Taktyki i strategie negocjacyjne w zakresie fuzji i przejęć: wskazówki od profesjonalisty

Podsumowanie wykonawcze

W życiu zawodowym prezesa fuzja lub przejęcie może być jednym z najbardziej ekscytujących wydarzeń, jeśli nie szczytem jego kariery. Transakcje fuzji i przejęć to ważne wydarzenia, które mogą doprowadzić firmy do poziomów, których sam wzrost organiczny nigdy nie byłby w stanie osiągnąć. Jednak jak pokazuje wiele badań, transakcje fuzji i przejęć często nie przebiegają tak, jak zostały zaplanowane. Na przykład niedawne badanie przeprowadzone przez S&P Global Market Intelligence wykazało, że ceny akcji spółek z indeksu Russell 3000, które przejęły spółkę między styczniem 2001 r. a sierpniem 2017 r., zwykle osiągały gorsze wyniki niż szerszy indeks. Jeśli chodzi o przyczyny tych rozczarowujących wyników, to samo badanie wykazało, że w porównaniu z grupą porównawczą marże zysku netto spółek nabywających miały tendencję do zmniejszania się, podobnie jak zwroty z kapitału i kapitału własnego. Zysk na akcję również rósł wolniej, a dane dotyczące zadłużenia i odsetek miały tendencję do wzrostu.

Przez dwie dekady mojej pracy jako praktyk fuzji i przejęć w zakresie private equity, venture capital i korporacyjnych, pracowałem nad wystarczającą liczbą transakcji, aby wiedzieć, dlaczego tak się dzieje, i zwykle sprowadza się to do prostego faktu. Większość firm niewłaściwie podchodzi do transakcji fuzji i przejęć, myśląc, że jest to jedynie ćwiczenie polegające na uzgodnieniu ceny między obiema stronami. Nie rozumieją jednak, że istnieje nauka dotycząca zawierania transakcji fuzji i przejęć, która często decyduje o tym, czy transakcja jest udana, a nie.

Celem tego posta jest zwrócenie uwagi na trzy ważne sposoby, dzięki którym firmy mogą lepiej przygotowywać i przeprowadzać transakcje M&A, aby zmaksymalizować swoje szanse na sukces.

Fineprint ma znaczenie: wykorzystanie dokumentacji prawnej do skutecznego zarządzania ryzykiem w procesie negocjacji

W ciągu 20 lat pracy nad transakcjami fuzji i przejęć zdecydowanie zbyt wiele razy słyszałem następujące zdanie zarówno od kupujących, jak i sprzedających: „Javier, dziękuję za uzgodnienie ceny zakupu i sporządzenie term sheet, wyślijmy ją do prawników, na piśmie i nazwij to dniem”. Albo jeszcze bardziej niepokojące: „Te kontrakty to labirynt bzdur, na których mi nie zależy, liczy się relacja”. Proces negocjacji fuzji i przejęć jest często błędnie postrzegany jako zwykły proces zawierania porozumienia w sprawie ceny zakupu, zapominając o równie ważnej alokacji ryzyka, która ma miejsce podczas negocjowania ostatecznych kontraktów. Niektórzy uczestnicy rynku nie przeszli złych doświadczeń (np. gdy docelowa firma nie jest tym, czym powinna być) w transakcji M&A i dlatego nie mają ukrytej wiedzy o znaczeniu posiadania dobrze wynegocjowanych ostatecznych kontraktów. Często jest to różnica między utratą całego zagrożonego kapitału a odzyskaniem 80% lub 90% tego.

Ramy prawne tworzą strukturalny gmach procesu negocjacyjnego i służą czterem głównym celom: (1) utrwalaniu w języku prawniczym szczegółowego zrozumienia biznesowego między stronami, (2) przydzielaniu ryzyka, (3) zbieraniu większej ilości informacji oraz (4) ustalaniu ujawnić konsekwencje dla każdej ze stron, gdy coś pójdzie nie tak.

Ramy prawne można podzielić na dwie główne fazy: pierwsza faza obejmuje list intencyjny (LOI) (zwany również Term Sheet lub Memorandum of Understanding), a druga faza obejmuje ostateczne umowy i proces due diligence, którego celem jest przekształcenie dane w inteligencję, aby kierować procesem negocjacji.

