Birleşme ve Satın Alma Müzakere Taktikleri ve Stratejileri: Bir Profesyonelden İpuçları

Yönetici Özeti

Bir CEO'nun profesyonel yaşamında, bir birleşme veya satın alma, kişinin kariyerinin zirvesi olmasa da gerçekleşen en heyecan verici olaylardan biri olabilir. Birleşme ve satın alma anlaşmaları, şirketleri tek başına organik büyümenin başka türlü asla ulaşamayacakları seviyelere taşıyabilecek, manşetleri kaplayan olaylardır. Ancak birçok araştırmanın gösterdiği gibi, birleşme ve satın alma anlaşmaları genellikle planlandığı gibi sonuçlanmaz. Örneğin, S&P Global Market Intelligence tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırma, Ocak 2001 ile Ağustos 2017 arasında bir şirket satın alan Russell 3000 endeksindeki firmaların hisse fiyatlarının daha geniş endeksin altında performans gösterme eğiliminde olduğunu gösterdi. Bu hayal kırıklığı yaratan performansın nedenlerine gelince, aynı çalışma, emsal gruba kıyasla, şirket net kar marjlarının, sermaye ve öz sermaye getirilerinde olduğu gibi düşme eğiliminde olduğunu buldu. Hisse başına kazanç da daha yavaş büyüdü ve borç ve faiz gideri rakamları artma eğilimindeydi.

Özel sermaye, risk sermayesi ve kurumsal rollerde bir M&A uygulayıcısı olarak yirmi yılı aşkın süredir, yukarıdakilerin neden olduğunu anlamak için yeterince anlaşma üzerinde çalıştım ve genellikle basit bir gerçeğe varıyor. Çoğu şirket, birleşme ve satın alma anlaşmalarına yanlış yaklaşır ve bunun yalnızca iki taraf arasında bir fiyat üzerinde anlaşmaya varma alıştırması olduğunu düşünür. Anlamakta başarısız oldukları şey ise, bir anlaşmanın başarılı olup olmaması arasındaki farkı yaratan, birleşme ve satın alma anlaşmaları yapmanın bir bilimi olduğudur.

Bu gönderinin amacı, şirketlerin başarı şanslarını en üst düzeye çıkarmak için birleşme ve satın alma işlemlerini daha iyi hazırlayıp yürütebilecekleri üç önemli yolu vurgulamaktır.

İnce Baskı Önemlidir: Müzakere Sürecinde Riski Etkili Bir Şekilde Yönetmek için Yasal Belgeleri Kullanma

Birleşme ve satın alma anlaşmaları üzerinde çalıştığım 20 yılda, hem alıcılardan hem de satıcılardan şu cümleyi çok fazla duydum: “Javier, satın alma fiyatını kabul ettiğiniz ve ön sözleşmeyi yaptırdığınız için teşekkür ederim, hadi avukatlara gönderelim. yazılı olarak ve bir gün olarak adlandırın.” Ya da daha da endişe verici olanı, “Bu sözleşmeler benim umurumda olmayan bir saçmalık labirentidir, önemli olan ilişkidir”. Birleşme ve Devralma müzakere süreci, genellikle, kesin sözleşmelerin müzakeresinde meydana gelen, aynı derecede önemli olan risk tahsisi uygulamasını unutarak, satın alma fiyatı üzerinde bir anlaşmaya varma süreci olarak yanlış algılanır. Bazı piyasa katılımcıları, bir M&A işleminde kötü bir deneyim yaşamamışlardır (örneğin, hedef firma olması gerektiği gibi olmadığında), ve bu nedenle, iyi müzakere edilmiş kesin sözleşmelere sahip olmanın önemi konusunda zımni bilgiden yoksundur. Bu genellikle risk altındaki tüm sermayeyi kaybetmek ile %80 veya %90'ını geri almak arasındaki farktır.

