Tactiques et stratégies de négociation de fusions et acquisitions : conseils d'un pro

Résumé

Dans la vie professionnelle d'un PDG, une fusion ou une acquisition peut être l'un des événements les plus excitants qui se produisent, sinon le sommet de sa carrière. Les opérations de fusions et acquisitions sont des événements qui font la une des journaux et qui peuvent propulser les entreprises à des niveaux que la croissance organique seule n'aurait jamais pu atteindre autrement. Mais comme le montrent de nombreuses études, les opérations de fusions et acquisitions ne se déroulent souvent pas tout à fait comme elles avaient été planifiées. Une étude récente de S&P Global Market Intelligence, par exemple, a montré que les cours des actions des entreprises de l'indice Russell 3000 qui avaient acquis une entreprise entre janvier 2001 et août 2017 avaient tendance à sous-performer l'indice plus large. Quant aux raisons de cette performance décevante, la même étude a révélé que par rapport au groupe de pairs, les marges bénéficiaires nettes des sociétés acquéreuses avaient tendance à baisser, tout comme les rendements du capital et des capitaux propres. Le bénéfice par action a également augmenté moins rapidement, et les chiffres de la dette et des charges d'intérêts ont eu tendance à augmenter.

Au cours de mes deux décennies en tant que praticien des fusions et acquisitions dans le capital-investissement, le capital-risque et les rôles d'entreprise, j'ai travaillé sur suffisamment de transactions pour savoir pourquoi ce qui précède se produit, et cela se résume généralement à un simple fait. La plupart des entreprises abordent les transactions de fusions et acquisitions de manière incorrecte, pensant qu'il s'agit simplement d'un exercice consistant à s'entendre sur un prix entre les deux parties. Ce qu'ils ne comprennent pas, c'est qu'il existe une science dans les opérations de fusions et acquisitions qui fait souvent la différence entre une opération réussie et non.

L'objectif de cet article est de mettre en évidence trois moyens importants par lesquels les entreprises peuvent mieux préparer et exécuter des transactions de fusion et acquisition afin de maximiser leurs chances de succès.

The Fineprint Matters : Utiliser la documentation juridique pour gérer efficacement les risques dans le processus de négociation

En 20 ans de travail sur des opérations de fusions et acquisitions, j'ai trop souvent entendu la phrase suivante de la part d'acheteurs et de vendeurs : "Javier, merci d'avoir convenu du prix d'achat et de la feuille de conditions, envoyons-la aux avocats pour mettre par écrit et appelez-le un jour. Ou encore plus inquiétant, "Ces contrats sont un labyrinthe de charabia dont je me fous, c'est la relation qui compte". Le processus de négociation des fusions et acquisitions est souvent perçu à tort comme un simple processus de conclusion d'un accord sur le prix d'achat, oubliant l'exercice tout aussi important de répartition des risques qui se produit lors de la négociation des contrats définitifs. Certains acteurs du marché n'ont pas vécu une mauvaise expérience (par exemple lorsque l'entreprise cible n'est pas ce qu'elle était censée être), dans une opération de fusion-acquisition et n'ont donc pas la connaissance tacite de l'importance d'avoir des contrats définitifs bien négociés. C'est souvent la différence entre perdre tout le capital à risque ou en récupérer 80 % ou 90 %.

Le cadre juridique crée l'édifice structurel du processus de négociation et sert quatre objectifs principaux : (1) consigner dans un langage juridique détaillé l'entente commerciale entre les parties, (2) répartir les risques, (3) recueillir plus d'informations et (4) définir les conséquences pour chaque partie lorsque les choses tournent mal.

Le cadre juridique peut être divisé en deux phases principales : la première phase comprend la lettre d'intention (LOI) (également appelée Term Sheet ou Memorandum of Understanding) et la deuxième phase comprend les contrats définitifs et le processus de diligence raisonnable qui vise à transformer données en intelligence pour guider le processus de négociation.

Avant d'arriver à la lettre d'intention, les deux parties ont peu à montrer, mais un degré de conviction que la transaction potentielle répond à leurs objectifs stratégiques respectifs et une certaine idée du niveau de chimie entre les équipes de direction. Le but de la lettre d'intention est de définir les termes clés de l'accord : le prix, le mode de paiement et la structure. Il sert également de moyen de confirmer l'entente, d'exprimer l'engagement envers la transaction et d'établir les règles de base pour les négociations futures. Alors que dans certains cas, les praticiens choisissent de sauter cette phase et de passer directement à la phase II au motif qu'elle permet d'économiser du temps et de l'argent, je recommande toujours de prendre le temps et les efforts nécessaires pour rédiger et négocier une lettre d'intention afin de s'assurer qu'il y a un accord sur les principaux termes avant de plonger dans le processus long et coûteux de vérification diligente et de négociation des contrats définitifs.