Przed dojściem do listu intencyjnego obie strony mają niewiele do wykazania, ale pewne przekonanie, że potencjalna transakcja spełnia ich cele strategiczne i pewne poczucie zgrania między zespołami zarządzającymi. Celem LOI jest ustalenie kluczowych warunków transakcji: ceny, formy płatności i struktury. Służy również jako środek do potwierdzenia zrozumienia, wyrażenia zaangażowania w transakcję i ustalenia podstawowych zasad przyszłych negocjacji. Podczas gdy w niektórych przypadkach praktycy decydują się pominąć tę fazę i przejść bezpośrednio do fazy II, ponieważ pozwala to zaoszczędzić czas i koszty, zawsze zalecam poświęcenie czasu i wysiłku na sporządzenie i wynegocjowanie LOI, aby upewnić się, że istnieje zgoda co do głównych warunki przed zanurzeniem się w długi i kosztowny proces przeprowadzania due diligence i negocjowania ostatecznych umów.

Sposób negocjowania LOI ma istotne konsekwencje dla kupujących i sprzedających. W szczególności sprzedający ryzykują pozostawienie znacznej wartości ekonomicznej na stole i narażenie na kompromis w zakresie strategicznych warunków transakcji, podczas gdy kupujący mogą zablokować się w pozycjach, które muszą zostać odwrócone w fazie II i narazić się na ryzyko prawne, które może uniemożliwić im odejście od transakcji. Dlatego też strony powinny zasięgnąć porady ekspertów w zakresie negocjacji i sporządzania listów intencyjnych.

Typowy LOI dla firmy z rynku średniego będzie wyglądał podobnie do tego:

Wykorzystanie dźwigni negocjacyjnej na różnych etapach transakcji w celu zwiększenia siły negocjacyjnej jest doskonałym przykładem tego, jak zasięgnięcie porady ekspertów zapewnia skuteczne negocjacje. Kluczową kwestią przy negocjowaniu LOI jest zrozumienie, w jaki sposób dźwignia negocjacyjna zmienia się wraz z postępem cyklu transakcji. Sprzedający osiąga maksymalną dźwignię w momencie negocjowania LOI, ponieważ może wykorzystać napięcie konkurencyjne wywołane zainteresowaniem wielu kupujących. Od tego momentu w cyklu transakcji dźwignia sprzedającego spada, podczas gdy dźwignia kupującego wzrasta. Po podpisaniu listu intencyjnego sprzedający zazwyczaj prowadzi wyłączne negocjacje z jednym (lub najwyżej dwoma) kupującym, co zmniejsza wspomniane powyżej napięcie konkurencyjne. Ponadto wraz z upływem czasu może wystąpić jedna lub więcej z tych okoliczności: (1) treść i warunki listu intencyjnego mogą zostać ujawnione, potencjalnie powodując szereg komplikacji (np. pracownicy mogą się zdenerwować i zacząć szukać innej pracy lub klientów może zaniepokoić się, czy nowy właściciel podniesie ceny lub nie zapewni takiego samego poziomu usług, co może skłonić go do poszukiwania innego dostawcy), (2) sprzedawca może również przywiązać się emocjonalnie do pomysłu sprzedaży i zacząć myśleć o sposobach wydawania lub inwestowania wpływów lub, jeśli są właścicielami-kierownikami, przechodzenia do innej działalności (w tym na emeryturę). Wszystkie te okoliczności zmniejszają wpływ sprzedającego, ponieważ utrudniają sprzedającemu oprzeć się żądaniom kupującego po podpisaniu listu intencyjnego. Wyrażenie „zawarcie umowy” jest trafne.

Praktycy mają wyjątkowy wgląd w to, jak dźwignia przesuwa się na każdym etapie procesu negocjacji i wykorzystują tę wiedzę, aby uzyskać najlepszy możliwy wynik. Na przykład nabywcy powinni starać się, aby LOI był krótki i bardziej ogólny, odraczając negocjowanie kluczowych kwestii w fazie ostatecznego kontraktu, gdzie ich poziom dźwigni wzrósł. Z drugiej strony, sprzedający powinni starać się, aby LOI był jak najbardziej szczegółowy i wyczerpujący, aby wykorzystać jego optymalną pozycję negocjacyjną. Poniżej pokazujemy, jak zmienia się dźwignia sprzedawcy w każdej fazie transakcji:

W przeciwieństwie do listu intencyjnego, który w większości jest niewiążący, ostateczne umowy są wiążące i określają wszystkie szczegóły istotne dla sfinalizowania transakcji. Kontrakty ostateczne służą dwóm zasadniczym celom: (1) pomagają uzyskać dodatkowe informacje i alokują ekspozycję na ryzyko oraz (2) kształtują zachowanie stron w trakcie i po transakcji.