Yasal çerçeve, müzakere sürecinin yapısal yapısını oluşturur ve dört ana amaca hizmet eder: (1) taraflar arasındaki iş anlayışını ayrıntılı bir yasal dilde hafızaya almak, (2) riskleri dağıtmak, (3) daha fazla bilgi toplamak ve (4) işler ters gittiğinde sonuçları her iki tarafa da dağıtın.

Hukuki çerçeve iki ana aşamaya ayrılabilir: ilk aşama Niyet Mektubu'nu (LOI) (aynı zamanda Dönem Belgesi veya Mutabakat Zaptı olarak da adlandırılır) kapsar ve ikinci aşama nihai sözleşmeleri ve dönüşümü amaçlayan durum tespiti sürecini içerir. Müzakere sürecini yönlendirmek için verileri istihbarata dönüştürün.

Niyet Mektubu'na ulaşmadan önce, iki tarafın gösterebileceği çok az şey var, ancak potansiyel işlemin kendi stratejik hedeflerini karşıladığına ve yönetim ekipleri arasındaki kimya düzeyine dair bir dereceye kadar inandıklarına sahipler. LOI'nin amacı anlaşmanın temel şartlarını belirlemektir: fiyat, ödeme şekli ve yapı. Aynı zamanda, anlaşmayı onaylamak, işleme bağlılığı ifade etmek ve gelecekteki müzakereler için temel kuralları belirlemek için bir araç olarak hizmet eder. Bazı durumlarda uygulayıcılar zaman ve maliyet tasarrufu sağladığı gerekçesiyle bu aşamayı atlayıp doğrudan aşama II'ye geçmeyi tercih etseler de, ben her zaman ana konuda anlaşmaya varıldığından emin olmak için bir LOI taslağı hazırlamak ve müzakere etmek için zaman ve çaba harcamanızı tavsiye ederim. Durum tespiti yapma ve kesin sözleşmeleri müzakere etme gibi uzun ve maliyetli sürece dalmadan önce.

LOI'nin nasıl müzakere edildiği, alıcılar ve satıcılar için önemli sonuçlara sahiptir. Özellikle satıcılar, masada önemli bir ekonomik değer bırakma ve stratejik anlaşma koşullarından ödün verme riskiyle karşı karşıya kalırken, alıcılar kendilerini II. aşamada tersine çevrilmesi gereken pozisyonlara kilitleyebilir ve kendilerini anlaşmadan uzaklaşmalarını engelleyebilecek yasal risklere maruz bırakabilirler. Bu nedenle taraflar, LOI'lerin müzakeresi ve taslağının hazırlanması konusunda uzman tavsiyesi almalıdır.

Bir orta pazar firması için tipik bir LOI, şuna benzer:

Müzakere gücünü artırmak için anlaşmanın farklı aşamalarında müzakere kaldıracının kullanılması, uzman tavsiyesi almanın etkili müzakereleri nasıl sağladığının mükemmel bir örneğidir. Bir LOI müzakeresinde kilit nokta, anlaşma döngüsü ilerledikçe müzakere kaldıracının nasıl değiştiğini anlamaktır. Satıcı, birçok alıcının ilgilenmesinin yarattığı rekabet geriliminden yararlanabileceğinden, LOI müzakere edilirken maksimum kaldıraç hakkını elde eder. Anlaşma döngüsündeki bu noktadan itibaren, alıcının kaldıracı artarken satıcının kaldıracı azalır. LOI imzalandıktan sonra, tipik olarak satıcı, yukarıda belirtilen rekabet gerilimini azaltan bir (veya en fazla iki) alıcıyla özel müzakerelerde olacaktır. Ek olarak, zaman geçtikçe şu koşullardan biri veya daha fazlası ortaya çıkabilir: (1) LOI'nin içeriği ve koşulları sızdırılabilir ve potansiyel olarak çeşitli komplikasyonlara neden olabilir (örneğin, çalışanlar gerginleşebilir ve başka işler veya müşteriler aramaya başlayabilirler). Yeni mal sahibinin fiyatları artırıp artırmayacağı veya aynı düzeyde hizmeti sağlayıp sağlayamayacağı konusunda endişe duyabilir, bu da onları başka bir sağlayıcı aramaya yöneltebilir), (2) bir satıcı ayrıca satış fikrine duygusal olarak bağlanabilir ve düşünmeye başlayabilir. hasılatları harcama veya yatırım yapma yolları hakkında ya da şirket sahibi-yönetici ise diğer faaliyetlere (emeklilik dahil) geçme hakkında. Tüm bu koşullar, satıcının LOI imzalandıktan sonra alıcıdan gelen taleplere direnmesini zorlaştırdığı için satıcının kaldıracını azaltır. "Anlaşmaya bağlı olmak" ifadesi yerinde bir ifadedir.

