Tácticas y estrategias de negociación de fusiones y adquisiciones: consejos de un profesional

Resumen ejecutivo

En la vida profesional de un CEO, una fusión o adquisición puede ser uno de los eventos más emocionantes, si no el punto culminante de su carrera. Los acuerdos de fusiones y adquisiciones son eventos que acaparan los titulares y que pueden impulsar a las empresas a niveles que, de otro modo, el crecimiento orgánico por sí solo nunca habría podido alcanzar. Pero como muestran muchos estudios, los acuerdos de fusiones y adquisiciones a menudo no funcionan de la manera en que se planearon. Un estudio reciente de S&P Global Market Intelligence, por ejemplo, mostró que los precios de las acciones de las empresas del índice Russell 3000 que habían adquirido una empresa entre enero de 2001 y agosto de 2017 tendían a tener un rendimiento inferior al índice más amplio. En cuanto a las razones de este desempeño decepcionante, el mismo estudio encontró que, en relación con el grupo de pares, los márgenes de ganancias netas de las empresas adquirentes tendieron a caer, al igual que los rendimientos del capital y del capital. Las ganancias por acción también crecieron con menor rapidez y las cifras de deuda y gastos por intereses tendieron a aumentar.

Durante mis dos décadas como profesional de fusiones y adquisiciones en capital privado, capital de riesgo y roles corporativos, he trabajado en suficientes acuerdos para saber por qué sucede lo anterior, y generalmente se reduce a un hecho simple. La mayoría de las empresas abordan los acuerdos de M&A de forma incorrecta, pensando que se trata simplemente de un ejercicio de acordar un precio entre ambas partes. Lo que no entienden es que existe una ciencia para hacer acuerdos de fusiones y adquisiciones que a menudo marca la diferencia entre que un acuerdo tenga éxito o no.

El propósito de esta publicación es resaltar tres formas importantes en las que las empresas pueden preparar y ejecutar mejor las transacciones de fusiones y adquisiciones para maximizar sus posibilidades de éxito.

La letra pequeña importa: uso de la documentación legal para gestionar eficazmente el riesgo en el proceso de negociación

En 20 años de trabajar en acuerdos de fusiones y adquisiciones, he escuchado la siguiente oración de compradores y vendedores demasiadas veces: “Javier, gracias por acordar el precio de compra y la hoja de términos, enviémosla a los abogados para que lo pongan en práctica”. por escrito y llamarlo un día.” O aún más preocupante, “Estos contratos son un laberinto de galimatías que no me importan, la relación es lo que importa”. El proceso de negociación de fusiones y adquisiciones a menudo se malinterpreta como un simple proceso de llegar a un acuerdo sobre el precio de compra, olvidando el ejercicio de asignación de riesgos igualmente importante que ocurre en la negociación de contratos definitivos. Algunos participantes del mercado no han pasado por una mala experiencia (por ejemplo, cuando la empresa objetivo no es lo que se suponía que debía ser), en una transacción de M&A y, por lo tanto, carecen del conocimiento tácito de la importancia de tener contratos definitivos bien negociados. Esta suele ser la diferencia entre perder todo el capital en riesgo o recuperar el 80% o el 90% del mismo.

El marco legal crea el edificio estructural del proceso de negociación y tiene cuatro propósitos principales: (1) recordar en un lenguaje legal detallado el entendimiento comercial entre las partes, (2) asignar riesgos, (3) recopilar más información y (4) establecer las consecuencias para cada parte cuando las cosas van mal.

El marco legal se puede dividir en dos fases principales: la primera fase comprende la Carta de Intención (LOI) (también llamada Hoja de Términos o Memorándum de Entendimiento) y la segunda fase incluye los contratos definitivos y el proceso de diligencia debida que tiene como objetivo transformar datos en inteligencia para guiar el proceso de negociación.

Antes de llegar a la Carta de Intención, las dos partes tienen poco que mostrar salvo un grado de convicción de que la transacción potencial cumple con sus respectivos objetivos estratégicos y cierta sensación del nivel de química entre los equipos de gestión. El propósito de la LOI es establecer los términos clave del trato: el precio, la forma de pago y la estructura. También sirve como un medio para confirmar el entendimiento, expresar el compromiso con la transacción y establecer las reglas básicas para futuras negociaciones. Si bien en algunos casos los profesionales optan por saltarse esta fase y pasar directamente a la fase II con el argumento de que ahorra tiempo y dinero, siempre recomiendo tomarse el tiempo y el esfuerzo para redactar y negociar una LOI para garantizar que haya un acuerdo sobre los principales términos antes de sumergirse en el largo y costoso proceso de realizar la diligencia debida y negociar contratos definitivos.

