心，并帮助设计师考虑不同的想法。 然而，要被视为有价值，需要仔细处理提供设计反馈的方式。

通常，设计师和非设计师不会说同一种语言。 不同的沟通方式和专业知识会使协作过程复杂化，从而导致潜在的摩擦。 设计师可能没有准备好具体的问题或清晰的演示文稿，而非设计师的评论可能无效、含糊或过于苛刻。

设计师、开发人员和其他团队成员很自然地会有不同的担忧。 无论是来自开发人员、产品经理还是其他设计师，帮助设计师找到合适解决方案的鼓励或批评的正确话语可能难以捉摸。

关于如何有效处理这些情况的建议，我咨询了四个处于不同职业水平的人：

• Mina Adame – IBM Watson 和 Cloud Platform 的产品设计师
• Matt Eng – Genesys 的设计运营经理
• Bhavika Shah – Procore Technologies 的首席用户体验设计师
• Greg Storey – InVision 前高级设计总监

本次讨论旨在深入了解设计师的思维方式，从而实现更富有成效的反馈会议和有效的工作关系。

提供设计反馈

在第一组问题中，Mina Adame、Matt Eng 和 Bhavika Shah 从设计师的角度对反馈过程中的一些困难方面进行了权衡。

问：您如何回应您不同意的反馈？

Mina Adame ：我通常会记下来并尝试理解他们的观点。 我得到第二意见。

Matt Eng ：在我职业生涯的早期，当我收到负面反馈时，我感觉很糟糕，因为我认为我的设计很糟糕。 在我学习的过程中，我试图找出避免这种感觉的方法，并开始将事情列入心理清单。 如果我一直得到相同的反馈，我认为这很可能是我的问题。

Bhavika Shah ：我解释了我做出这个决定的原因。 我相信“好的想法，松散地持有”这句话。 如果有人有更好的主意，我愿意听听。 我唯一不同意的情况是，如果我得到了研究的支持，而提供反馈的人没有相同的背景。

问：你如何处理有人给予严厉或负面批评的情况？

Mina Adame ：这取决于人的类型和我们的关系。 我努力做一个好的倾听者，而不是把严厉的批评放在心上。

Bhavika Shah ：我静静地坐着，接受它。 如果有人过于消极，那可能是有原因的，而且很可能[它]与我的工作无关。 在这种情况下，我不会争论，因为它不会去任何地方。

问：当反馈含糊不清且无法采取行动时，您会怎么做？

Matt Eng ：我准备好我认为他们会问的问题，并准备好答案或在设计中显示答案。 我试图澄清他们的反馈并将其重复给他们，并确保我得到一个明确的方向。 提供反馈是一项重要的技能，对接受反馈的人来说应该是有意义的。

人们通常会在不合适的时候提供解决方案。 人们在没有真正考虑问题的情况下提供解决方案。 我通常会尝试通过提醒他们问题所在并询问他们提出的解决方案如何解决问题来帮助他们了解我们需要进一步考虑它。

Bhavika Shah : 我和他们坐下来，列出一个项目符号列表。 我提出了一堆问题，迫使他们给我一个强有力的前进方向。 如果这不起作用，我会接受他们模糊的陈述，使其具体化，并询问他们我的假设是否正确。

偶尔不知道如何谈论设计的人觉得他们需要说些什么但不知道该怎么说。 在这些情况下，我努力通过将他们的想法提炼到具体细节来指导他们。

问：您希望如何接收设计反馈？

Mina Adame ：我喜欢诚实、批判性的反馈。 我希望人们善良，但最终我想提高作为一名设计师。

Bhavika Shah ：建设性和客观。 如果我收到负面反馈，我想要示例以及为什么该问题是个问题。 这使它指向我如何在未来学习和做得更好。

问：您收到反馈的积极体验是什么？

Mina Adame ：我收到了一位老师的反馈，他教我尝试做一些特别的事情以使作品脱颖而出，不仅仅是解决问题，而是超越。 我更喜欢获得面对面的反馈或无声的反馈——让人们把它写在便利贴或评论中。

问：您收到反馈的负面体验是什么？

Mina Adame ：我所经历的大部分负面经历都是因为我没有设置我想要做的事情，也没有弄清楚如何就具体事情征求反馈。 提供反馈的人不知道会发生什么。 提前准备好你想要的反馈真的很有帮助。