La façon dont la lettre d'intention est négociée a des conséquences importantes pour les acheteurs et les vendeurs. En particulier, les vendeurs risquent de laisser une valeur économique substantielle sur la table et de compromettre les conditions stratégiques de l'accord, tandis que les acheteurs peuvent s'enfermer dans des positions qui doivent être inversées en phase II et s'exposer à des risques juridiques qui peuvent les empêcher de se retirer de l'accord. Par conséquent, les parties devraient demander l'avis d'experts sur la négociation et la rédaction des lettres d'intention.

Une lettre d'intention typique pour une entreprise du marché intermédiaire ressemblera à ceci :

L'utilisation du levier de négociation à différentes phases de l'accord pour augmenter la force de négociation est un parfait exemple de la façon dont le fait d'avoir des conseils d'experts garantit des négociations efficaces. Un point clé de la négociation d'une lettre d'intention est de comprendre comment le levier de négociation évolue au fur et à mesure que le cycle de la transaction avance. Le vendeur obtient l'effet de levier maximal au moment de la négociation de la lettre d'intention, car il peut exploiter la tension concurrentielle créée par l'intérêt de nombreux acheteurs. À partir de ce moment du cycle de transaction, l'effet de levier du vendeur diminue tandis que celui de l'acheteur augmente. Après la signature de la lettre d'intention, le vendeur sera généralement en négociations exclusives avec un acheteur (ou au plus deux), ce qui diminue la tension concurrentielle mentionnée ci-dessus. De plus, avec le temps, une ou plusieurs de ces circonstances pourraient survenir : (1) le contenu et les conditions de la lettre d'intention pourraient être divulgués, ce qui pourrait entraîner plusieurs complications (par exemple, les employés pourraient devenir nerveux et commencer à chercher d'autres emplois ou clients peut s'inquiéter de savoir si le nouveau propriétaire augmentera les prix ou ne fournira pas le même niveau de service, ce qui peut l'amener à chercher un autre fournisseur), (2) un vendeur peut également s'attacher émotionnellement à l'idée de la vente et commencer à réfléchir sur les moyens de dépenser ou d'investir les bénéfices ou, s'ils sont propriétaires-dirigeants, de passer à d'autres activités (y compris la retraite). Toutes ces circonstances réduisent l'effet de levier du vendeur car il est plus difficile pour un vendeur de résister aux demandes de l'acheteur après la signature de la lettre d'intention. L'expression "devenir marié à l'accord" est appropriée.

Les praticiens ont une vision unique de la façon dont l'effet de levier se déplace à chaque étape du processus de négociation et utilisent cette vision pour obtenir le meilleur résultat possible. Par exemple, les acheteurs devraient essayer de garder la lettre d'intention courte et plus générale, en reportant la négociation des questions clés dans la phase des contrats définitifs où leur niveau d'endettement a augmenté. À l'inverse, les vendeurs doivent s'efforcer d'avoir une lettre d'intention aussi détaillée et complète que possible afin qu'elle tire parti de ses positions de négociation optimales. Ci-dessous, nous montrons comment l'effet de levier du vendeur évolue à chaque phase de la transaction :

Contrairement à la lettre d'intention, qui est pour la plupart non contraignante, les contrats définitifs sont contraignants et énoncent tous les détails pertinents pour conclure la transaction. Les contrats définitifs ont deux objectifs essentiels : (1) ils aident à obtenir des informations supplémentaires et répartissent l'exposition au risque, et (2) façonnent le comportement des parties pendant et après la transaction.