1. Ujawnianie informacji i podział ryzyka: oświadczenie (lub „przedstawiciel” jest stwierdzeniem faktu dotyczącym firmy docelowej; gwarancja (lub „rękojmia”) jest zobowiązaniem, że fakt jest lub będzie prawdziwy. Przedstawiciele i nakazy te służą dwa kluczowe cele: po pierwsze, dostarcza dodatkowych informacji o firmie, uznając, że żaden stopień należytej staranności nie może ujawnić wszystkich informacji o firmie.Sprzedający proszeni są o złożenie opisowych stwierdzeń na temat swojej firmy, na których kupujący może polegać w celu należytego staranności. Po drugie, przesuwa ryzyko znanych lub nieznanych okoliczności, które mogłyby obniżyć wartość firmy między stronami. Na przykład typowym oświadczeniem jest to, że sprzedawca nie ma żadnego toczącego się postępowania sądowego. To przesuwa ryzyko tego negatywnego zdarzenia , tj. toczący się spór, do sprzedających, ponieważ jeśli faktycznie po sfinalizowaniu transakcji kupujący odkryje, że toczy się spór, to ma on podstawę prawną do wyegzekwowania odszkodowania i odzyskania części lubcałą cenę zakupu.
2. Kształtowanie zachowań między podpisaniem a zamknięciem: umowy zazwyczaj odnoszą się do postępowania firmy i jej kierownictwa w okresie między podpisaniem a zamknięciem, który może zająć kilka miesięcy. Okres ten jest skomplikowany, ponieważ z jednej strony kupujący jest prawnie zobowiązany do zamknięcia (chyba że warunki do zamknięcia nie są spełnione), ale z drugiej strony kupujący nie jest jeszcze właścicielem firmy. W rezultacie kupujący i sprzedający uzgadniają zestaw umów, które regulują działalność firmy w tym okresie.

Poniżej przykładowe sformułowanie dwóch najbardziej typowych gwarancji związanych ze sprawami sądowymi i sprawozdaniami finansowymi, a także zestaw typowych kowenantów:

Teoria i taktyka negocjacji

Jeden z najbardziej niedocenianych aspektów negocjacji M&A dotyczy taktyk i strategii stosowanych przez interesariuszy. Często słyszę autorytatywne akronimy, takie jak BATNA lub ZOPA, jako narzędzia do nawigacji w procesie negocjacji. Są to koncepcje oparte na założeniu, że ludzie są racjonalnymi aktorami, co jednak nie jest rzeczywistością. Przykładem, który przychodzi mi do głowy, była wczesna faza negocjacji LOI. Wysłałem e-mailem szczegółową ofertę ceny zakupu, która pod każdym względem była przynajmniej ofertą rynkową. Chcąc wykazać moje zaangażowanie, zaproponowałem spotkanie osobiste, aby uzyskać odpowiedź i kontr sprzedawcy. Otoczenie było duszną, dużą salą konferencyjną przy długim stole z całym zespołem zarządzającym z obu stron. Po krótkiej rundzie wstępów dyrektor generalny sprzedawców, wpatrując się we mnie w milczeniu przez trzydzieści sekund, powiedział: „Javier oferta jest tania, a ty jesteś tani”. ”

Ten przykład, choć nieco ekstremalny, ilustruje moje silne przekonanie, że to, co kieruje naszymi decyzjami i zachowaniem, jest niewidzialnym podstawowym impulsem, ukształtowanym przez nasze głęboko zakorzenione nawyki, lęki, potrzeby, spostrzeżenia i pragnienia. W powyższym przykładzie prezes sprzedawcy miał podstawowy impuls, by zmiażdżyć każdego, kto był przeciwko niemu, w oparciu o przekonanie, że w ten sposób poradzi sobie z opozycją, nawet jeśli oznacza to utratę idealnie atrakcyjnej oferty.