Uygulayıcılar, müzakere sürecinin her adımında kaldıracın nasıl değiştiğine dair benzersiz bir kavrayışa sahiptir ve bu kavrayışı mümkün olan en iyi sonucu elde etmek için kullanır. Örneğin, alıcılar, kaldıraç seviyelerinin arttığı kesin sözleşmeler aşamasındaki müzakereleri erteleyerek LOI'yi kısa ve daha genel tutmaya çalışmalıdır. Tersine, satıcılar, optimal pazarlık pozisyonlarından yararlanabilmesi için LOI'yi mümkün olduğunca ayrıntılı ve kapsamlı hale getirmeye çalışmalıdır. Aşağıda, satıcının kaldıracının anlaşmanın her aşamasında nasıl değiştiğini gösteriyoruz:

Çoğunlukla bağlayıcı olmayan LOI'nin aksine, kesin sözleşmeler bağlayıcıdır ve anlaşmayı tamamlamak için ilgili tüm ayrıntıları ortaya koyar. Kesin sözleşmeler iki hayati amaca hizmet eder: (1) ek bilgi edinmeye yardımcı olur ve riske maruz kalmayı tahsis eder ve (2) işlem sırasında ve sonrasında tarafların davranışlarını şekillendirir.

1. Bilgi ifşası ve risk dağılımı: temsil (veya "temsilci", hedef firma hakkında bir gerçek beyanıdır; garanti (veya "garantiler") bir gerçeğin doğru olduğuna veya olacağına dair bir taahhüttür. Bu temsilciler ve garantiler, iki temel amaç: birincisi, hiçbir gerekli özenin bir firma hakkındaki tüm bilgileri ortaya çıkaramayacağını kabul ederek firma hakkında ek bilgi sağlar.Satıcılardan, alıcının vadesi geldiğinde güvenebileceği firmaları hakkında açıklayıcı açıklamalar yapmaları istenir. İkincisi, taraflar arasında firmanın değerini azaltabilecek bilinen veya bilinmeyen koşulların riskini kaydırır.Örneğin, tipik bir temsil, satıcının bekleyen herhangi bir davası olmamasıdır.Bu, bu olumsuz olayın riskini kaydırır. , yani, satıcılara dava açılması, çünkü aslında işlem tamamlandıktan sonra alıcı, bekleyen bir dava olduğunu ortaya çıkarırsa, alıcının zararları tahsil etmek ve kısmen veya tamamen geri almak için yasal bir temeli vardır.tüm satın alma fiyatı.
2. İmzalama ve kapanış arasındaki davranışı şekillendirme: sözleşmeler, genellikle, birkaç ay sürebilen, imza ile kapanış arasındaki zaman diliminde firmanın ve yönetiminin davranışına atıfta bulunur. Bu dönem karmaşıktır, çünkü bir yandan alıcının yasal olarak kapanması gerekir (kapanma koşulları karşılanmadıkça), diğer yandan alıcı henüz firmaya sahip değildir. Sonuç olarak, alıcı ve satıcılar, bu süre zarfında firmanın faaliyetlerini yasalaştıran bir dizi sözleşme üzerinde anlaşırlar.