1. Divulgation d'informations et répartition des risques : la représentation (ou « représentation » est une déclaration de fait sur l'entreprise cible ; la garantie (ou « warrants ») est un engagement qu'un fait est ou sera vrai. Ces représentants et ces mandats servent deux objectifs clés : premièrement, il fournit des informations supplémentaires sur l'entreprise, reconnaissant qu'aucune diligence raisonnable ne peut révéler toutes les informations sur une entreprise. Les vendeurs sont invités à faire des déclarations descriptives sur leur entreprise sur lesquelles l'acheteur peut s'appuyer à des fins de vérification préalable. deuxièmement, il déplace le risque de circonstances connues ou inconnues qui pourraient réduire la valeur de l'entreprise entre les parties. Par exemple, une représentation typique est que le vendeur n'a pas de litige en cours. Cela déplace le risque de cet événement négatif , c'est-à-dire un litige en cours, aux vendeurs, car si en fait, après la réalisation de la transaction, l'acheteur découvre qu'il y avait un litige en cours, l'acheteur dispose d'une base légale pour percevoir des dommages-intérêts et récupérer une partie outout le prix d'achat.
2. Façonner le comportement entre la signature et la clôture : les clauses restrictives font généralement référence à la conduite de l'entreprise et de sa direction dans la période entre la signature et la clôture, qui peut prendre plusieurs mois. Cette période est complexe car d'une part l'acheteur est légalement obligé de fermer (sauf si les conditions de fermeture ne sont pas remplies) mais d'autre part, l'acheteur n'est pas encore propriétaire de l'entreprise. En conséquence, l'acheteur et les vendeurs conviennent d'un ensemble d'engagements qui régissent les opérations de l'entreprise pendant cette période.

Vous trouverez ci-dessous un exemple de libellé pour deux des garanties les plus courantes liées aux litiges et aux états financiers, ainsi qu'un ensemble d'engagements typiques :

Théorie et tactiques de négociation

L'un des aspects les plus sous-estimés de la négociation des fusions et acquisitions concerne les tactiques et la stratégie utilisées par les parties prenantes. J'entends souvent des acronymes faisant autorité comme BATNA ou ZOPA comme outils pour naviguer dans le processus de négociation. Ce sont des concepts basés sur le postulat que les êtres humains sont des acteurs rationnels ce qui n'est pourtant pas la réalité. Un exemple qui me vient à l'esprit était au cours de la première phase d'une négociation de lettre d'intention. J'avais envoyé par e-mail une offre de prix d'achat d'ouverture détaillée qui, selon toutes les mesures, était au moins une offre de marché. Voulant montrer mon engagement, j'ai proposé une rencontre en personne pour obtenir la réponse et le compteur du vendeur. Le cadre était une grande salle de conférence étouffante à une longue table avec toute l'équipe de direction des deux côtés. Après une brève série de présentations, le PDG des vendeurs, après m'avoir regardé en silence pendant trente secondes, a déclaré : "Javier, l'offre est bon marché, et tu es bon marché." ”

Cet exemple, bien qu'un peu extrême, illustre ma conviction profonde que ce qui motive nos décisions et notre comportement est une impulsion de base invisible, façonnée par nos habitudes, nos peurs, nos besoins, nos perceptions et nos désirs profondément enracinés. Dans l'exemple ci-dessus, le PDG du vendeur avait une impulsion fondamentale pour écraser quiconque était contre lui en se basant sur la perception que c'était la façon de gérer l'opposition, même si cela signifiait perdre une offre parfaitement attrayante.

La théorie de la négociation a évolué au fil des ans, la première école de pensée a vu le jour en 1979 avec la formation du Harvard Negotiation Project. Deux ans plus tard, Roger Fisher et William Ury – co-fondateurs du projet – sortent le livre Getting to Yes , qui devient la bible de la pratique de la négociation. Dans leur travail, l'hypothèse centrale était que le cerveau émotionnel (ou l'impulsion de base comme j'aime le définir) pouvait être surmonté grâce à un état d'esprit plus rationnel et conjoint de résolution de problèmes. Leur système était simple et facile à suivre avec quatre locataires de base : (1) séparer l'impulsion de base de la personne du problème, (2) se concentrer sur l'intérêt de l'autre côté plutôt que sur sa position, (3) travailler en coopération pour trouver le gagnant- options gagnantes et (4) établir des normes convenues pour évaluer ces solutions possibles.

Les praticiens devaient supposer que nous sommes des «acteurs rationnels», donc dans le processus de négociation, on supposait que l'autre partie agissait de manière rationnelle et égoïste en essayant de maximiser sa position, l'objectif était de comprendre comment réagir dans divers scénarios pour maximiser sa propre valeur.

Une autre école de pensée a émergé à l'Université de Chicago à peu près à la même époque, où l'économiste Amos Tevesky et le psychologue Daniel Kahneman ont supposé que les humains étaient des « bêtes irrationnelles » plutôt que des acteurs rationnels. Ils ont conclu qu'une caractéristique clé de la condition humaine est que nous souffrons tous de biais cognitifs, c'est-à-dire de processus cérébraux inconscients et irrationnels qui déforment notre façon de voir le monde. Kahneman a illustré toutes ses recherches dans le best-seller 2011 Thinking, Fast and Slow où il a déclaré que l'homme a deux systèmes de pensée : le système 1, notre impulsion de base qui est instinctive, émotionnelle, irrationnelle, et le système 2 qui est délibéré et logique. Il a conclu que le système 1 guide et dirige le système 2.

