Taktiken und Strategien für M&A-Verhandlungen: Tipps von einem Profi

Zusammenfassung

Im Berufsleben eines CEO kann eine Fusion oder Übernahme eines der aufregendsten Ereignisse sein, wenn nicht sogar der Höhepunkt der eigenen Karriere. M&A-Deals sind schlagzeilenträchtige Ereignisse, die Unternehmen auf ein Niveau treiben können, das organisches Wachstum allein sonst nie hätte erreichen können. Doch wie viele Studien zeigen, verlaufen M&A-Deals oft nicht ganz so, wie sie geplant waren. Eine aktuelle Studie von S&P Global Market Intelligence hat beispielsweise gezeigt, dass die Aktienkurse von Unternehmen im Russell 3000-Index, die zwischen Januar 2001 und August 2017 ein Unternehmen übernommen hatten, tendenziell hinter dem breiteren Index zurückblieben. Als Grund für diese enttäuschende Performance fand dieselbe Studie heraus, dass die Nettogewinnmargen der erwerbenden Unternehmen im Vergleich zur Vergleichsgruppe tendenziell zurückgingen, ebenso wie die Kapital- und Eigenkapitalrenditen. Auch der Gewinn pro Aktie wuchs weniger schnell, und die Schulden- und Zinsaufwendungen stiegen tendenziell an.

In meinen zwei Jahrzehnten als M&A-Praktiker in den Bereichen Private Equity, Risikokapital und Unternehmen habe ich an genügend Deals gearbeitet, um zu wissen, warum das oben Gesagte passiert, und es läuft normalerweise auf eine einfache Tatsache hinaus. Die meisten Unternehmen gehen M&A-Deals falsch an und denken, dass es sich lediglich um eine Preisvereinbarung zwischen beiden Parteien handelt. Was sie nicht verstehen, ist, dass M&A-Deals eine Wissenschaft haben, die oft den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg eines Deals ausmacht.

Der Zweck dieses Beitrags ist es, drei wichtige Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Unternehmen M&A-Transaktionen besser vorbereiten und durchführen können, um ihre Erfolgschancen zu maximieren.

Auf das Kleingedruckte kommt es an: Verwendung von Rechtsdokumenten zum effektiven Risikomanagement im Verhandlungsprozess

In 20 Jahren Arbeit an M&A-Deals habe ich den folgenden Satz sowohl von Käufern als auch von Verkäufern viel zu oft gehört: „Javier, vielen Dank, dass Sie den Kaufpreis vereinbart und das Term Sheet erstellt haben, schicken wir es den Anwälten zur Prüfung es schriftlich und nennen Sie es einen Tag.“ Oder noch besorgniserregender: „Diese Verträge sind ein Labyrinth aus Hokuspokus, das mich nicht interessiert, die Beziehung ist das, was zählt“. Der M&A-Verhandlungsprozess wird oft fälschlicherweise als ein Prozess angesehen, bei dem eine Einigung über den Kaufpreis erzielt wird, wobei die ebenso wichtige Risikoallokation vergessen wird, die bei der Aushandlung endgültiger Verträge stattfindet. Einige Marktteilnehmer haben bei einer M&A-Transaktion keine schlechten Erfahrungen gemacht (z. B. wenn das Zielunternehmen nicht das ist, was es sein sollte), und wissen daher nicht stillschweigend, wie wichtig gut ausgehandelte endgültige Verträge sind. Dies ist oft der Unterschied zwischen dem Verlust des gesamten gefährdeten Kapitals oder der Rückgewinnung von 80 % oder 90 % davon.

Der rechtliche Rahmen bildet das strukturelle Gebäude des Verhandlungsprozesses und dient vier Hauptzwecken: (1) das Geschäftsverständnis zwischen den Parteien in detaillierter Rechtssprache festzuhalten, (2) Risiken zuzuordnen, (3) mehr Informationen zu sammeln und (4) festzulegen die Konsequenzen für jede Partei aufzuzeigen, wenn etwas schief geht.

