Tattiche e strategie di negoziazione per fusioni e acquisizioni: consigli da un professionista

Sintesi

Nella vita professionale di un CEO, una fusione o un'acquisizione può essere uno degli eventi più emozionanti che si verificano, se non l'apice della propria carriera. Le operazioni di fusione e acquisizione sono eventi da prima pagina che possono spingere le aziende a livelli che la crescita organica da sola non sarebbe altrimenti mai stata in grado di raggiungere. Ma, come dimostrano molti studi, le operazioni di fusione e acquisizione spesso non vanno a buon fine nel modo in cui erano state pianificate. Un recente studio di S&P Global Market Intelligence, ad esempio, ha mostrato che i prezzi delle azioni delle società dell'indice Russell 3000 che avevano acquisito una società tra gennaio 2001 e agosto 2017 tendevano a sottoperformare l'indice più ampio. Per quanto riguarda le ragioni di questa performance deludente, lo stesso studio ha rilevato che rispetto al gruppo di pari, i margini di profitto netto delle società acquirente tendevano a diminuire, così come i rendimenti sul capitale e sul capitale proprio. Anche l'utile per azione è cresciuto meno rapidamente e le cifre relative a debito e interessi passivi tendevano ad aumentare.

Nel corso dei miei due decenni come praticante di fusioni e acquisizioni in private equity, capitale di rischio e ruoli aziendali, ho lavorato a un numero sufficiente di accordi per sapere perché accade quanto sopra, e di solito si riduce a un semplice fatto. La maggior parte delle aziende affronta le operazioni di fusione e acquisizione in modo errato, pensando che si tratti semplicemente di un esercizio per concordare un prezzo tra le due parti. Quello che non riescono a capire è che c'è una scienza nel fare accordi di fusione e acquisizione che spesso fa la differenza tra un accordo che ha successo e non.

Lo scopo di questo post è evidenziare tre modi importanti in cui le aziende possono preparare ed eseguire meglio le operazioni di fusione e acquisizione per massimizzare le proprie possibilità di successo.

Il fineprint conta: utilizzare la documentazione legale per gestire efficacemente il rischio nel processo di negoziazione

In 20 anni di lavoro su accordi di fusione e acquisizione, ho sentito troppe volte la seguente frase sia da acquirenti che da venditori: "Javier, grazie per aver concordato il prezzo di acquisto e il term sheet, mandiamolo agli avvocati per mettere per iscritto e chiamalo un giorno. O ancora più preoccupante, “Questi contratti sono un labirinto di mumbo-jumbo di cui non mi interessa, la relazione è ciò che conta”. Il processo di negoziazione di M&A è spesso erroneamente percepito come un semplice processo di raggiungimento di un accordo sul prezzo di acquisto, dimenticando l'altrettanto importante esercizio di allocazione del rischio che si verifica nella negoziazione di contratti definitivi. Alcuni partecipanti al mercato non hanno vissuto una brutta esperienza (ad esempio quando l'impresa target non è quella che doveva essere), in un'operazione di fusione e acquisizione e quindi non hanno la tacita conoscenza dell'importanza di avere contratti definitivi ben negoziati. Questa è spesso la differenza tra perdere tutto il capitale a rischio o recuperarne l'80% o il 90%.

Il quadro giuridico crea l'edificio strutturale del processo negoziale e ha quattro scopi principali: (1) commemorare in un linguaggio legale dettagliato l'intesa commerciale tra le parti, (2) allocare i rischi, (3) raccogliere più informazioni e (4) impostare fuori le conseguenze a ciascuna parte quando le cose vanno male.

Il quadro giuridico può essere suddiviso in due fasi principali: la prima fase comprende la Lettera di intenti (LOI) (detta anche Term Sheet o Memorandum of Understanding) e la seconda fase comprende i contratti definitivi e il processo di due diligence che mira a trasformare dati in intelligence per guidare il processo di negoziazione.

Prima di arrivare alla Lettera di intenti, le due parti hanno poco da mostrare se non un certo grado di convinzione che la potenziale transazione soddisfi i rispettivi obiettivi strategici e un certo senso del livello di chimica tra i team di gestione. Lo scopo della LOI è definire i termini chiave dell'accordo: il prezzo, la forma di pagamento e la struttura. Serve anche come mezzo per confermare la comprensione, esprimere l'impegno per la transazione e stabilire le regole di base per i negoziati futuri. Sebbene in alcuni casi i professionisti scelgano di saltare questa fase e passare direttamente alla fase II sulla base del fatto che consente di risparmiare tempo e denaro, consiglio sempre di dedicare tempo e sforzi per redigere e negoziare una LOI per garantire che vi sia un accordo sui principali termini prima di tuffarsi nel lungo e costoso processo di due diligence e negoziazione di contratti definitivi.