Je suis un ferme abonné à la deuxième école de pensée. Je suis arrivé à cette conviction par deux voies différentes : d'abord, au cours de mes 15 années d'expérience dans la négociation d'accords, j'ai constaté à maintes reprises que l'impulsion de base l'emporte sur le comportement rationnel. Deuxièmement, au cours des 10 dernières années, j'ai étudié le fonctionnement de mon propre esprit à travers des pratiques contemplatives qui ont renforcé ma conviction que les impulsions de base déterminent la façon dont la réalité est perçue, ce qui à son tour façonne la façon dont les décisions sont prises.

Donc, si l'on croit que votre interlocuteur dans une négociation est une "bête irrationnelle", que diable pouvez-vous faire ? Dans ce paragraphe, je propose six tactiques pratiques dont l'objectif principal est de neutraliser les impulsions de base négatives et de tirer parti des positives afin d'augmenter la probabilité que la contrepartie accepte vos demandes. Je décris chaque tactique et un exemple concret pour en illustrer l'utilisation :

1. Observer et comprendre les tendances habituelles : alors que le comportement est difficile à prévoir, les habitudes sont très prévisibles car les êtres humains sont des « animaux habituels ». Pendant les premiers jours de la négociation, observez les tendances habituelles de votre interlocuteur afin de pouvoir tirer parti de cette perspicacité en votre faveur.
   
   Par exemple, dans une transaction récente, j'ai observé que le négociateur principal (le PDG du vendeur, dans ce cas) de l'autre côté avait le comportement habituel suivant : lors de négociations collectives où des avocats et d'autres membres de son équipe de direction étaient présents, il prenait une ligne très dure et rarement compromise; cependant, lors d'une conversation privée en tête-à-tête avec moi, il était plus ouvert et disposé à faire des compromis. Sans aucun doute, c'était un exemple de la façon dont l'impulsion de base, dans ce cas, la nécessité de préserver l'estime de soi (ou «visage») devant sa propre équipe de direction conduisait cette habitude. Armé de cette perspicacité, j'ai changé le processus et mené toutes les négociations sur une base individuelle, ce qui a accéléré les progrès en neutralisant cette impulsion de base particulière.

2. Utilisez le processus de négociation lui-même comme un exercice systématique de collecte de renseignements : observez comment la contrepartie réagit et s'oppose aux conditions initiales et aux changements ultérieurs au fur et à mesure que le processus avance. C'est la meilleure façon d'extraire la perspicacité de ce qui compte vraiment, c'est-à-dire ses compromis. L'impulsion de base gênante, dans ce cas, est la peur d'être profitée si la contrepartie "en sait trop", ce qui limite alors les informations partagées entre les parties. Cette tactique reconnaît le problème et trouve une technique alternative pour découvrir ce qui compte pour l'autre partie en utilisant le processus de négociation lui-même.
   
   Par exemple, vers la fin du processus de négociation d'un accord, nous avons découvert, grâce à une diligence raisonnable, qu'un producteur de revenus clé pour l'entreprise cible et un élément clé de nos prévisions étaient à risque. Armés de ces nouvelles informations, nous sommes retournés vers la cible pour leur faire savoir que nous réduisions le prix. La cible a compris (voir section ci-dessous) mais ne nous a donné aucune indication sur quel élément du prix d'achat (dans ce cas, le prix d'achat était très structuré) il disposait de flexibilité. En conséquence, nous avons utilisé cette tactique et changé un élément à la fois jusqu'à ce que nous arrivions à celui sur lequel la cible avait de la flexibilité.

3. Examinez attentivement la forme et le canal utilisés pour présenter les propositions et les contres : la manière dont la proposition est présentée a un effet important sur la façon dont elle est perçue et, en tant que résultat, sur le résultat ; par conséquent, une planification et une exécution minutieuses sont nécessaires.
   