Der rechtliche Rahmen lässt sich in zwei Hauptphasen unterteilen: Die erste Phase umfasst die Absichtserklärung (LOI) (auch Term Sheet oder Memorandum of Understanding genannt) und die zweite Phase umfasst die endgültigen Verträge und den Due-Diligence-Prozess, der auf die Transformation abzielt Daten in Intelligenz umzuwandeln, um den Verhandlungsprozess zu steuern.

Bevor die Absichtserklärung vorliegt, haben beide Seiten wenig zu zeigen, außer einer gewissen Überzeugung, dass die potenzielle Transaktion ihre jeweiligen strategischen Ziele erfüllt, und ein gewisses Gespür für die Chemie zwischen den Managementteams. Der Zweck des LOI besteht darin, die wichtigsten Bedingungen des Geschäfts festzulegen: Preis, Zahlungsform und Struktur. Es dient auch als Mittel, um die Vereinbarung zu bestätigen, das Engagement für die Transaktion auszudrücken und die Grundregeln für zukünftige Verhandlungen festzulegen. Während sich Praktiker in einigen Fällen dafür entscheiden, diese Phase zu überspringen und direkt in Phase II überzugehen, weil dies Zeit und Kosten spart, empfehle ich immer, sich die Zeit und Mühe zu nehmen, einen LOI zu entwerfen und auszuhandeln, um sicherzustellen, dass es im Wesentlichen zu einer Einigung kommt Konditionen, bevor Sie sich in den langwierigen und kostspieligen Prozess der Due-Diligence-Prüfung und Aushandlung endgültiger Verträge stürzen.

Wie der LOI ausgehandelt wird, hat erhebliche Konsequenzen für Käufer und Verkäufer. Insbesondere riskieren Verkäufer, einen erheblichen wirtschaftlichen Wert auf dem Tisch zu lassen und Kompromisse bei strategischen Geschäftsbedingungen einzugehen, während Käufer sich an Positionen festmachen können, die in Phase II rückgängig gemacht werden müssen, und sich rechtlichen Risiken aussetzen, die sie möglicherweise daran hindern, sich von dem Geschäft zu lösen. Daher sollten die Parteien bei der Aushandlung und Ausarbeitung von Absichtserklärungen fachkundigen Rat einholen.

Ein typischer LOI für ein mittelständisches Unternehmen sieht etwa so aus:

Der Einsatz von Verhandlungshebeln in verschiedenen Phasen des Deals zur Steigerung der Verhandlungsstärke ist ein perfektes Beispiel dafür, wie die Beratung durch Experten effektive Verhandlungen gewährleistet. Ein wichtiger Punkt bei der Aushandlung eines LOI ist es zu verstehen, wie sich die Verhandlungsposition im Laufe des Geschäftszyklus verändert. Der Verkäufer erreicht die maximale Hebelwirkung, wenn der LOI ausgehandelt wird, da er die Wettbewerbsspannung ausnutzen kann, die durch das Interesse vieler Käufer entsteht. Ab diesem Zeitpunkt im Geschäftszyklus sinkt die Hebelwirkung des Verkäufers, während die Hebelwirkung des Käufers zunimmt. Nachdem der LOI unterzeichnet wurde, befindet sich der Verkäufer in der Regel in exklusiven Verhandlungen mit einem (oder höchstens zwei) Käufern, was die oben erwähnte Wettbewerbsspannung verringert. Darüber hinaus könnten im Laufe der Zeit einer oder mehrere dieser Umstände eintreten: (1) Der Inhalt und die Bedingungen des LOI könnten durchgesickert sein, was möglicherweise zu mehreren Komplikationen führen könnte (z. B. könnten Mitarbeiter nervös werden und anfangen, sich nach anderen Jobs oder Kunden umzusehen möglicherweise besorgt darüber, ob der neue Eigentümer die Preise erhöht oder nicht das gleiche Serviceniveau bietet, was dazu führen kann, dass er sich nach einem anderen Anbieter umsieht), (2) ein Verkäufer kann sich auch emotional an die Idee des Verkaufs binden und anfangen nachzudenken über Möglichkeiten, die Erlöse auszugeben oder zu investieren, oder, wenn es sich um Eigentümer-Führungskräfte handelt, über andere Aktivitäten (einschließlich Ruhestand) zu entscheiden. All diese Umstände verringern die Hebelwirkung des Verkäufers, da es für einen Verkäufer schwieriger wird, Forderungen des Käufers nach Unterzeichnung des LOI zu widerstehen. Der Ausdruck „mit dem Deal verheiratet werden“ ist treffend.