Aşağıda, dava ve mali tablolarla ilgili en tipik iki garantinin ifadelerine bir örnek ve ayrıca bir dizi tipik sözleşme verilmiştir:

Müzakere Teorisi ve Taktikleri

Birleşme ve Devralma müzakerelerinin en az takdir edilen yönlerinden biri, paydaşların kullandığı taktikler ve stratejilerle ilgilidir. BATNA veya ZOPA gibi yetkili kısaltmaları, müzakere sürecinde gezinmek için araçlar olarak sıklıkla duyuyorum. Bunlar, insanın rasyonel aktörler olduğu, ancak gerçek olmadığı varsayımına dayanan kavramlardır. Akla gelen bir örnek, bir LOI müzakeresinin ilk aşamasındaydı. Tüm önlemlerle en azından bir piyasa teklifi olan ayrıntılı bir açılış satın alma fiyatı teklifi e-postayla göndermiştim. Taahhüdümü göstermek isteyerek, satıcının yanıtını ve karşılığını almak için şahsen bir toplantı önerdim. Ortam, her iki taraftan da tüm yönetim ekibinin bulunduğu uzun bir masada havasız, büyük bir konferans odasıydı. Kısa bir tanıtım turundan sonra, otuz saniye boyunca sessizce bana bakan satıcıların CEO'su şöyle dedi: "Javier teklif ucuz ve sen ucuzsun." ”

Bu örnek, biraz aşırı olsa da, kararlarımızı ve davranışlarımızı yönlendiren şeyin, derinlere kök salmış alışkanlıklarımız, korkularımız, ihtiyaçlarımız, algılarımız ve arzularımız tarafından şekillendirilen görünmez bir temel dürtü olduğuna dair güçlü inancımı göstermektedir. Yukarıdaki örnekte, satıcının CEO'su, tamamen çekici bir teklifi kaybetmek anlamına gelse bile, muhalefeti ele almanın yolunun bu olduğu algısına dayanarak, kendisine karşı olanı ezmek için temel bir dürtüye sahipti.

Müzakere teorisi yıllar içinde gelişti, ilk düşünce okulu 1979'da Harvard Müzakere Projesi'nin oluşumuyla başladı. İki yıl sonra, projenin kurucu ortakları olan Roger Fisher ve William Ury, müzakere pratiğinin kutsal kitabı haline gelen Başlarken kitabını yayınladılar. Çalışmalarında, temel varsayım, duygusal beynin (ya da onu tanımlamayı sevdiğim temel dürtünün) daha rasyonel, ortak bir problem çözme zihniyetiyle üstesinden gelinebileceğiydi. Sistemleri basit ve dört temel kiracı ile takip edilmesi kolaydı: (1) kişinin temel dürtüsünü sorundan ayırın, (2) diğer tarafın konumundan ziyade çıkarlarına odaklanın, (3) kazanç bulmak için işbirliği içinde çalışın. seçenekleri kazanma ve (4) bu olası çözümleri değerlendirmek için üzerinde anlaşmaya varılmış standartlar oluşturma.

Uygulayıcıların bizim “rasyonel aktörler” olduğumuzu varsaymaları gerekiyordu, bu nedenle müzakere sürecinde biri diğer tarafın pozisyonunu maksimize etmeye çalışırken rasyonel ve bencilce davrandığını varsayıyordu, amaç maksimize etmek için çeşitli senaryolarda nasıl tepki verileceğini bulmaktı. kişinin kendi değeri.

Ekonomist Amos Tevesky ve psikolog Daniel Kahneman'ın insanların rasyonel aktörler yerine “irrasyonel canavarlar” olduğunu varsaydıkları aynı dönemde ve civarında Chicago Üniversitesi'nde farklı bir düşünce okulu ortaya çıktı. İnsan durumunun temel bir özelliğinin, dünyayı görme şeklimizi çarpıtan bilinçsiz ve irrasyonel beyin süreçleri olan Bilişsel Önyargıdan muzdarip olmamız olduğu sonucuna vardılar. Kahneman, tüm araştırmalarını 2011'de en çok satan Thinking, Fast and Slow'da insanın iki düşünce sistemine sahip olduğunu açıkladığı yerde örnekledi: 1. Sistem, içgüdüsel, duygusal, irrasyonel temel dürtümüz ve kasıtlı ve mantıklı 2. Sistem. Sistem 1'in Sistem 2'yi yönlendirdiği ve yönlendirdiği sonucuna vardı.