Teoria negocjacji ewoluowała przez lata, pierwsza szkoła myślenia ma swój początek w 1979 roku wraz z utworzeniem Harvard Negotiation Project. Dwa lata później Roger Fisher i William Ury – współtwórcy projektu – wydali książkę Getting to Yes , która stała się biblią praktyki negocjacyjnej. W ich pracy głównym założeniem było to, że mózg emocjonalny (lub podstawowy impuls, jak lubię go definiować) można przezwyciężyć poprzez bardziej racjonalny sposób myślenia o wspólnym rozwiązywaniu problemów. Ich system był prosty i łatwy do naśladowania z czterema podstawowymi lokatorami: (1) oddzielają podstawowy impuls osoby od problemu, (2) skupiają się na interesie drugiej strony, a nie na jej pozycji, (3) współpracują, aby znaleźć wygraną. wygrane opcje oraz (4) ustalenie uzgodnionych standardów w celu oceny tych możliwych rozwiązań.

Praktycy musieli założyć, że jesteśmy „racjonalnymi aktorami”, więc w procesie negocjacji zakładano, że druga strona działała racjonalnie i egoistycznie, próbując zmaksymalizować swoją pozycję, celem było wymyślenie, jak reagować w różnych scenariuszach, aby zmaksymalizować własną wartość.

Inna szkoła myślenia pojawiła się na Uniwersytecie w Chicago mniej więcej w tym samym czasie, kiedy ekonomista Amos Tevesky i psycholog Daniel Kahneman zakładali, że ludzie są „irracjonalnymi bestiami”, a nie racjonalnymi aktorami. Doszli do wniosku, że kluczową cechą ludzkiej kondycji jest to, że wszyscy cierpimy na błąd poznawczy, czyli nieświadome i irracjonalne procesy mózgowe, które zniekształcają sposób, w jaki postrzegamy świat. Kahneman zilustrował wszystkie swoje badania w bestsellerowym bestsellerze Myślenie, szybko i wolno z 2011 r., w którym stwierdził, że człowiek ma dwa systemy myślenia: System 1, nasz podstawowy impuls, który jest instynktowny, emocjonalny, irracjonalny, oraz System 2, który jest celowy i logiczny. Doszedł do wniosku, że System 1 prowadzi i steruje Systemem 2.

Jestem zdecydowanym subskrybentem drugiej szkoły myślenia. Doszedłem do tego przekonania dwiema różnymi drogami: po pierwsze, podczas moich 15-letnich doświadczeń w negocjowaniu umów, wielokrotnie widziałem dowody na to, że podstawowy impuls przeważa nad racjonalnym zachowaniem. Po drugie, przez ostatnie 10 lat badałem, jak działa mój własny umysł poprzez praktyki kontemplacyjne, które utwierdziły mnie w przekonaniu, że podstawowe impulsy kierują postrzeganiem rzeczywistości, co z kolei kształtuje sposób podejmowania decyzji.

Więc jeśli ktoś uważa, że ​​twój partner w negocjacjach jest „irracjonalną bestią”, co u licha możesz zrobić? W tym akapicie proponuję sześć praktycznych taktyk, których głównym celem jest zneutralizowanie negatywnych podstawowych impulsów i wykorzystanie pozytywnych w celu zwiększenia prawdopodobieństwa, że ​​druga strona zaakceptuje Twoje prośby. Opisuję każdą taktykę i przykład z życia, aby zilustrować jej użycie:

1. Obserwuj i zrozum nawykowe tendencje: podczas gdy zachowanie jest trudne do przewidzenia, nawyki są bardzo przewidywalne, ponieważ ludzie są „zwierzętami nawykowymi”. W pierwszych dniach negocjacji obserwuj zwyczajowe tendencje swojego partnera, aby wykorzystać ten wgląd na swoją korzyść.
   