Il modo in cui viene negoziata la LOI ha conseguenze significative per acquirenti e venditori. In particolare, i venditori rischiano di lasciare sul tavolo un sostanziale valore economico e di compromettere i termini dell'accordo strategico, mentre gli acquirenti possono bloccarsi in posizioni che devono essere invertite nella fase II ed esporsi a rischi legali che potrebbero impedire loro di abbandonare l'accordo. Pertanto, le parti dovrebbero richiedere la consulenza di esperti sulla negoziazione e la redazione di LOI.

Un tipico LOI per un'azienda del mercato medio sarà simile a questo:

L'uso della leva negoziale in diverse fasi dell'accordo per aumentare la forza negoziale è un perfetto esempio di come la consulenza di esperti garantisca negoziati efficaci. Un punto chiave nella negoziazione di un LOI è capire come la leva negoziale si sposta man mano che il ciclo degli accordi avanza. Il venditore ottiene la massima leva proprio quando viene negoziata la LOI poiché può sfruttare la tensione competitiva creata dall'interesse di molti acquirenti. Da quel momento in poi nel ciclo dell'affare, la leva del venditore diminuisce mentre la leva dell'acquirente aumenta. Dopo che la LOI è stata firmata, in genere il venditore sarà in trattative esclusive con un acquirente (o al massimo due) il che diminuisce la tensione competitiva sopra menzionata. Inoltre, con il passare del tempo, potrebbero verificarsi una o più di queste circostanze: (1) il contenuto e i termini della LOI potrebbero essere trapelati, causando potenzialmente diverse complicazioni (ad esempio, i dipendenti potrebbero innervosirsi e iniziare a cercare altri lavori o clienti potrebbe preoccuparsi se il nuovo proprietario aumenterà i prezzi o non fornirà lo stesso livello di servizio che potrebbe portarlo a cercare un altro fornitore), (2) un venditore può anche attaccarsi emotivamente all'idea della vendita e iniziare a pensare sulle modalità di spesa o di investimento dei proventi, oppure, se sono amministratori delegati, di passare ad altre attività (incluso il pensionamento). Tutte queste circostanze riducono la leva del venditore in quanto rendono più difficile per un venditore resistere alle richieste dell'acquirente dopo la firma della LOI. La frase "diventare sposati con l'accordo" è appropriata.

I professionisti hanno una visione unica su come la leva cambia in ogni fase del processo di negoziazione e utilizzano questa conoscenza per ottenere il miglior risultato possibile. Ad esempio, gli acquirenti dovrebbero cercare di mantenere la LOI corta e più generale, rinviando la negoziazione di questioni chiave nella fase dei contratti definitivi in ​​cui il loro livello di leva finanziaria è aumentato. Al contrario, i venditori dovrebbero cercare di avere la LOI il più dettagliata e completa possibile in modo da sfruttare le sue posizioni di contrattazione ottimali. Di seguito mostriamo come cambia la leva del venditore in ogni fase dell'operazione:

Contrariamente alla LOI, che è per la maggior parte non vincolante, i contratti definitivi sono vincolanti e stabiliscono tutti i dettagli rilevanti per portare a termine l'affare. I contratti definitivi hanno due scopi fondamentali: (1) aiutano a ottenere informazioni aggiuntive e allocano l'esposizione al rischio e (2) modellano il comportamento delle parti durante e dopo la transazione.

1. Divulgazione di informazioni e allocazione del rischio: la rappresentazione (o "rappresentante" è una dichiarazione di fatto sull'azienda target; la garanzia (o "warrant") è un impegno che un fatto è o sarà vero. Questi rappresentanti e warrant servono due scopi principali: in primo luogo, fornisce informazioni aggiuntive sull'impresa, riconoscendo che nessuna quantità di due diligence può rivelare tutte le informazioni su un'impresa.I venditori sono invitati a rilasciare dichiarazioni descrittive sulla loro impresa su cui l'acquirente può fare affidamento ai fini della dovuta diligenza. In secondo luogo, sposta il rischio di circostanze note o sconosciute che potrebbero ridurre il valore dell'impresa tra le parti. Ad esempio, una rappresentazione tipica è che il venditore non ha contenziosi pendenti. Ciò sposta il rischio di questo evento negativo , vale a dire, contenzioso pendente, ai venditori perché se infatti dopo che la transazione si è consumata l'acquirente scopre che c'era contenzioso pendente, l'acquirente ha una base giuridica per riscuotere il danno e recuperare parte otutto il prezzo di acquisto.
2. Comportamento modellante tra la firma e la chiusura: i covenants si riferiscono in genere alla condotta dell'impresa e alla sua gestione nel periodo di tempo tra la firma e la chiusura, che può richiedere diversi mesi. Questo periodo è complesso perché da un lato l'acquirente è legalmente obbligato a chiudere (a meno che non siano soddisfatte le condizioni per chiudere) ma dall'altro l'acquirente non è ancora proprietario dell'impresa. Di conseguenza, l'acquirente e i venditori concordano una serie di patti che regolano le operazioni dell'azienda durante questo periodo.