提供设计反馈作为领导

在接下来的这些问题中，Matt Eng、Bhavika Shah 和 Greg Storey 谈到了从领导力的角度提供反馈。

问：当设计师的工作没有达到标准时，有哪些一般的向设计师提供反馈的良好做法？

Matt Eng ：我确保了解需求和问题，并尝试将对话推向客观的立场。

我让他们进行推销，并要求他们分享他们正在做的事情以及他们想要解决的问题。 这样，它指的是问题，而不是他们是否有才华或足够好。

Bhavika Shah ：我从他们做得好的地方开始，批评三明治好坏。 我和他们坐下来，确保他们知道我的期望在哪里以及他们应该如何进行。

如果某些事情没有达到我的预期，我会首先询问有关设计、设计来源以及他们如何决定这个特定方向的问题。 我会问他们是否探索了替代方案，我是否能看到这些。 如果他们不这样做，我会要求他们回去进行更多的迭代。

如果他们完全偏离了轨道，我会和他们一起制定流程。 这是很多一对一的指导。 我不希望任何人为他们所做的工作感到难过。 我希望他们意识到他们应该和可能在哪里。

Greg Storey ：我通常从人们做得好的地方开始。 如果您从立即识别所有错误的事情开始，这对他们来说太泄气了。 当任何更多的负面反馈可能会破坏他们的信心时，就会出现一个转折点。 如果工作真的很糟糕，我会要求他们停下来进行不同的讨论。 有时您可能只需要说：“停止，我们需要重置。”

需要建立一种信任感或联系感，使您作为反馈提供者能够向设计师表明：“我相信您可以完成这项工作，但需要做出一些改变。”

我很快尝试评估有多少事情需要改变。 如果这个数字很高，我会寻找主题而不是挑剔每一件小事，逐个像素。 确定大问题。 一般来说，我尽量不进入“这是我认为错误的 48 件事”。

我尝试提供能让设计师从我的角度看到的反馈类型。 如果我能让他们看到我所看到的，那么我知道它会得到照顾。 这通常意味着他们需要离开工作并休息一下。

我想支持设计师。 我不想决定我的改变，因为这样设计师就变成了机器人。 如果发生这种情况，我会认为自己作为领导者是失败的。

问：你如何平衡给予建设性的批评和推动设计师提出好的解决方案，同时保持积极的关系？

Bhavika Shah ：我尽量不成为独裁者。 我告诉他们它来自一个客观的地方，我给出的是关于工作的反馈，而不是关于他们作为一个人的反馈。 我努力澄清，如果我过于个人化，他们应该让我知道。

我与我的设计师之间的关系相对开放。 我从一开始就告诉他们不要把他们的设计放在心上，因为在某些时候，一切都会改变。 了解他们的情绪以及他们在设计中投入的工作量是有帮助的。 如果会议变得紧张，那就是要知道如何分散局势。 我会开个玩笑或停止讨论并告诉他们我们稍后再讨论。 我喜欢建立一对一的会议，以便更私人地与他们交谈。

Greg Storey ：根据情况和你现有的关系，我从来不会只是对某人大喊大叫。 我一直在那些评论。

一旦你建立了一种有竞争力的、有争议的关系，比如我，反馈提供者，你，反馈接收者，或者我与你，然后就结束了。 那时，您可能会口述细节，这不是反馈。

建立一些基本规则会有所帮助。 就像您在创建设计时所做的那样，您必须对其进行时间限制。 花五分钟打个招呼并登记入住。双向建立一些同理心。

反馈是关于工作的，而不是关于设计师的。 作为设计师，我们是敏感的小雪花，所以敏感总是一个问题。 重要的是要提醒大家，这与设计师的技能无关。 这是关于我们面前的工作。

提醒每个人目标是什么，问题是什么，我们要如何处理这项工作。 那么所有的反馈应该集中在“工作完成目标了吗？”

此外，如果有人不知道如何谈论设计，请尝试详细说明人们可以提供哪些反馈。

问：想象一下，您的时间紧迫，而设计师没有找到您需要的解决方案。 你做什么工作？

Matt Eng ：如果我们处于紧要关头，我会尝试通过告诉他们限制并让他们关注三件事来作为我的反馈的前言。 我从不说“你”或“你做了什么”，我说“我们”，因为我必须帮助这个人。

Greg Storey ：有时是设计疲劳。 如果他们没有得到它，我们需要以一种或另一种方式达到目标。 尽我所能，我试图让设计师了解他们需要做些什么来改进。 有时我会问我是否可以和他们一起即兴演奏，而不仅仅是“移动！” 我坐在他们的办公桌前，但在某种程度上暗示，“你为什么不给我一些时间来玩一些东西，这样你就可以看到我在想什么。”