La forma en que se negocia la LOI tiene consecuencias significativas para compradores y vendedores. En particular, los vendedores corren el riesgo de dejar un valor económico sustancial sobre la mesa y comprometer los términos del acuerdo estratégico, mientras que los compradores pueden encerrarse en posiciones que deben revertirse en la fase II y exponerse a riesgos legales que pueden evitar que abandonen el acuerdo. Por lo tanto, las partes deben buscar el asesoramiento de expertos sobre la negociación y redacción de LOI.

Una LOI típica para una empresa del mercado medio se verá similar a esto:

El uso del poder de negociación en diferentes fases del trato para aumentar la fuerza de negociación es un ejemplo perfecto de cómo contar con el asesoramiento de expertos garantiza negociaciones efectivas. Un punto clave en la negociación de una LOI es comprender cómo cambia el apalancamiento de la negociación a medida que avanza el ciclo del acuerdo. El vendedor logra el máximo apalancamiento justo cuando se negocia la LOI, ya que puede explotar la tensión competitiva creada por tener muchos compradores interesados. A partir de ese momento en el ciclo de negociación, el apalancamiento del vendedor disminuye mientras que el apalancamiento del comprador aumenta. Después de que se haya firmado la LOI, por lo general, el vendedor estará en negociaciones exclusivas con un comprador (o, como máximo, dos), lo que disminuye la tensión competitiva mencionada anteriormente. Además, con el paso del tiempo, podrían surgir una o más de estas circunstancias: (1) el contenido y los términos de la LOI podrían filtrarse, lo que podría causar varias complicaciones (p. ej., los empleados podrían ponerse nerviosos y comenzar a buscar otros trabajos o clientes pueden preocuparse por si el nuevo propietario aumentará los precios o no brindará el mismo nivel de servicio, lo que puede llevarlos a buscar otro proveedor), (2) un vendedor también puede apegarse emocionalmente a la idea de la venta y comenzar a pensar sobre formas de gastar o invertir los ingresos o, si son propietarios-ejecutivos, pasar a otras actividades (incluida la jubilación). Todas estas circunstancias reducen el apalancamiento del vendedor, ya que le dificultan resistir las demandas del comprador después de que se firma la LOI. La frase "unirse al trato" es adecuada.

Los profesionales tienen una percepción única sobre cómo cambia el apalancamiento en cada paso del proceso de negociación y utilizan esta percepción para obtener el mejor resultado posible. Por ejemplo, los compradores deben intentar que la LOI sea breve y más general, aplazando la negociación de cuestiones clave en la fase de contratos definitivos en la que ha aumentado su nivel de apalancamiento. Por el contrario, los vendedores deben intentar que la LOI sea lo más detallada y completa posible para que aproveche sus posiciones de negociación óptimas. A continuación, mostramos cómo cambia el apalancamiento del vendedor en cada fase del trato:

A diferencia de la LOI, que en su mayor parte no es vinculante, los contratos definitivos son vinculantes y establecen todos los detalles relevantes para consumar el trato. Los contratos definitivos cumplen dos propósitos vitales: (1) ayudan a obtener información adicional y asignan la exposición al riesgo, y (2) dan forma al comportamiento de las partes durante y después de la transacción.