Di seguito è riportato un esempio della formulazione di due delle garanzie più tipiche relative al contenzioso e al bilancio, nonché un insieme di covenant tipici:

Teoria e tattica della negoziazione

Uno degli aspetti più sottovalutati della negoziazione di fusioni e acquisizioni riguarda le tattiche e la strategia utilizzate dagli stakeholder. Sento spesso acronimi autorevoli come BATNA o ZOPA come strumenti per navigare nel processo di negoziazione. Questi sono concetti basati sul presupposto che gli esseri umani sono attori razionali, il che però non è la realtà. Un esempio che mi viene in mente è stato durante la fase iniziale di una negoziazione LOI. Avevo inviato via e-mail un'offerta di prezzo di acquisto di apertura dettagliata che, in base a tutte le misure, era almeno un'offerta di mercato. Volendo dimostrare il mio impegno ho proposto un incontro di persona per avere la risposta e il riscontro del venditore. L'ambientazione era una sala conferenze grande e soffocante su un lungo tavolo con l'intero team di gestione da entrambi i lati. Dopo un breve giro di presentazioni, l'amministratore delegato dei venditori, dopo avermi fissato in silenzio per trenta secondi, ha detto: "Javier l'offerta è a buon mercato e tu sei a buon mercato". "

Questo esempio, sebbene un po' estremo, illustra la mia ferma convinzione che ciò che guida le nostre decisioni e il nostro comportamento sia un impulso di base invisibile, modellato dalle nostre abitudini, paure, bisogni, percezioni e desideri profondamente radicati. Nell'esempio sopra, l'amministratore delegato del venditore ha avuto un impulso fondamentale a schiacciare chiunque fosse contro di lui sulla base della percezione che quello fosse il modo di gestire l'opposizione, anche a costo di perdere un'offerta perfettamente allettante.

La teoria della negoziazione si è evoluta negli anni, la prima scuola di pensiero ha inizio nel 1979 con la formazione dell'Harvard Negotiation Project. Due anni dopo, Roger Fisher e William Ury, co-fondatori del progetto, pubblicarono il libro Getting to Yes , che divenne la bibbia per la pratica negoziale. Nel loro lavoro, il presupposto fondamentale era che il cervello emotivo (o l'impulso di base come mi piace definirlo) potesse essere superato attraverso una mentalità più razionale e comune di risoluzione dei problemi. Il loro sistema era semplice e facile da seguire con quattro inquilini di base: (1) separare l'impulso di base della persona dal problema, (2) concentrarsi sull'interesse dell'altra parte piuttosto che sulla sua posizione, (3) lavorare in modo cooperativo per trovare la vittoria. vincere opzioni e (4) stabilire standard concordati per valutare queste possibili soluzioni.

I praticanti dovevano presumere che siamo "attori razionali", quindi nel processo di negoziazione si presumeva che l'altra parte stesse agiva in modo razionale ed egoistico nel tentativo di massimizzare la propria posizione, l'obiettivo era capire come rispondere in vari scenari per massimizzare il proprio valore.

Una diversa scuola di pensiero è emersa all'Università di Chicago e più o meno nello stesso periodo in cui l'economista Amos Tevesky e lo psicologo Daniel Kahneman presumevano che gli esseri umani fossero "bestie irrazionali" piuttosto che attori razionali. Hanno concluso che una caratteristica chiave della condizione umana è che tutti noi soffriamo di bias cognitivo, ovvero processi cerebrali inconsci e irrazionali che distorcono il modo in cui vediamo il mondo. Kahneman ha illustrato tutta la sua ricerca nel bestseller del 2011 Thinking, Fast and Slow dove ha dichiarato che l'uomo ha due sistemi di pensiero: il Sistema 1, il nostro impulso di base che è istintivo, emotivo, irrazionale, e il Sistema 2 che è deliberato e logico. Ha concluso che il sistema 1 guida e guida il sistema 2.

Sono fermamente iscritto alla seconda scuola di pensiero. Sono arrivato a questa convinzione attraverso due diversi percorsi: in primo luogo, durante i miei 15 anni di esperienza nella negoziazione di accordi, ho visto prove più e più volte che l'impulso di base prevale sul comportamento razionale. In secondo luogo, negli ultimi 10 anni, ho studiato come funziona la mia mente attraverso pratiche contemplative che hanno rafforzato la mia convinzione che gli impulsi di base guidano il modo in cui viene percepita la realtà, che a sua volta modella il modo in cui vengono prese le decisioni.