   En utilisant le même exemple ci-dessus, j'ai soigneusement réfléchi à la forme et au canal à utiliser pour informer l'entreprise cible que nous réduisions le prix d'achat. D'abord, plutôt que d'avoir un cadre de groupe, j'ai demandé au négociateur en chef de se rencontrer en privé afin de « garder la face ». Pour ce qui est du formulaire, j'ai ouvert la conversation en expliquant en détail ce que nous avons trouvé et en lui rappelant que ce client particulier était sur ses prévisions de gestion. Ensuite, j'ai posé la question pour faire appel à son sens de l'équité : « John, cette nouvelle information rend les flux de trésorerie associés à ce client beaucoup plus incertains. Suis-je censé laisser le prix le même ?

4. Ne dites jamais « non » immédiatement, même si la demande est déraisonnable, remplacez-la plutôt par « laissez-moi voir ce que je peux faire » : créer un sentiment de confiance et d'empathie est impératif dans ces longs processus de négociation. L'impulsion de base en jeu, dans ce cas, est la prémisse universellement applicable selon laquelle les êtres humains veulent se sentir entendus et acceptés. Cette tactique laisse une empreinte émotionnelle dans le cerveau de votre homologue que vous vous engagez à faire fonctionner les choses et que vous comprenez ce que c'est que d'être à leur place.
   
   Par exemple, dans un autre accord, je négociais avec une entreprise cible avec quatre partenaires différents, qui avaient tous des perspectives très différentes. En conséquence, leurs positions n'arrêtaient pas de changer, ce qui impliquait de devoir négocier plusieurs fois les mêmes conditions. Au fur et à mesure que les changements arrivaient, j'écoutais toujours et retirais la demande d'y réfléchir. Les quatre partenaires, une fois l'accord conclu, ont déclaré que même si les négociations étaient difficiles, ils se sentaient toujours entendus et compris même si la réponse finale était non, ce qui augmentait leur volonté de compromis.

5. Mener des négociations sur plusieurs enjeux : tenter de négocier plusieurs enjeux simultanément et en bloc plutôt que d'effectuer un processus de négociation sur un enjeu à la fois. Cela renforce le sentiment d'équité et d'égalité car l'acheteur et le vendeur cèdent mais gagnent également.

Préparation et gestion efficaces du processus de négociation

Enfin, une troisième voie cruciale pour maximiser les chances de succès d'une opération de M&A tient à deux points simples mais souvent oubliés : la préparation et la gestion. Un processus d'investissement cohérent et discipliné est un moteur de bons résultats et un catalyseur de bon jugement dans la prise de décision. En particulier, cela permet d'éviter la frénésie des transactions et d'assurer une rigueur analytique constante.

En ce qui concerne la préparation, les principaux moyens d'être prêt pour les rebondissements d'un processus de négociation très intense sont de (a) recueillir des informations sur la contrepartie et, (b) avoir une analyse d'évaluation solide en place. Voici cinq choses pratiques à faire qui devraient précéder tout processus de négociation :

1. Évaluer les stratégies des deux parties : développer une compréhension complète des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces du vendeur et de l'acheteur
2. Valoriser la cible : effectuer une analyse approfondie de la valorisation afin d'avoir un niveau élevé de conviction quant à la valeur de l'entreprise cible et également quels facteurs clés affectent le plus la valeur
3. Déterminez le prix de départ et le prix de départ : affinez l'analyse stratégique et d'évaluation afin d'avoir un haut niveau de conviction sur le prix de départ et le prix de départ ou de réservation. Le prix forfaitaire devient une discipline importante dans la conduite des négociations et ne devrait être modifié que s'il existe de nouvelles informations qui modifient les fondamentaux de l'entreprise cible. Le prix de départ sert de mécanisme de défense contre les tactiques physiologiques, telles que l'ancrage.
4. Considérez le niveau d'intérêt de chaque partie pour conclure l'affaire : il y a certaines circonstances qui élèvent le niveau d'intérêt à un point où il pourrait être exploité. Dans le cas du vendeur, les circonstances typiques sont des situations de détresse financière, la nécessité de vendre une participation d'un actionnaire existant et la conviction que les conditions du marché sont idéales et temporaires. Pour l'acheteur, une circonstance typique est la pression pour conclure un accord pour montrer au marché que des liquidités excédentaires sont déployées. Si ces circonstances existent et sont connues, elles doivent être prises en compte dans le prix d'achat initial. Par exemple, un vendeur en difficulté financière devrait être prêt à accepter un prix inférieur en échange de la certitude d'exécution.
5. Sachez avec qui vous négociez : comprenez la réputation et les habitudes de la contrepartie. Par exemple, savoir que votre contrepartie a un comportement de bluffs, de menaces et d'ultimatums constants vous prépare à utiliser différentes tactiques.