1. Divulgación de información y asignación de riesgos: la declaración (o “rep” es una declaración de hecho sobre la empresa objetivo; la garantía (o “warrants”) es un compromiso de que un hecho es o será cierto. Estas declaraciones y garantías sirven dos propósitos clave: primero, proporciona información adicional sobre la empresa, reconociendo que ninguna cantidad de diligencia debida puede revelar toda la información sobre una empresa. Se pide a los vendedores que hagan declaraciones descriptivas sobre su empresa en las que el comprador pueda confiar para fines de debida diligencia. diligencia. En segundo lugar, transfiere el riesgo de circunstancias conocidas o desconocidas que podrían reducir el valor de la empresa entre las partes. Por ejemplo, una representación típica es que el vendedor no tiene ningún litigio pendiente. Esto transfiere el riesgo de este evento negativo , es decir, litigio pendiente, a los vendedores porque si de hecho después de consumada la transacción el comprador descubre que había un litigio pendiente, el comprador tiene una base legal para cobrar daños y recuperar parte otodo el precio de compra.
2. Dar forma al comportamiento entre la firma y el cierre: los convenios generalmente se refieren a la conducta de la empresa y su administración en el período de tiempo entre la firma y el cierre, que puede demorar varios meses. Este período es complejo porque, por un lado, el comprador está legalmente obligado a cerrar (a menos que no se cumplan las condiciones para cerrar) pero, por otro lado, el comprador aún no es dueño de la empresa. Como resultado, el comprador y los vendedores acuerdan un conjunto de convenios que legislan las operaciones de la empresa durante este período.

A continuación se muestra un ejemplo de la redacción de dos de las garantías más típicas relacionadas con litigios y estados financieros, y también un conjunto de convenios típicos:

Teoría y tácticas de negociación

Uno de los aspectos menos apreciados de la negociación de fusiones y adquisiciones se relaciona con las tácticas y la estrategia que utilizan las partes interesadas. A menudo escucho acrónimos autorizados como BATNA o ZOPA como herramientas para navegar el proceso de negociación. Estos son conceptos basados ​​en la premisa de que los seres humanos son actores racionales que, sin embargo, no es la realidad. Un ejemplo que me viene a la mente fue durante la fase inicial de una negociación de LOI. Había enviado por correo electrónico una oferta detallada de precio de compra de apertura que, según todos los indicadores, era al menos una oferta de mercado. Queriendo mostrar mi compromiso, propuse una reunión en persona para obtener la respuesta y el contraataque del vendedor. El escenario era una gran sala de conferencias sofocante en una mesa larga con todo el equipo de gestión de ambos lados. Después de una breve ronda de presentaciones, el CEO de los vendedores, después de mirarme en silencio durante treinta segundos, dijo: "Javier, la oferta es barata y tú eres barato". ”

Este ejemplo, aunque un poco extremo, ilustra mi firme creencia de que lo que impulsa nuestras decisiones y comportamiento es un impulso básico invisible, moldeado por nuestros hábitos, miedos, necesidades, percepciones y deseos profundamente arraigados. En el ejemplo anterior, el director general del vendedor tenía un impulso básico de aplastar a quienquiera que estuviera en su contra basándose en la percepción de que esa era la forma de manejar a la oposición, incluso si eso significaba perder una oferta perfectamente atractiva.

La teoría de la negociación ha evolucionado a lo largo de los años, la primera escuela de pensamiento tiene su inicio en 1979 con la formación del Proyecto de Negociación de Harvard. Dos años más tarde, Roger Fisher y William Ury, cofundadores del proyecto, publicaron el libro Getting to Yes , que se convirtió en la biblia de la práctica de la negociación. En su trabajo, la suposición central era que el cerebro emocional (o el impulso básico, como me gusta definirlo) podría superarse a través de una mentalidad más racional y conjunta de resolución de problemas. Su sistema era simple y fácil de seguir con cuatro inquilinos básicos: (1) separar el impulso básico de la persona del problema, (2) enfocarse en el interés de la otra parte en lugar de su posición, (3) trabajar cooperativamente para encontrar la victoria. ganar opciones, y (4) establecer estándares acordados para evaluar estas posibles soluciones.

Los profesionales tenían que asumir que somos "actores racionales", por lo que en el proceso de negociación se asumió que la otra parte estaba actuando de manera racional y egoísta al tratar de maximizar su posición, el objetivo era descubrir cómo responder en varios escenarios para maximizar el propio valor.

Una escuela de pensamiento diferente surgió en la Universidad de Chicago aproximadamente al mismo tiempo en que el economista Amos Tevesky y el psicólogo Daniel Kahneman asumieron que los humanos son "bestias irracionales" en lugar de actores racionales. Concluyeron que una característica clave de la condición humana es que todos sufrimos de sesgo cognitivo, que son procesos cerebrales inconscientes e irracionales que distorsionan la forma en que vemos el mundo. Kahneman ilustró toda su investigación en el bestseller Thinking, Fast and Slow de 2011, donde declaró que el hombre tiene dos sistemas de pensamiento: el Sistema 1, nuestro impulso básico, que es instintivo, emocional, irracional, y el Sistema 2, que es deliberado y lógico. Concluyó que el Sistema 1 guía y dirige al Sistema 2.