Praktiker haben einen einzigartigen Einblick, wie sich die Hebelwirkung bei jedem Schritt des Verhandlungsprozesses verändert, und nutzen diesen Einblick, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Käufer sollten beispielsweise versuchen, den LOI kurz und allgemeiner zu halten, und wichtige Verhandlungsthemen in die Phase der endgültigen Verträge verschieben, in der sich ihre Hebelwirkung erhöht hat. Umgekehrt sollten Verkäufer versuchen, den LOI so detailliert und umfassend wie möglich zu haben, damit er seine optimalen Verhandlungspositionen ausnutzt. Im Folgenden zeigen wir, wie sich der Leverage des Verkäufers in jeder Phase des Geschäfts verändert:

Im Gegensatz zum überwiegend unverbindlichen LOI sind definitive Verträge bindend und enthalten alle für den Vertragsabschluss relevanten Details. Die endgültigen Verträge dienen zwei wesentlichen Zwecken: (1) Sie helfen, zusätzliche Informationen zu erhalten und das Risiko zuzuordnen, und (2) prägen das Verhalten der Parteien während und nach der Transaktion.

1. Offenlegung von Informationen und Risikoverteilung: Die Zusicherung (oder „Rep“ ist eine Tatsachenbehauptung über die Zielfirma; die Garantie (oder „Warrants“) ist eine Zusage, dass eine Tatsache wahr ist oder sein wird. Diese Reps und Warrants dienen zwei Hauptzwecke: Erstens stellt es zusätzliche Informationen über das Unternehmen bereit, wobei anerkannt wird, dass kein Maß an Due Diligence alle Informationen über ein Unternehmen preisgeben kann Sorgfalt. Zweitens verschiebt es das Risiko bekannter oder unbekannter Umstände, die den Wert des Unternehmens mindern könnten, zwischen den Parteien. Beispielsweise ist eine typische Darstellung, dass der Verkäufer keine anhängigen Rechtsstreitigkeiten hat. Dies verschiebt das Risiko dieses negativen Ereignisses , dh anhängige Rechtsstreitigkeiten, an die Verkäufer, denn wenn der Käufer tatsächlich nach Abschluss der Transaktion feststellt, dass es anhängige Rechtsstreitigkeiten gab, hat der Käufer eine Rechtsgrundlage, um Schadensersatz zu erheben und einen Teil zurückzufordern oderden gesamten Kaufpreis.
2. Verhaltensgestaltung zwischen Signing und Closing: Covenants beziehen sich typischerweise auf das Verhalten des Unternehmens und seines Managements in der Zeit zwischen Signing und Closing, die mehrere Monate dauern kann. Dieser Zeitraum ist komplex, da der Käufer einerseits gesetzlich zur Schließung verpflichtet ist (es sei denn, die Schließungsbedingungen sind nicht erfüllt), der Käufer andererseits aber noch nicht Eigentümer der Firma ist. Infolgedessen einigen sich Käufer und Verkäufer auf eine Reihe von Vereinbarungen, die die Geschäftstätigkeit des Unternehmens während dieses Zeitraums regeln.

Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für den Wortlaut von zwei der typischsten Garantien im Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten und Jahresabschlüssen sowie eine Reihe typischer Vereinbarungen:

Verhandlungstheorie und -taktik

Einer der am meisten unterschätzten Aspekte von M&A-Verhandlungen bezieht sich auf die Taktiken und Strategien, die die Beteiligten anwenden. Ich höre oft maßgebliche Akronyme wie BATNA oder ZOPA als Werkzeuge, um den Verhandlungsprozess zu steuern. Dies sind Konzepte, die auf der Annahme basieren, dass Menschen rationale Akteure sind, was jedoch nicht der Realität entspricht. Ein Beispiel, das mir in den Sinn kommt, war während der frühen Phase einer LOI-Verhandlung. Ich hatte per E-Mail ein detailliertes Angebot zum Eröffnungskaufpreis gesendet, das zumindest ein marktübliches Angebot war. Um mein Engagement zu zeigen, schlug ich ein persönliches Treffen vor, um die Antwort und den Gegenentwurf des Verkäufers zu erhalten. Die Umgebung war ein stickiger, großer Konferenzraum an einem langen Tisch mit dem gesamten Managementteam von beiden Seiten. Nach einer kurzen Vorstellungsrunde sagte der CEO des Verkäufers, nachdem er mich dreißig Sekunden lang schweigend angestarrt hatte: „Javier, das Angebot ist billig, und du bist billig.“ ”

Obwohl dieses Beispiel etwas extrem ist, verdeutlicht es meine feste Überzeugung, dass unsere Entscheidungen und unser Verhalten von einem unsichtbaren Grundimpuls angetrieben werden, der von unseren tief verwurzelten Gewohnheiten, Ängsten, Bedürfnissen, Wahrnehmungen und Wünschen geprägt ist. Im obigen Beispiel hatte der CEO des Verkäufers den grundlegenden Impuls, jeden zu zerschlagen, der gegen ihn war, basierend auf der Wahrnehmung, dass dies der Weg war, mit der Opposition umzugehen, selbst wenn dies bedeutet, ein absolut attraktives Angebot zu verlieren.

Die Verhandlungstheorie hat sich im Laufe der Jahre weiterentwickelt, die erste Denkschule hat ihren Anfang 1979 mit der Gründung des Harvard Negotiation Project. Zwei Jahre später veröffentlichten Roger Fisher und William Ury – Mitbegründer des Projekts – das Buch „ Getting to Yes “, das zur Bibel für die Verhandlungspraxis wurde. In ihrer Arbeit war die Kernannahme, dass das emotionale Gehirn (oder der Grundimpuls, wie ich es gerne definiere) durch eine rationalere, gemeinsame Problemlösungshaltung überwunden werden könnte. Ihr System war einfach und leicht zu befolgen, mit vier Grundprinzipien: (1) trennen Sie den Grundimpuls der Person vom Problem, (2) konzentrieren Sie sich eher auf die Interessen der anderen Seite als auf ihre Position, (3) arbeiten Sie kooperativ zusammen, um einen Gewinn zu finden. Optionen gewinnen und (4) vereinbarte Standards festlegen, um diese möglichen Lösungen zu bewerten.

Die Praktiker mussten davon ausgehen, dass wir „rationale Akteure“ sind, also ging man im Verhandlungsprozess davon aus, dass die andere Seite rational und egoistisch handelte, um ihre Position zu maximieren, das Ziel war herauszufinden, wie sie in verschiedenen Szenarien reagieren sollten, um sie zu maximieren der eigene Wert.

Etwa zur gleichen Zeit entstand an der University of Chicago eine andere Denkschule, in der der Ökonom Amos Tevesky und der Psychologe Daniel Kahneman davon ausgingen, dass Menschen eher „irrationale Bestien“ als rationale Akteure sind. Sie kamen zu dem Schluss, dass ein Schlüsselmerkmal des menschlichen Zustands darin besteht, dass wir alle unter kognitiver Verzerrung leiden, bei der es sich um unbewusste und irrationale Gehirnprozesse handelt, die die Art und Weise, wie wir die Welt sehen, verzerren. Kahneman illustrierte seine gesamte Forschung in dem Bestseller Thinking, Fast and Slow von 2011, in dem er erklärte, dass der Mensch zwei Denksysteme hat: System 1, unser grundlegender Impuls, der instinktiv, emotional und irrational ist, und System 2, das absichtlich und logisch ist. Er kam zu dem Schluss, dass System 1 System 2 führt und steuert.