Ben ikinci düşünce okulunun kesin bir abonesiyim. Bu kanaate iki farklı yoldan ulaştım: Birincisi, 15 yıllık anlaşma müzakereleri deneyimim sırasında, temel dürtünün rasyonel davranışı geçersiz kıldığına dair kanıtları defalarca gördüm. İkincisi, son 10 yılda, temel dürtülerin gerçekliğin nasıl algılandığını ve bunun da kararların nasıl alındığını şekillendirdiği inancımı güçlendiren tefekkür pratikleri aracılığıyla kendi zihnimin nasıl çalıştığını araştırıyorum.

Öyleyse, bir müzakeredeki muhatabınızın “mantıksız bir canavar” olduğuna inanıyorsa, dünyada ne yapabilirsiniz? Bu paragrafta, ana amacı olumsuz temel dürtüleri etkisiz hale getirmek ve karşı tarafın isteklerinizi kabul etme olasılığını artırmak için olumlu olanları kullanmak olan altı pratik taktik sunuyorum. Kullanımını göstermek için her bir taktiği ve gerçek hayattan bir örneği açıklıyorum:

1. Alışkanlık eğilimlerini gözlemleyin ve anlayın: Davranışı tahmin etmek zor olsa da, insanlar “alışkan hayvanlar” olduğu için alışkanlıklar çok tahmin edilebilir. Müzakerenin ilk günlerinde, muhatabınızın alışılmış eğilimlerini gözlemleyin, böylece bu içgörüyü lehinize kullanabilirsiniz.
   
   Örneğin, yakın tarihli bir işlemde, diğer taraftaki baş müzakerecinin (bu durumda satıcının CEO'su) aşağıdaki alışılmış davranışa sahip olduğunu gözlemledim: avukatların ve yönetim ekibinin diğer üyelerinin bulunduğu grup müzakereleri sırasında çok sert bir çizgi ve nadiren taviz; Ancak, benimle özel bire bir görüşmede, daha açık ve uzlaşmaya istekliydi. Şüphesiz bu, temel dürtünün, bu durumda kendi yönetim ekibinin önünde öz saygısını (veya “yüzünü”) koruma ihtiyacının bu alışkanlığı nasıl yönlendirdiğinin bir örneğiydi. Bu anlayışla donanmış olarak, süreci değiştirdim ve tüm müzakereleri bire bir olarak yürüttüm, bu da bu temel dürtüyü etkisiz hale getirerek ilerlemeyi hızlandırdı.

2. Müzakere sürecinin kendisini sistematik bir istihbarat toplama alıştırması olarak kullanın: karşı tarafın nasıl tepki verdiğini ve süreç ilerledikçe ilk koşullara ve sonraki değişikliklere nasıl karşılık verdiğini gözlemleyin. Bu, gerçekten neyin önemli olduğu, yani onun takasları hakkında fikir edinmenin en iyi yoludur. Bu durumda, yola çıkan temel dürtü, karşı tarafın "çok fazla şey bilmesi" durumunda, taraflar arasında paylaşılan bilgileri sınırlayacak şekilde yararlanılma korkusudur. Bu taktik sorunu tanır ve pazarlık sürecinin kendisini kullanarak karşı taraf için önemli olan şeyleri ortaya çıkarmak için alternatif bir teknik bulur.
   