Soy un firme suscriptor de la segunda escuela de pensamiento. Llegué a esta convicción a través de dos caminos diferentes: primero, durante mis 15 años de experiencia negociando tratos, he visto evidencia una y otra vez de que el impulso básico anula el comportamiento racional. En segundo lugar, durante los últimos 10 años, he estado investigando cómo funciona mi propia mente a través de prácticas contemplativas que han reforzado mi creencia de que los impulsos básicos determinan cómo se percibe la realidad, lo que a su vez da forma a cómo se toman las decisiones.

Entonces, si uno cree que su contraparte en una negociación es una “bestia irracional”, ¿qué diablos puede hacer? En este párrafo ofrezco seis tácticas prácticas cuyo principal objetivo es neutralizar los impulsos básicos negativos y potenciar los positivos para aumentar la probabilidad de que la contraparte acepte tus pedidos. Describo cada táctica y un ejemplo de la vida real para ilustrar su uso:

1. Observa y comprende las tendencias habituales: mientras que el comportamiento es difícil de predecir, los hábitos son muy predecibles ya que los seres humanos somos “animales habituales”. Durante los primeros días de la negociación, observe las tendencias habituales de su contraparte para que pueda aprovechar esta percepción a su favor.
   
   Por ejemplo, en una transacción reciente, observé que el negociador líder (en este caso, el director ejecutivo del vendedor) del otro lado tenía el siguiente comportamiento habitual: durante las negociaciones grupales en las que estaban presentes los abogados y otros miembros de su equipo gerencial, tomó una línea muy dura y raramente comprometida; sin embargo, en una conversación privada conmigo, se mostró más abierto y dispuesto a comprometerse. Sin duda, este era un ejemplo de cómo el impulso básico, en este caso, la necesidad de preservar la autoestima (o “cara”) frente a su propio equipo directivo estaba impulsando este hábito. Armado con esta idea, cambié el proceso y llevé a cabo todas las negociaciones de forma individual, lo que aceleró el progreso al neutralizar este impulso básico en particular.

2. Utilice el proceso de negociación en sí mismo como un ejercicio sistemático de recopilación de inteligencia: observe cómo reacciona la contraparte y se opone a los términos iniciales y los cambios posteriores a medida que avanza el proceso. Esta es la mejor manera de obtener información sobre lo que realmente importa, es decir, sus ventajas y desventajas. El impulso básico que se interpone en el camino, en este caso, es el temor de que se aprovechen de él si la contraparte "sabe demasiado", lo que limita la información compartida entre las partes. Esta táctica reconoce el problema y encuentra una técnica alternativa para descubrir lo que le importa a la otra parte utilizando el proceso de negociación en sí.
   
   Por ejemplo, hacia el final del proceso de negociación de un acuerdo, descubrimos, a través de la diligencia debida, que un productor de ingresos clave para la empresa objetivo y un componente clave de nuestro pronóstico estaba en riesgo. Armados con esta nueva información, volvimos al objetivo para hacerles saber que estábamos reduciendo el precio. El objetivo entendió (ver la sección a continuación) pero no nos dio ninguna indicación sobre qué elemento del precio de compra (en este caso, el precio de compra estaba muy estructurado) tenía flexibilidad. Como resultado, usamos esta táctica y cambiamos un elemento a la vez hasta que llegamos al que el objetivo tenía flexibilidad.

3. Examine cuidadosamente la forma y el canal utilizado para presentar propuestas y contras: la forma en que se presenta la propuesta tiene un efecto importante en cómo se percibe y, por lo tanto, en el resultado; por lo tanto, se necesita una planificación y ejecución cuidadosas.
   
   Usando el mismo ejemplo anterior, pensé cuidadosamente en la forma y el canal a utilizar para entregar la noticia a la empresa objetivo de que estábamos bajando el precio de compra. Primero, en lugar de tener un entorno grupal, le pedí al negociador principal que se reuniera en privado para "mantener la cara". En cuanto al formulario, abrí la conversación explicándole con gran detalle lo que habíamos encontrado y recordándole que este cliente en particular estaba en su previsión de gestión. Luego, planteé la pregunta para apelar a su sentido de la justicia: “John, esta nueva información hace que los flujos de efectivo asociados con este cliente sean mucho más inciertos. ¿Se supone que debo dejar el precio igual?”