Ich bin ein fester Anhänger der zweiten Denkschule. Zu dieser Überzeugung bin ich auf zwei verschiedenen Wegen gelangt: Zum einen habe ich in meiner 15-jährigen Verhandlungserfahrung immer wieder Beweise dafür gesehen, dass der Grundimpuls rationales Verhalten außer Kraft setzt. Zweitens habe ich in den letzten 10 Jahren untersucht, wie mein eigener Geist funktioniert, und zwar durch kontemplative Praktiken, die meinen Glauben bestärkt haben, dass grundlegende Impulse die Wahrnehmung der Realität bestimmen, was wiederum die Entscheidungsfindung beeinflusst.

Wenn man also glaubt, sein Verhandlungspartner sei ein „irrationales Biest“, was um alles in der Welt kann man dann tun? In diesem Abschnitt biete ich sechs praktische Taktiken an, deren Hauptziel darin besteht, negative Grundimpulse zu neutralisieren und die positiven zu nutzen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass das Gegenüber Ihre Anfragen annimmt. Ich beschreibe jede Taktik und ein Beispiel aus dem wirklichen Leben, um ihre Verwendung zu veranschaulichen:

1. Beobachten und verstehen Sie gewohnheitsmäßige Tendenzen: Während Verhalten schwer vorhersehbar ist, sind Gewohnheiten sehr vorhersehbar, da Menschen „gewohnheitsmäßige Tiere“ sind. Beobachten Sie in den ersten Verhandlungstagen die Gewohnheiten Ihres Gegenübers, um diese Einsicht zu Ihren Gunsten zu nutzen.
   
   Bei einer kürzlich durchgeführten Transaktion habe ich zum Beispiel beobachtet, dass der Verhandlungsführer (in diesem Fall der CEO des Verkäufers) auf der anderen Seite das folgende gewohnte Verhalten hatte: Während Gruppenverhandlungen, in denen Anwälte und andere Mitglieder seines Managementteams anwesend waren, nahm er eine sehr harte Linie und selten kompromittiert; In privaten Gesprächen mit mir war er jedoch offener und kompromissbereiter. Zweifellos war dies ein Beispiel dafür, wie der grundlegende Impuls, in diesem Fall die Notwendigkeit, das Selbstwertgefühl (oder „Gesicht“) vor seinem eigenen Managementteam zu wahren, diese Gewohnheit antrieb. Bewaffnet mit dieser Einsicht änderte ich den Prozess und führte alle Verhandlungen auf einer Eins-zu-eins-Basis, was den Fortschritt beschleunigte, indem ich diesen besonderen Grundimpuls neutralisierte.

2. Nutzen Sie den Verhandlungsprozess selbst als systematische Übung zum Sammeln von Informationen: Beobachten Sie, wie die Gegenpartei auf die ursprünglichen Bedingungen und die nachfolgenden Änderungen im Laufe des Prozesses reagiert und widerspricht. Dies ist der beste Weg, um die Einsicht zu gewinnen, was wirklich zählt, dh seine/ihre Kompromisse. Der grundlegende Impuls, der in diesem Fall im Weg steht, ist die Angst, ausgenutzt zu werden, wenn die Gegenpartei „zu viel weiß“, was dann den Informationsaustausch zwischen den Parteien einschränkt. Diese Taktik erkennt das Problem und findet eine alternative Technik, um mithilfe des Verhandlungsprozesses selbst herauszufinden, was für die andere Seite wichtig ist.
   
   Zum Beispiel haben wir gegen Ende des Verhandlungsprozesses bei einem Deal durch Due Diligence festgestellt, dass ein wichtiger Umsatzbringer für das Zielunternehmen und eine Schlüsselkomponente unserer Prognose gefährdet waren. Bewaffnet mit diesen neuen Informationen gingen wir zurück zum Ziel, um sie wissen zu lassen, dass wir den Preis senken. Das Ziel verstand (siehe Abschnitt unten), gab uns jedoch keinen Hinweis darauf, bei welchem ​​Element des Kaufpreises (in diesem Fall war der Kaufpreis stark strukturiert) er über Flexibilität verfügte. Infolgedessen haben wir diese Taktik angewendet und ein Element nach dem anderen geändert, bis wir zu dem gelangten, bei dem das Ziel flexibel war.