   Örneğin, bir anlaşmadaki müzakere sürecinin sonuna doğru, durum tespiti yoluyla, hedef firma için önemli bir gelir üreticisinin ve tahminimizin önemli bir bileşeninin risk altında olduğunu ortaya çıkardık. Bu yeni bilgilerle donanmış olarak, fiyatı düşürdüğümüzü bildirmek için hedefe geri döndük. Hedef anlaşıldı (aşağıdaki bölüme bakın) ancak satın alma fiyatının hangi unsurunun (bu durumda, satın alma fiyatı oldukça yapılandırılmıştı) esnekliğe sahip olduğu konusunda bize herhangi bir gösterge vermedi. Sonuç olarak, bu taktiği kullandık ve hedefin esnek olduğu öğeye ulaşana kadar her seferinde bir öğeyi değiştirdik.

3. Teklifleri ve karşılıkları sunmak için kullanılan biçim ve kanalı dikkatlice inceleyin: teklifin sunulma şekli, teklifin nasıl algılandığı ve sonuç olarak sonuç üzerinde önemli bir etkiye sahiptir; bu nedenle dikkatli bir planlama ve uygulama gereklidir.
   
   Yukarıdaki aynı örneği kullanarak, satın alma fiyatını düşürdüğümüz haberini hedef firmaya ulaştırmak için kullanılacak formu ve kanalı dikkatlice düşündüm. İlk olarak, bir grup ortamı yerine, baş müzakereciden “yüzünü korumak” için özel olarak görüşmesini istedim. Form açısından, bulduğumuz şeyi çok ayrıntılı bir şekilde açıklayarak konuşmayı açtım ve kendisine bu müşterinin yönetim tahmininde olduğunu hatırlattım. Sonra, onun adalet duygusuna hitap etmek için şu soruyu sordum: "John, bu yeni bilgi, bu müşteriyle ilişkili nakit akışlarını çok daha belirsiz hale getiriyor. Fiyatı aynı mı bırakayım?”

4. Soru mantıksız olsa bile asla hemen “hayır” demeyin, bunun yerine “ne yapabileceğime bir bakayım” ile değiştirin: bu uzun müzakere süreçlerinde bir güven ve empati duygusu oluşturmak zorunludur. Bu durumda, oyundaki temel dürtü, insanların duyulduğunu ve kabul edildiğini hissetmek istediği evrensel olarak uygulanabilir öncüldür. Bu taktik, karşınızdakinin beyninde, işleri yoluna koymaya kararlı olduğunuza ve onların yerinde olmanın nasıl bir şey olduğunu anladığınıza dair duygusal bir iz bırakır.
   
   Örneğin, başka bir anlaşmada, hepsi çok farklı bakış açılarına sahip dört farklı ortaktan oluşan bir hedef firma ile görüşüyordum. Sonuç olarak, pozisyonları değişmeye devam etti, bu da aynı şartları birden çok kez müzakere etmek zorunda kalmak anlamına geliyordu. Değişiklikler gelmeye devam ettikçe, her zaman dinledim ve dikkate alma isteğini kaldırdım. Anlaşma yapıldıktan sonra dört ortağın tümü, müzakerelerin zorlu geçmesine rağmen, nihai cevap hayır olsa bile her zaman duyulduklarını ve anlaşıldıklarını hissettiklerini ve bunun da uzlaşma isteklerini artırdığını belirtti.

5. Çok meseleli pazarlık yapın: Her seferinde bir meseleyi müzakere etmek yerine birden fazla meseleyi aynı anda ve bir paket olarak müzakere etmeye çalışın. Bu, hem alıcı hem de satıcı pes ederken aynı zamanda kazanırken adalet ve eşitlik duygusunu güçlendirir.

Müzakere Sürecinin Etkin Hazırlanması ve Yönetimi

Son olarak, bir birleşme ve satın alma anlaşmasında başarı şansını en üst düzeye çıkarmanın üçüncü önemli yolu, iki basit ama genellikle unutulan noktayla ilgilidir: hazırlık ve yönetim. Tutarlı, disiplinli bir yatırım süreci, iyi sonuçların itici gücü ve karar vermede iyi bir muhakeme olanağı sağlar. Özellikle, anlaşma çılgınlığından kaçınmaya ve tutarlı analitik titizlik sağlamaya yardımcı olur.