   Na przykład w niedawnej transakcji zauważyłem, że główny negocjator (w tym przypadku prezes sprzedawcy) po drugiej stronie miał następujące zwyczajowe zachowanie: podczas negocjacji grupowych, w których obecni byli prawnicy i inni członkowie jego zespołu zarządzającego, przyjął bardzo twarda linia i rzadko skompromitowana; jednak w prywatnej rozmowie jeden na jeden ze mną był bardziej otwarty i skłonny do kompromisów. Bez wątpienia był to przykład tego, jak podstawowym impulsem, w tym przypadku, potrzebą zachowania poczucia własnej wartości (lub „twarzy”) przed własnym zespołem zarządzającym, był ten nawyk. Uzbrojony w ten wgląd zmieniłem proces i prowadziłem wszystkie negocjacje na zasadzie jeden na jednego, co przyspieszyło postęp poprzez zneutralizowanie tego konkretnego podstawowego impulsu.

2. Wykorzystaj sam proces negocjacji jako systematyczne ćwiczenie gromadzenia informacji: obserwuj, jak kontrahent reaguje i sprzeciwia się początkowym warunkom oraz późniejszym zmianom w miarę postępu procesu. Jest to najlepszy sposób na wydobycie wglądu w to, co naprawdę ma znaczenie, tj. jego kompromisy. Podstawowym impulsem przeszkadzającym w tym przypadku jest obawa przed byciem wykorzystanym, jeśli kontrahent „wie za dużo”, co z kolei ogranicza informacje przekazywane między stronami. Ta taktyka rozpoznaje problem i znajduje alternatywną technikę odkrywania tego, co jest ważne dla drugiej strony, przy użyciu samego procesu negocjacyjnego.
   
   Na przykład, pod koniec procesu negocjacyjnego umowy, poprzez badanie due diligence, odkryliśmy, że zagrożony jest kluczowy producent przychodów dla firmy docelowej i kluczowy element naszej prognozy. Uzbrojeni w te nowe informacje, wróciliśmy do celu, aby dać im znać, że obniżamy cenę. Cel rozumiał (patrz sekcja poniżej), ale nie dał nam żadnych wskazówek, w jakim elemencie ceny zakupu (w tym przypadku cena zakupu była wysoce ustrukturyzowana) miał elastyczność. W rezultacie zastosowaliśmy tę taktykę i zmienialiśmy jeden element w tym czasie, aż dotarliśmy do tego, w którym cel miał elastyczność.

3. Uważnie przeanalizuj formę i kanał używany do przedstawiania propozycji i kontr: sposób, w jaki propozycja jest prezentowana, ma istotny wpływ na to, jak jest postrzegana, a co za tym idzie, na wynik; dlatego potrzebne jest staranne planowanie i wykonanie.
   
   Korzystając z tego samego przykładu powyżej, dokładnie przemyślałem formę i kanał, z którego należy skorzystać, aby przekazać firmie docelowej informację, że obniżamy cenę zakupu. Po pierwsze, zamiast mieć ustawienie grupowe, poprosiłem głównego negocjatora o spotkanie na osobności w celu „zachowania twarzy”. Formalnie rozpocząłem rozmowę wyjaśniając szczegółowo, co znaleźliśmy i przypomniałem mu, że ten konkretny klient był na prognozie zarządzania. Następnie zadałem pytanie, aby odwołać się do jego poczucia sprawiedliwości: „John, ta nowa informacja sprawia, że ​​przepływy pieniężne związane z tym klientem są znacznie bardziej niepewne. Czy mam pozostawić cenę bez zmian?

4. Nigdy nie mów „nie” od razu, nawet jeśli prośba jest nieuzasadniona, zamiast tego zamień ją na „pokaż mi, co mogę zrobić”: budowanie poczucia zaufania i empatii jest niezbędne w tych długich procesach negocjacyjnych. Podstawowym impulsem w grze jest w tym przypadku powszechnie stosowana przesłanka, że ​​ludzie chcą czuć się wysłuchani i akceptowani. Ta taktyka pozostawia emocjonalny ślad w mózgu twojego partnera, że ​​jesteś zaangażowany w sprawienie, aby wszystko działało i że rozumiesz, jak to jest być na ich miejscu.
   