3. Untersuchen Sie sorgfältig die Form und den Kanal, die für die Präsentation von Vorschlägen und Gegenmaßnahmen verwendet werden: Die Art und Weise, wie der Vorschlag präsentiert wird, hat einen wichtigen Einfluss darauf, wie er wahrgenommen wird, und als Ergebnis auf das Ergebnis; daher ist eine sorgfältige Planung und Ausführung erforderlich.
   
   Anhand des gleichen Beispiels oben habe ich sorgfältig über das Formular und den Kanal nachgedacht, um der Zielfirma die Nachricht zu übermitteln, dass wir den Kaufpreis senken. Erstens bat ich den Verhandlungsführer, sich nicht in einer Gruppe zu treffen, sondern sich privat zu treffen, um „das Gesicht zu wahren“. In Bezug auf das Formular eröffnete ich das Gespräch, indem ich sehr detailliert erklärte, was wir herausgefunden hatten, und erinnerte ihn daran, dass dieser spezielle Kunde auf seiner Managementprognose stand. Dann stellte ich die Frage, um an seinen Sinn für Fairness zu appellieren: „John, diese neuen Informationen machen die mit diesem Kunden verbundenen Cashflows viel unsicherer. Soll ich den Preis gleich lassen?“

4. Sagen Sie niemals sofort „nein“, auch wenn die Frage unvernünftig ist, sondern ersetzen Sie es durch „lass mich sehen, was ich tun kann“: Der Aufbau von Vertrauen und Empathie ist in diesen langen Verhandlungsprozessen unerlässlich. Der Grundimpuls ist dabei die universell gültige Prämisse, dass Menschen sich gehört und angenommen fühlen wollen. Diese Taktik hinterlässt einen emotionalen Eindruck im Gehirn Ihres Gegenübers, dass Sie sich dafür einsetzen, dass die Dinge funktionieren, und dass Sie verstehen, wie es ist, in ihrer Haut zu stecken.
   
   Bei einem anderen Deal verhandelte ich beispielsweise mit einer Zielfirma mit vier verschiedenen Partnern, die alle sehr unterschiedliche Perspektiven hatten. Infolgedessen änderten sich ihre Positionen ständig, was bedeutete, dass dieselben Bedingungen mehrmals ausgehandelt werden mussten. Als die Änderungen immer weiter kamen, hörte ich immer zu und nahm die Bitte, darüber nachzudenken, mit. Alle vier Partner gaben nach Abschluss des Deals an, dass sie sich trotz zäher Verhandlungen immer gehört und verstanden fühlten, auch wenn die endgültige Antwort nein war, was wiederum ihre Kompromissbereitschaft erhöhte.

5. Verhandlungen über mehrere Themen führen: Versuchen Sie, mehrere Themen gleichzeitig und als Paket zu verhandeln, anstatt einen Verhandlungsprozess über jeweils ein Thema durchzuführen. Dies verstärkt das Gefühl von Fairness und Gleichheit, da sowohl Käufer als auch Verkäufer nachgeben, aber auch gewinnen.

Effektive Vorbereitung und Führung des Verhandlungsprozesses

Schließlich hat ein dritter entscheidender Weg zur Maximierung der Erfolgschancen bei einem M&A-Deal mit zwei einfachen, aber oft vergessenen Punkten zu tun: Vorbereitung und Management. Ein konsistenter, disziplinierter Anlageprozess ist ein Motor für gute Ergebnisse und eine Voraussetzung für ein gutes Urteilsvermögen bei der Entscheidungsfindung. Insbesondere hilft es, Deal-Wahnsinn zu vermeiden und konsistente analytische Strenge zu gewährleisten.