Hazırlık söz konusu olduğunda, oldukça yoğun bir müzakere sürecinin dönemeçlerine ve dönüşlerine hazır olmanın ana yolları (a) muhatap hakkında bilgi toplamak ve (b) yerinde sağlam bir değerleme analizine sahip olmaktır. Aşağıdakiler, herhangi bir müzakere sürecinden önce yapılması gereken beş pratik uygulamadır:

1. Her iki tarafın stratejilerini değerlendirin: hem satıcının hem de alıcının güçlü, zayıf yönleri, fırsatları ve tehditleri hakkında tam bir anlayış geliştirin
2. Hedefe değer verin: Hedef firmanın değerine ve aynı zamanda değeri en çok hangi temel faktörlerin etkilediğine dair yüksek düzeyde bir kanaate sahip olmak için kapsamlı bir değerleme analizi yapın.
3. Açılış teklifini ve çıkış fiyatını belirleyin: açılış teklifi fiyatına ve ayrılma veya rezervasyon fiyatına yüksek düzeyde inanabilmeniz için stratejik ve değerleme analizini hassaslaştırın. Uzak fiyat, kişinin müzakerelerin yürütülmesinde önemli bir disiplin haline gelir ve yalnızca hedef firmanın temellerini değiştiren yeni bilgiler varsa değiştirilmelidir. Uzak fiyat, demirleme gibi fizyolojik taktiklere karşı bir savunma mekanizması görevi görür.
4. Anlaşmayı tamamlamak için her bir tarafın çıkar düzeyini göz önünde bulundurun: Çıkar düzeyini istismar edilebilecek bir noktaya yükselten belirli koşullar vardır. Satıcının durumunda, tipik koşullar, finansal sıkıntı durumları, mevcut bir hissedardan bir hisse satma ihtiyacı ve piyasa koşullarının ideal ve geçici olduğuna dair inançtır. Alıcı için tipik bir durum, piyasaya fazla paranın dağıtıldığını göstermek için bir anlaşmayı tamamlama baskısıdır. Bu koşullar mevcutsa ve biliniyorsa, açılış satın alma fiyatına dahil edilmelidir. Örneğin, mali sıkıntı içinde olan bir satıcı, icra kesinliğine sahip olmak karşılığında daha düşük bir fiyatı kabul etmeye istekli olmalıdır.
5. Kime karşı pazarlık yaptığınızı bilin: Karşı tarafın itibarını ve alışılmış kalıplarını anlayın. Örneğin karşı tarafın sürekli blöf, tehdit ve ültimatom davranışları olduğunu bilmek sizi farklı taktikler kullanmaya hazırlar.

Müzakere süreci uzundur ve büyük miktarda bilgi alışverişi gerektirir. Bilgi alışverişinde bulunmak ve karar vermeyi kolaylaştırmak için bir sürece sahip olmak hayati önem taşır. Aşağıdaki dört taktik, iyi işleyen bir süreci kolaylaştırır:

1. Kesin sözleşmelerden kaynaklanan en önemli sorunları çıkarmak için bir sorun listesi geliştirin. Bu listeler, pozisyonların açıkça tanımlanmasını ve anlaşmaların hafızaya alınmasını sağlamak için müzakere oturumlarının temeli olarak kullanılmalıdır. Sorunlar listesi ayrıca belirli bir terimin geçmişini kaydetmek için kullanılır, böylece her terim için tam müzakere sürecini görebilir. Bu liste, sorunu, satıcının konumunu, alıcının konumunu ve varsa notları göstermelidir. Aşağıda, sorunlar listesinin bir bölümünün bir örneğini gösteriyoruz:
   
   