   Na przykład w innej umowie negocjowałem z docelową firmą z czterema różnymi partnerami, którzy mieli bardzo różne perspektywy. W rezultacie ich stanowiska zmieniały się, co oznaczało konieczność wielokrotnego negocjowania tych samych warunków. Ponieważ zmiany wciąż nadchodziły, zawsze słuchałem i odsuwałem prośbę o rozważenie tego. Wszyscy czterej partnerzy, po zawarciu umowy, skomentowali, że chociaż negocjacje były trudne, zawsze czuli się wysłuchani i zrozumiani, nawet jeśli ostateczna odpowiedź brzmiała „nie”, co z kolei zwiększyło ich gotowość do kompromisu.

5. Prowadź negocjacje dotyczące wielu kwestii: próbuj negocjować wiele kwestii jednocześnie i jako pakiet, zamiast przeprowadzać proces negocjacji pojedynczo. Wzmacnia to poczucie sprawiedliwości i równości, ponieważ zarówno kupujący, jak i sprzedający poddają się, ale także zyskują.

Skuteczne przygotowanie i zarządzanie procesem negocjacji

Wreszcie trzeci kluczowy sposób maksymalizacji szans na sukces w transakcji fuzji i przejęć dotyczy dwóch prostych, ale często zapominanych punktów: przygotowania i zarządzania. Konsekwentny, zdyscyplinowany proces inwestycyjny jest motorem dobrych wyników i umożliwia właściwą ocenę sytuacji przy podejmowaniu decyzji. W szczególności pomaga uniknąć szału transakcji i zapewnia spójny rygor analityczny.

Jeśli chodzi o przygotowania, głównymi sposobami przygotowania się na zwroty akcji w bardzo intensywnym procesie negocjacyjnym są (a) zebranie informacji na temat kontrahenta oraz (b) przeprowadzenie rzetelnej analizy wyceny. Oto pięć praktycznych rzeczy do zrobienia, które powinny poprzedzać każdy proces negocjacji:

1. Oceń strategie obu stron: rozwiń pełne zrozumienie mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń zarówno sprzedawcy, jak i kupującego
2. Doceń cel: przeprowadź obszerną analizę wyceny, aby mieć wysoki poziom przekonania o wartości firmy docelowej, a także o tym, jakie kluczowe czynniki najbardziej wpływają na wartość
3. Określ ofertę otwarcia i cenę wstępną: doprecyzuj analizę strategiczną i analizę wyceny, aby mieć wysoki poziom przekonania co do ceny ofertowej otwarcia oraz ceny wstępnej lub rezerwacji. Cena odrzucenia staje się ważną dyscypliną w prowadzeniu negocjacji i powinna być zmieniana tylko wtedy, gdy pojawiają się nowe informacje, które zmieniają fundamenty firmy docelowej. Cena „darmowa” służy jako mechanizm obronny przed taktykami fizjologicznymi, takimi jak zakotwiczenie.
4. Rozważ poziom zainteresowania każdej ze stron sfinalizowaniem transakcji: istnieją pewne okoliczności, które podnoszą poziom zainteresowania do punktu, w którym można go wykorzystać. W przypadku sprzedającego typowymi okolicznościami są sytuacje trudnej sytuacji finansowej, konieczność sprzedaży pakietu akcji od dotychczasowego udziałowca oraz przekonanie, że warunki rynkowe są idealne i tymczasowe. Dla kupującego typową okolicznością jest presja, aby sfinalizować transakcję, aby pokazać rynkowi, że nadwyżka gotówki jest wykorzystywana. Jeśli te okoliczności istnieją i są znane, należy je uwzględnić w początkowej cenie zakupu. Na przykład sprzedawca, który znajduje się w trudnej sytuacji finansowej, powinien chcieć zaakceptować niższą cenę w zamian za pewność wykonania.
5. Dowiedz się, z kim negocjujesz: zrozum reputację i zwyczajowe wzorce kontrahenta. Na przykład świadomość, że twój kontrahent zachowuje się w sposób ciągły blefami, groźbami i ultimatum, przygotowuje cię do stosowania różnych taktyk.