4. Nunca diga “no” de inmediato, incluso si la pregunta no es razonable, reemplácela con “déjeme ver qué puedo hacer”: construir un sentido de confianza y empatía es imperativo en estos largos procesos de negociación. El impulso básico en juego, en este caso, es la premisa universalmente aplicable de que los seres humanos quieren sentirse escuchados y aceptados. Esta táctica deja una huella emocional en el cerebro de tu contraparte de que estás comprometido a hacer que las cosas funcionen y que entiendes cómo es estar en su lugar.
   
   Por ejemplo, en otro trato, estaba negociando con una empresa objetivo con cuatro socios diferentes, todos con perspectivas muy diferentes. Como resultado, sus posiciones cambiaron constantemente, lo que significó tener que negociar los mismos términos varias veces. A medida que los cambios seguían llegando, siempre escuchaba y quitaba la pregunta para considerarlo. Los cuatro socios, después de cerrar el trato, comentaron que si bien las negociaciones fueron difíciles, siempre se sintieron escuchados y comprendidos, incluso si la respuesta final era no, lo que a su vez aumentó su disposición a comprometerse.

5. Lleve a cabo una negociación de múltiples temas: intente negociar múltiples temas simultáneamente y como un paquete en lugar de realizar un proceso de negociación de un solo tema a la vez. Esto refuerza el sentido de justicia e igualdad, ya que tanto el comprador como el vendedor ceden pero también ganan.

Preparación y Gestión Efectiva del Proceso de Negociación

Finalmente, una tercera forma crucial de maximizar las posibilidades de éxito en un acuerdo de M&A tiene que ver con dos puntos simples, pero a menudo olvidados: preparación y gestión. Un proceso de inversión consistente y disciplinado es un impulsor de buenos resultados y un facilitador del buen juicio en la toma de decisiones. En particular, ayuda a evitar el frenesí de acuerdos y garantiza un rigor analítico constante.

En lo que respecta a la preparación, las principales formas de estar listo para los giros y vueltas de un proceso de negociación muy intenso son (a) recopilar información sobre la contraparte y (b) contar con un análisis de valoración sólido. Las siguientes son cinco cosas prácticas que deben preceder a cualquier proceso de negociación:

1. Evalúe las estrategias de ambas partes: desarrolle una comprensión completa de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas tanto del vendedor como del comprador.
2. Valore el objetivo: realice un análisis de valoración extenso para que uno tenga un alto nivel de convicción del valor de la empresa objetivo y también qué factores clave afectan más el valor.
3. Determine la oferta de apertura y el precio de salida: refine el análisis estratégico y de valoración para que tenga un alto nivel de convicción sobre el precio de la oferta de apertura y el precio de salida o de reserva. El precio de salida se convierte en una disciplina importante en la conducción de las negociaciones y solo debe cambiarse si hay nueva información que cambie los fundamentos de la empresa objetivo. El precio de salida sirve como mecanismo de defensa contra las tácticas fisiológicas, como el anclaje.
4. Considere el nivel de interés de cada parte para consumar el trato: hay ciertas circunstancias que elevan el nivel de interés hasta un punto en el que podría explotarse. En el caso del vendedor, las circunstancias típicas son situaciones de dificultades financieras, la necesidad de vender una participación de un accionista existente y la creencia de que las condiciones del mercado son ideales y temporales. Para el comprador, una circunstancia típica es la presión para consumar un trato para mostrarle al mercado que se está desplegando un exceso de efectivo. Si estas circunstancias existen y se conocen, deben tenerse en cuenta en el precio de compra de apertura. Por ejemplo, un vendedor que se encuentra en dificultades financieras debe estar dispuesto a aceptar un precio más bajo a cambio de tener la certeza de la ejecución.
5. Sepa contra quién está negociando: comprenda la reputación y los patrones habituales de la contraparte. Por ejemplo, saber que tu contraparte tiene un comportamiento de constantes fanfarronadas, amenazas y ultimátum te prepara para utilizar diferentes tácticas.