Wenn es um die Vorbereitung geht, sind die wichtigsten Möglichkeiten, um auf die Drehungen und Wendungen eines hochintensiven Verhandlungsprozesses vorbereitet zu sein, (a) Informationen über die Gegenseite zu sammeln und (b) eine fundierte Bewertungsanalyse durchzuführen. Die folgenden fünf praktischen Aufgaben sollten jedem Verhandlungsprozess vorausgehen:

1. Bewerten Sie die Strategien beider Parteien: Entwickeln Sie ein umfassendes Verständnis der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sowohl des Verkäufers als auch des Käufers
2. Schätzen Sie das Ziel ein: Führen Sie eine umfassende Bewertungsanalyse durch, damit Sie vom Wert des Zielunternehmens überzeugt sind und auch wissen, welche Schlüsselfaktoren den Wert am meisten beeinflussen
3. Bestimmen Sie das Eröffnungsgebot und den Walk-Away-Preis: Verfeinern Sie die Strategie- und Bewertungsanalyse, sodass Sie vom Eröffnungsgebot und vom Walk-Away- oder Reservierungspreis überzeugt sind. Der Walk-away-Preis wird zu einer wichtigen Disziplin bei der Verhandlungsführung und sollte nur geändert werden, wenn es neue Informationen gibt, die die Fundamentaldaten des Zielunternehmens ändern. Der Walk-Away-Preis dient als Abwehrmechanismus gegen physiologische Taktiken wie das Ankern.
4. Berücksichtigen Sie das Interesse jeder Partei, das Geschäft abzuschließen: Es gibt bestimmte Umstände, die das Interesse so weit erhöhen, dass es ausgenutzt werden könnte. Im Fall des Verkäufers sind typische Umstände finanzielle Notlagen, die Notwendigkeit, eine Beteiligung eines bestehenden Anteilseigners zu verkaufen, und die Überzeugung, dass die Marktbedingungen ideal und vorübergehend sind. Ein typischer Umstand für den Käufer ist der Druck, ein Geschäft abzuschließen, um dem Markt zu zeigen, dass überschüssiges Bargeld eingesetzt wird. Wenn diese Umstände vorliegen und bekannt sind, sollten sie beim Eröffnungskaufpreis berücksichtigt werden. Beispielsweise sollte ein Verkäufer, der sich in einer finanziellen Notlage befindet, bereit sein, einen niedrigeren Preis zu akzeptieren, wenn er die Gewissheit der Ausführung hat.
5. Wissen Sie, gegen wen Sie verhandeln: Verstehen Sie den Ruf und die Gewohnheiten der Gegenpartei. Wenn Sie beispielsweise wissen, dass Ihre Gegenpartei ein Verhalten von ständigen Bluffs, Drohungen und Ultimaten hat, bereiten Sie sich darauf vor, verschiedene Taktiken anzuwenden.

Der Verhandlungsprozess ist langwierig und erfordert einen enormen Informationsaustausch. Ein Prozess zum Austausch von Informationen und zur Erleichterung der Entscheidungsfindung ist von entscheidender Bedeutung. Die folgenden vier Taktiken erleichtern einen gut geführten Prozess:

1. Erstellen Sie eine Problemliste, um die wichtigsten Probleme zu extrahieren, die sich aus den endgültigen Verträgen ergeben. Diese Listen sollten als Grundlage für die Verhandlungssitzungen verwendet werden, um sicherzustellen, dass die Positionen klar beschrieben und die Vereinbarungen festgehalten werden. Die Problemliste wird auch verwendet, um den Verlauf einer bestimmten Amtszeit aufzuzeichnen, sodass man den vollständigen Verhandlungsprozess für jede Amtszeit sehen kann. Diese Liste sollte das Problem, die Position des Verkäufers, die Position des Käufers und eventuelle Notizen enthalten. Unten zeigen wir ein Beispiel eines Teils einer Problemliste:
   
   