Proces negocjacji jest długotrwały i wymaga ogromnej wymiany informacji. Posiadanie procesu wymiany informacji i ułatwiania podejmowania decyzji ma kluczowe znaczenie. Poniższe cztery taktyki ułatwiają dobrze prowadzony proces:

1. Opracuj listę problemów, aby wyodrębnić najważniejsze kwestie wynikające z ostatecznych umów. Listy te powinny być wykorzystywane jako podstawa sesji negocjacyjnych, aby zapewnić, że stanowiska są jasno opisane, a umowy zapamiętane. Lista spraw służy również do rejestrowania historii danego semestru, dzięki czemu można zobaczyć pełny proces negocjacji dla każdego semestru. Lista ta powinna przedstawiać problem, stanowisko sprzedającego, stanowisko kupującego oraz wszelkie uwagi. Poniżej przedstawiamy przykładową część listy problemów:
   
   

2. Upewnij się, że negocjacje przebiegają krok po kroku: po wykonaniu ruchu upewnij się, że twój partner odwzajemnia się, akceptując lub odrzucając twoją propozycję. Gwarantuje to, że jedna ze stron nie negocjuje przeciwko sobie, co jest punktem krytycznym. Ponadto wzajemność pomaga utrzymać drugą stronę przy stole przetargowym, a ciągły ruch pomaga budować poczucie pędu w kierunku celu, co pomaga obu stronom znaleźć wspólną płaszczyznę.
3. Zarządzaj czasem ostrożnie: sposób zarządzania czasem może mieć pozytywne i negatywne skutki. Upływ czasu z jednej strony pozwala stronom uzgodnić zestaw warunków, które są korzystne dla obu stron, ale z drugiej może powodować zmęczenie i negatywne sytuacje emocjonalne. Terminy są niezbędne do podtrzymania procesu, ale mogą być interpretowane jako ultimatum. Dlatego efektywne i staranne zarządzanie czasem jest kluczowym elementem procesu.
4. Uwzględnij ustalenia due diligence w umowach przez cały proces negocjacji: przecięcie due diligence i procesu negocjacji jest ważne. Po wykryciu nowego problemu z należytą starannością strony powinny spodziewać się ponownego przyjrzenia się już uzgodnionym warunkom.

Pożegnalne myśli: jeśli zostanie to zrobione dobrze, fuzje i przejęcia mogą zwiększyć wydajność Twojej firmy

Na początku tego artykułu wspomniałem, że znaczna większość transakcji fuzji i przejęć nie kończy się zgodnie z planem. W rzeczywistości to prawdopodobnie mało powiedziane. Badanie przeprowadzone przez firmę konsultingową LEK obejmujące 2500 transakcji wykazało, że ponad 60% z nich faktycznie zniszczyło wartość dla akcjonariuszy.

Ale chociaż wiele przykładów nieudanych transakcji fuzji i przejęć może zniechęcić Cię do podążania taką ścieżką, myślę, że byłby to błędny wniosek. W rzeczywistości jest podobnie wiele przykładów firm, które poprzez fuzje i przejęcia osiągnęły ogromny sukces. Jedną z takich firm jest Disney. W ostatnich dziesięcioleciach Disney sfinalizował liczne przejęcia (w rzeczywistości od 1993 r. dokonał 12 przejęć), z których najgłośniejsze to: przejęcie Pixara w 2006 r., przejęcie Marvela w 2009 r., przejęcie Lucas Films w 2012 roku, a ostatnio może kupić 21st Century Fox.

Po dokonaniu tak wielu przejęć i widząc wspomniane powyżej prawdopodobieństwo niepowodzenia, można by pomyśleć, że szanse na nieudaną akwizycję Disneya byłyby dość wysokie. Cóż, mylisz się. W prawie wszystkich transakcjach Disneya firmie udało się wydobyć znaczną wartość z przejętych firm, a sześć z ośmiu największych przejęć można uznać za duży sukces. Tak bardzo, że kapitalizacja rynkowa Disneya potroiła się w ciągu dekady, co jest wynikiem niewiele mniejszym od firmy macierzystej Google, Alphabet.

Historia konsekwentnie udanych przejęć Disneya bardzo wyraźnie ilustruje tę kwestię: fuzje i przejęcia to nie tylko sztuka, to także nauka. Poprawnie opanowana i wykonana może odblokować ogromną wartość dla akcjonariuszy. Skutecznie zarządzając swoim ryzykiem poprzez ramy prawne, planując taktykę i strategię negocjacyjną oraz skutecznie przygotowując i zarządzając procesem fuzji i przejęć, możesz zmaksymalizować swoje szanse na sukces w przypadku fuzji i przejęć oraz przenieść swoją firmę na wyższy poziom.