El proceso de negociación es largo y requiere una gran cantidad de intercambio de información. Tener un proceso para intercambiar información y facilitar la toma de decisiones es vital. Las siguientes cuatro tácticas facilitan un proceso bien dirigido:

1. Desarrolle una lista de problemas para extraer los problemas más importantes que surjan de los contratos definitivos. Estas listas deben usarse como base para las sesiones de negociación para garantizar que las posiciones se describan claramente y los acuerdos se consignen. La lista de problemas también se usa para registrar el historial de un término en particular para que uno pueda ver el proceso de negociación completo para cada término. Esta lista debe mostrar la emisión, la posición del vendedor, la posición del comprador y cualquier nota. A continuación mostramos un ejemplo de una parte de una lista de problemas:
   
   

2. Asegúrese de que la negociación sea un proceso paso a paso: después de haber hecho un movimiento, asegúrese de que su contraparte corresponda aceptando o rechazando su propuesta. Esto asegura que una de las partes no negocie contra sí misma, lo cual es un punto crítico. Además, la reciprocidad ayuda a mantener a la otra parte en la mesa de negociaciones y el movimiento continuo ayuda a crear una sensación de impulso hacia la meta, lo que ayuda a las dos partes a encontrar puntos en común.
3. Administre el tiempo con cuidado: la forma en que se administra el tiempo puede tener impactos positivos y negativos. El paso del tiempo, por un lado, permite que las partes acuerden una serie de términos mutuamente beneficiosos, pero por otro, puede generar cansancio y situaciones emocionales negativas. Los plazos son necesarios para mantener el proceso en marcha, pero podrían interpretarse como ultimátum. Por lo tanto, la gestión eficaz y cuidadosa del tiempo es un componente crítico del proceso.
4. Reflejar los hallazgos de la diligencia debida en los contratos durante todo el proceso de negociación: la intersección entre la diligencia debida y el proceso de negociación es importante. Al descubrir un nuevo problema en la diligencia debida, las partes deben esperar revisar los términos ya acordados.

Pensamientos finales: si se hace bien, las fusiones y adquisiciones pueden potenciar el rendimiento de su empresa

Al comienzo de este artículo, mencioné cómo la gran mayoría de los acuerdos de fusiones y adquisiciones no terminan funcionando según lo planeado. De hecho, eso es probablemente un eufemismo. Un estudio realizado por la consultora LEK de 2.500 acuerdos encontró que más del 60% de estos en realidad destruyeron el valor para los accionistas.

Pero si bien la abundancia de ejemplos de fusiones y adquisiciones fallidas puede desanimarlo a seguir ese camino, creo que sería una conclusión incorrecta. De hecho, hay muchos ejemplos similares de empresas que, a través de fusiones y adquisiciones, han logrado un éxito tremendo. Una de esas empresas es Disney. En las últimas décadas, Disney ha cerrado numerosas adquisiciones (de hecho, desde 1993 ha realizado 12 adquisiciones), de las cuales las más destacadas son: la adquisición de Pixar en 2006, la adquisición de Marvel en 2009, la adquisición de Lucas Films en 2012, y más recientemente podría estar a punto de comprar 21st Century Fox.

Habiendo realizado tantas adquisiciones y habiendo visto las probabilidades de fracaso mencionadas anteriormente, uno pensaría que las posibilidades de una adquisición fallida de Disney serían bastante altas. Bueno, estarías equivocado. En casi todos los acuerdos de Disney, la compañía ha logrado extraer un valor significativo de las empresas adquiridas y, de hecho, seis de sus ocho mayores adquisiciones pueden considerarse grandes éxitos. Tanto es así que la capitalización de mercado de Disney se ha triplicado en una década, un desempeño apenas inferior al de la empresa matriz de Google, Alphabet.

La historia de adquisiciones consistentemente exitosas de Disney ilustra el punto muy claramente: las fusiones y adquisiciones no son solo un arte, también son una ciencia. Cuando se domina y se realiza correctamente, puede desbloquear un enorme valor para los accionistas. Al administrar su riesgo de manera efectiva a través del marco legal, al planificar sus tácticas y estrategias de negociación, y al preparar y administrar el proceso de M&A de manera efectiva, puede maximizar sus posibilidades de éxito en un evento de M&A y llevar a su empresa al siguiente nivel.