我使用 riff 这个词是因为我让设计师认为我的直接参与意味着我认为他们实际上做不到。 这更像是一种合作方式。 如果它仍然不起作用，我们会找到另一种方法来做到这一点。 有时这意味着熬夜并完成工作。

问：当有人想争论却得不到反馈时，你会怎么做？

Matt Eng ：当我刚接触设计时，这种情况发生得更多。 很长一段时间里，我一直在问自己，“他们为什么吵架？” 现在我认为这是关于他们为什么需要说某些事情的问题，不是用他们的话而是更深层次的。 这通常是冒名顶替综合症或他们的不安全感——所以这才是真正的问题。

对于一个团队来说，在他们不想收到反馈的情况下不断地进行交互是不可持续的。

我试着客观地说，“这就是我们需要解决的问题，告诉我你是如何解决的。” 然后我试着换个说法，“你已经解决了； 我们能让它更有效吗？” 我避免使用诸如“更好”之类的主观词。

如果这不起作用，请与相关人员安排一些一对一的时间，并弄清楚这段关系中发生了什么。

Bhavika Shah ：我问他们的推理是什么，为什么他们对此有如此强烈的感觉。 你永远不知道某人脑子里在想什么。 问题可能是个人的或情感的。 如果是个人的，我会停止会议并在非批评会议中单独讨论。

如果我们陷入无法达成一致的事情，这有助于我们退后一步，思考决定的重要性。 如果它很重要，那么我们会制定一个计划来获得其他意见或进行更多的用户测试。 在争论变得私人之前停止争论是至关重要的。

Greg Storey ：我想回顾一下我们今天要做的事情。 这是项目的总体目标，但还有你在审查中试图完成的事情。

如果有人好辩，我会问他们他们的论点如何符合当天的目标。 如果仍然存在沟通不畅，我将停止会议并与他们进行一对一的交谈，以了解到底发生了什么。 愤怒可能会被误导。 挫败感被误导了。

我曾经遇到过人们不知道或感到不舒服的情况，因为他们不是设计师。 那很不舒服； 他们不觉得自己有单词、词汇或背景。 有时挫败感来自于无法进行对话并在他们感到舒适或聪明的水平上积极参与讨论。

问：你如何帮助没有设计背景的人在谈论设计时感到自在？

Greg Storey ：首先，我与他们建立了某种关系，而不仅仅是五分钟的关系。 房间里的每个人都应该可以舒服地谈论一些事情。

不要仅仅谈论设计，而是让人们站起来在白板上写字或使用远程协作工具提供反馈。 给他们不同的方式来提供反馈。

我有一个客户在高中学习英语作为第二语言并且非常聪明。 他可以详细地谈论他的数百万种产品、汽车或电器中的任何一种，但在给出设计反馈时他会僵住，因为他不会说设计语言。

经过一系列失败的会议，我们终于发现他不舒服。 我们打印了所有的工作； 我们谈论了我们的意图并呼吁注意细节。 我们告诉他：“我们工作中有些事情是我们没有信心的。” 这样做暴露了我们自己的一些弱点，所以他不觉得他是唯一一个有时感到不安的人。

问：关于给予或接受反馈的任何其他想法？

Greg Storey ：接收反馈总是很棘手。 我已经这样做了 25 年，即使是现在，也很难。 无论您从事该行业多久，人们都喜欢对视觉事物做出反应。 即使你有几十年的经验，你也不能个人认为。 反馈是关于工作的，而不是关于你完成工作的能力。 把它当作它是什么。 是人们对你的工作做出回应，而不是人们作为人类或设计师回应你。 有时这很难区分。

结论

设计反馈会议是必不可少的练习，如果有效使用，可以帮助团队改进他们的产品。 然而，进行富有成效的设计评论可能具有挑战性——不是每个人都能理解设计过程的细节或遵守反馈协议。

如果没有充分的计划，设计评审可能会无可救药地偏离主题，使参与者感到沮丧，并产生一种感觉，即它没有推动设计过程向前发展。

另一方面，结构良好的设计评论鼓励团队协作，并为改进设计理念提供积极的环境。 在这些会议期间，反馈帮助设计师考虑不同的想法，通常会在他们的设计过程中带来更有效、更创新的选择。

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