2. Müzakerenin adım adım bir süreç olduğundan emin olun: bir hamle yaptıktan sonra, karşı tarafın teklifinizi kabul ederek veya reddederek karşılık vermesini sağlayın. Bu, bir tarafın kendi aleyhine pazarlık yapmamasını sağlar ki bu kritik bir noktadır. Ek olarak, karşılıklılık, diğer tarafı pazarlık masasında tutmaya yardımcı olur ve devam eden hareket, iki tarafın ortak bir zemin bulmasına yardımcı olan hedefe yönelik bir ivme duygusu oluşturmaya yardımcı olur.
3. Zamanı dikkatli yönetin: Zamanın nasıl yönetildiğinin olumlu ve olumsuz etkileri olabilir. Zamanın geçişi, bir yandan tarafların karşılıklı olarak yararlı olan bir dizi şart üzerinde anlaşmalarına izin verirken, diğer yandan yorgunluğa ve olumsuz duygusal durumlara yol açabilir. Süreci devam ettirmek için son tarihler gereklidir, ancak bunlar ültimatom olarak yorumlanabilir. Bu nedenle, zamanın etkin ve dikkatli yönetimi, sürecin kritik bir bileşenidir.
4. Durum tespiti bulgularını tüm müzakere süreci boyunca sözleşmelere yansıtın: Durum tespiti ve müzakere süreci arasındaki kesişme önemlidir. Durum tespitinde yeni bir konuyu ortaya çıkardıktan sonra, taraflar daha önce üzerinde anlaşmaya varılan şartları tekrar gözden geçirmeyi beklemelidir.

Ayrılık Düşünceleri: Doğru Yapılırsa Birleşme ve Satın Alma Şirketinizin Performansını Arttırabilir

Bu makalenin başında, birleşme ve satın alma anlaşmalarının büyük çoğunluğunun planlandığı gibi sonuçlanmadığından bahsetmiştim. Aslında, bu muhtemelen yetersiz bir ifadedir. Danışmanlık firması LEK tarafından 2500 anlaşma üzerinde yapılan bir araştırma, bunların %60'ından fazlasının hissedar değerini fiilen yok ettiğini ortaya koydu.

Ancak başarısız birleşme ve satın alma anlaşmalarının örneklerinin çokluğu sizi böyle bir yol izlemekten alıkoysa da, bunun yanlış bir sonuç olacağını düşünüyorum. Aslında, birleşme ve satın alma yoluyla muazzam başarılar elde eden benzer birçok şirket örneği var. Böyle bir şirket Disney'dir. Son yıllarda Disney sayısız satın alma gerçekleştirdi (aslında, 1993'ten beri 12 satın alma gerçekleştirdi), bunların en yüksek profili: 2006'da Pixar'ın satın alınması, 2009'da Marvel'in satın alınması, Lucas Films'in satın alınması 2012'de ve en son 21st Century Fox'u satın almak üzere olabilir.

Bu kadar çok satın alma yaptıktan ve yukarıda belirtilen başarısızlık olasılıklarını gördükten sonra, başarısız bir Disney satın alma şansının oldukça yüksek olacağı düşünülebilir. Yanılıyorsun. Disney'in neredeyse tüm anlaşmalarında, şirket satın alınan şirketlerden önemli değer elde etmeyi başardı ve aslında en büyük sekiz satın alımından altısı büyük başarı olarak kabul edilebilir. Öyle ki Disney'in piyasa değeri on yılda üçe katlandı, bu performans Google'ın ana şirketi Alphabet'in biraz gerisinde kaldı.

Disney'in sürekli başarılı satın alma geçmişi, bu noktayı çok net bir şekilde göstermektedir: M&A sadece bir sanat değil, aynı zamanda bir bilimdir. Doğru yapıldığında ve doğru bir şekilde yapıldığında, hissedarlar için muazzam bir değerin kilidini açabilir. Riskinizi yasal çerçeve üzerinden etkin bir şekilde yöneterek, müzakere taktiklerinizi ve stratejinizi planlayarak ve birleşme ve satın alma sürecini etkin bir şekilde hazırlayıp yöneterek, bir birleşme ve satın alma olayında başarı şansınızı en üst düzeye çıkarabilir ve şirketinizi bir üst seviyeye taşıyabilirsiniz.