Le processus de négociation est long et nécessite une grande quantité d'échanges d'informations. Il est essentiel de disposer d'un processus d'échange d'informations et de faciliter la prise de décision. Les quatre tactiques suivantes facilitent un processus bien géré :

1. Élaborez une liste des problèmes pour extraire les problèmes les plus importants découlant des contrats définitifs. Ces listes doivent être utilisées comme base pour les séances de négociation afin de s'assurer que les positions sont clairement décrites et que les accords sont consignés. La liste des problèmes est également utilisée pour enregistrer l'historique d'un terme particulier afin que l'on puisse voir le processus de négociation complet pour chaque terme. Cette liste doit indiquer le problème, la position du vendeur, la position de l'acheteur et toutes les notes. Ci-dessous, nous montrons un exemple d'une partie d'une liste de problèmes :
   
   

2. Assurez-vous que la négociation est un processus étape par étape : après avoir fait un geste, assurez-vous que votre homologue rend la pareille en acceptant ou en rejetant votre proposition. Cela garantit qu'une partie ne négocie pas contre elle-même, ce qui est un point critique. De plus, la réciprocité aide à garder l'autre partie à la table de négociation et le mouvement continu aide à créer un élan vers l'objectif, ce qui aide les deux parties à trouver un terrain d'entente.
3. Gérez votre temps avec soin : la manière dont le temps est géré peut avoir des impacts positifs et négatifs. Le passage du temps, d'une part, permet aux parties de s'entendre sur un ensemble de conditions mutuellement bénéfiques, mais d'autre part, il peut engendrer de la fatigue et des situations émotionnelles négatives. Des délais sont nécessaires pour faire avancer le processus, mais ils pourraient être interprétés comme des ultimatums. Par conséquent, la gestion efficace et prudente du temps est un élément essentiel du processus.
4. Refléter les résultats de la diligence raisonnable dans les contrats tout au long du processus de négociation : l'intersection entre la diligence raisonnable et le processus de négociation est importante. Lors de la découverte d'un nouveau problème de diligence raisonnable, les parties doivent s'attendre à revoir les conditions déjà convenues.

Réflexions finales : si elles sont bien faites, les fusions et acquisitions peuvent dynamiser les performances de votre entreprise

Au début de cet article, j'ai mentionné qu'une grande majorité des transactions de fusions et acquisitions ne se déroulent pas comme prévu. En fait, c'est probablement un euphémisme. Une étude réalisée par le cabinet de conseil LEK sur 2 500 transactions a révélé que plus de 60 % d'entre elles détruisaient en fait la valeur actionnariale.

Mais alors que l'abondance d'exemples d'opérations de fusions et acquisitions ratées peut vous dissuader de suivre une telle voie, je pense que ce serait une conclusion incorrecte à tirer. En fait, il existe également de nombreux exemples d'entreprises qui, par le biais de fusions et acquisitions, ont remporté un énorme succès. L'une de ces sociétés est Disney. Au cours des dernières décennies, Disney a conclu de nombreuses acquisitions (en fait, depuis 1993, il a fait 12 acquisitions), dont les plus importantes sont : l'acquisition de Pixar en 2006, l'acquisition de Marvel en 2009, l'acquisition de Lucas Films en 2012, et plus récemment peut-être sur le point d'acheter 21st Century Fox.

Après avoir fait tant d'acquisitions, et vu les probabilités d'échec mentionnées ci-dessus, on pourrait penser que les chances d'échec d'une acquisition Disney seraient assez élevées. Eh bien, vous auriez tort. Dans presque toutes les transactions de Disney, la société a réussi à extraire une valeur significative des sociétés acquises, et en fait, six de ses huit plus grandes acquisitions peuvent être considérées comme des succès majeurs. À tel point que la capitalisation boursière de Disney a triplé en une décennie, une performance juste en deçà de la société mère de Google, Alphabet.

L'histoire d'acquisitions systématiquement réussies de Disney illustre très clairement ce point : les fusions et acquisitions ne sont pas seulement un art, c'est aussi une science. Lorsqu'il est maîtrisé et exécuté correctement, il peut libérer une valeur considérable pour les actionnaires. En gérant efficacement votre risque à travers le cadre juridique, en planifiant vos tactiques et stratégies de négociation, et en préparant et gérant efficacement le processus de fusion et acquisition, vous pouvez maximiser vos chances de succès lors d'un événement de fusion et acquisition et faire passer votre entreprise au niveau supérieur.