2. Stellen Sie sicher, dass die Verhandlung ein schrittweiser Prozess ist: Nachdem Sie einen Schritt gemacht haben, stellen Sie sicher, dass Ihr Gegenüber Ihren Vorschlag entweder annimmt oder ablehnt. Dadurch wird sichergestellt, dass nicht eine Partei gegen sich selbst verhandelt, was ein kritischer Punkt ist. Darüber hinaus hilft die Gegenseitigkeit, die andere Seite am Verhandlungstisch zu halten, und die fortgesetzte Bewegung trägt dazu bei, ein Gefühl der Dynamik in Richtung des Ziels aufzubauen, das den beiden Parteien hilft, Gemeinsamkeiten zu finden.
3. Sorgfältiges Zeitmanagement: Wie Zeit verwaltet wird, kann positive und negative Auswirkungen haben. Der Zeitablauf ermöglicht es einerseits den Parteien, sich auf eine Reihe von Bedingungen zu einigen, die für beide Seiten vorteilhaft sind, andererseits kann dies zu Ermüdung und negativen emotionalen Situationen führen. Fristen sind notwendig, um den Prozess am Laufen zu halten, aber sie könnten als Ultimaten ausgelegt werden. Daher ist ein effektives und sorgfältiges Zeitmanagement eine entscheidende Komponente des Prozesses.
4. Berücksichtigen Sie Due-Diligence-Ergebnisse während des gesamten Verhandlungsprozesses in den Verträgen: Die Schnittstelle zwischen Due-Diligence und Verhandlungsprozess ist wichtig. Wenn die Parteien bei der Due Diligence ein neues Problem aufdecken, sollten sie damit rechnen, bereits vereinbarte Bedingungen erneut zu prüfen.

Abschiedsgedanken: Wenn es richtig gemacht wird, können Fusionen und Übernahmen die Leistung Ihres Unternehmens steigern

Am Anfang dieses Artikels habe ich erwähnt, dass die große Mehrheit der M&A-Deals nicht wie geplant abläuft. Tatsächlich ist das wahrscheinlich eine Untertreibung. Eine Studie des Beratungsunternehmens LEK über 2.500 Deals ergab, dass mehr als 60 % davon tatsächlich den Shareholder Value zerstörten .

Aber obwohl die Fülle an Beispielen für gescheiterte M&A-Deals Sie davon abhalten könnte, einen solchen Weg zu gehen, halte ich das für eine falsche Schlussfolgerung. Tatsächlich gibt es ähnlich viele Beispiele von Unternehmen, die durch M&A enorme Erfolge erzielt haben. Ein solches Unternehmen ist Disney. In den letzten Jahrzehnten hat Disney zahlreiche Übernahmen abgeschlossen (tatsächlich hat es seit 1993 12 Übernahmen getätigt), von denen die bekanntesten sind: die Übernahme von Pixar im Jahr 2006, die Übernahme von Marvel im Jahr 2009, die Übernahme von Lucas Films im Jahr 2012 und vor kurzem möglicherweise im Begriff, 21st Century Fox zu kaufen.

Nachdem man so viele Akquisitionen getätigt und die oben erwähnten Wahrscheinlichkeiten des Scheiterns gesehen hat, würde man meinen, dass die Wahrscheinlichkeit einer gescheiterten Disney-Akquisition ziemlich hoch wäre. Nun, Sie würden sich irren. Bei fast allen Transaktionen von Disney ist es dem Unternehmen gelungen, einen erheblichen Mehrwert aus den übernommenen Unternehmen zu ziehen, und tatsächlich können sechs seiner acht größten Übernahmen als große Erfolge angesehen werden. So sehr, dass sich die Marktkapitalisierung von Disney in einem Jahrzehnt verdreifacht hat, eine Leistung, die nur knapp hinter der von Googles Muttergesellschaft Alphabet zurückbleibt.

Disneys Geschichte der durchweg erfolgreichen Übernahmen zeigt es sehr deutlich: M&A ist nicht nur eine Kunst, sondern auch eine Wissenschaft. Wenn es richtig gemeistert und ausgeführt wird, kann es einen enormen Wert für die Aktionäre freisetzen. Indem Sie Ihr Risiko durch den gesetzlichen Rahmen effektiv managen, Ihre Verhandlungstaktiken und -strategien planen und den M&A-Prozess effektiv vorbereiten und steuern, können Sie Ihre Erfolgschancen bei einem M&A-Event maximieren und Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe bringen.