Quindi, se uno crede che la tua controparte in una trattativa sia una "bestia irrazionale", cosa diavolo puoi fare? In questo paragrafo, offro sei tattiche pratiche il cui obiettivo principale è neutralizzare gli impulsi di base negativi e sfruttare quelli positivi per aumentare la probabilità che la controparte accetti le tue richieste. Descrivo ogni tattica e un esempio di vita reale per illustrarne l'uso:

1. Osservare e comprendere le tendenze abituali: mentre il comportamento è difficile da prevedere, le abitudini sono molto prevedibili in quanto gli esseri umani sono "animali abituali". Durante i primi giorni della negoziazione, osserva le tendenze abituali della tua controparte in modo da poter sfruttare questa intuizione a tuo favore.
   
   Ad esempio, in una recente transazione, ho osservato che il negoziatore capo (in questo caso l'amministratore delegato del venditore) dall'altra parte aveva il seguente comportamento abituale: durante le trattative di gruppo in cui erano presenti avvocati e altri membri del suo team di gestione ha preso un linea molto dura e raramente compromessa; tuttavia, in una conversazione privata con me, era più aperto e disposto a scendere a compromessi. Senza dubbio, questo è stato un esempio di come l'impulso di base, in questo caso, la necessità di preservare l'autostima (o "faccia") di fronte al proprio team dirigenziale stesse guidando questa abitudine. Forte di questa intuizione, ho cambiato il processo e condotto tutti i negoziati su base individuale che ha accelerato il progresso neutralizzando questo particolare impulso di base.

2. Utilizzare il processo di negoziazione stesso come un esercizio sistematico di raccolta di informazioni: osservare come la controparte reagisce e contrasta i termini iniziali e le modifiche successive man mano che il processo procede. Questo è il modo migliore per estrarre l'intuizione di ciò che conta davvero, cioè i suoi compromessi. L'impulso di fondo che si intromette, in questo caso, è il timore di essere sfruttati se la controparte “sa troppo” che poi limita le informazioni condivise tra le parti. Questa tattica riconosce il problema e trova una tecnica alternativa per portare alla luce ciò che conta per l'altra parte utilizzando il processo di contrattazione stesso.
   
   Ad esempio, verso la fine del processo di negoziazione di un accordo, abbiamo scoperto, attraverso la due diligence, che un produttore di ricavi chiave per l'azienda target e un componente chiave della nostra previsione era a rischio. Armati di queste nuove informazioni, siamo tornati all'obiettivo per far loro sapere che stavamo riducendo il prezzo. Il target ha capito (vedi sezione sotto) ma non ci ha dato alcuna indicazione su quale elemento del prezzo di acquisto (in questo caso il prezzo di acquisto era altamente strutturato) avesse flessibilità. Di conseguenza, abbiamo usato questa tattica e cambiato un elemento alla volta fino a quando non siamo arrivati ​​a quello su cui l'obiettivo aveva flessibilità.

3. Esaminare attentamente la forma e il canale utilizzati per presentare proposte e contromisure: il modo in cui viene presentata la proposta ha un effetto importante su come viene percepita e come risultato sull'esito; pertanto, è necessaria un'attenta pianificazione ed esecuzione.
   
   Utilizzando lo stesso esempio sopra, ho pensato attentamente al modulo e al canale da utilizzare per fornire la notizia all'azienda target che stavamo abbassando il prezzo di acquisto. In primo luogo, piuttosto che avere un'impostazione di gruppo, ho chiesto al negoziatore principale di incontrarsi in privato per "mantenere la faccia". In termini di modulo, ho aperto la conversazione spiegando in dettaglio ciò che abbiamo trovato e gli ho ricordato che questo particolare cliente era sulla sua previsione di gestione. Quindi, ho posto la domanda per fare appello al suo senso di equità: "John, questa nuova informazione rende i flussi di cassa associati a questo cliente molto più incerti. Dovrei lasciare lo stesso il prezzo?

4. Non dire mai “no” subito, anche se la domanda è irragionevole, sostituiscila invece con “fammi vedere cosa posso fare”: costruire un senso di fiducia ed empatia è fondamentale in questi lunghi processi di negoziazione. L'impulso fondamentale in gioco, in questo caso, è la premessa universalmente applicabile che gli esseri umani vogliono sentirsi ascoltati e accettati. Questa tattica lascia un'impronta emotiva nel cervello della tua controparte che ti impegni a far funzionare le cose e che capisci come è essere nei loro panni.
   
   Ad esempio, in un altro accordo, stavo negoziando con un'azienda target con quattro diversi partner, che avevano tutti prospettive molto diverse. Di conseguenza, le loro posizioni continuavano a cambiare, il che significava dover negoziare gli stessi termini più volte. Poiché i cambiamenti continuavano ad arrivare, ho sempre ascoltato e ho tolto la richiesta di prenderlo in considerazione. Tutti e quattro i partner, una volta concluso l'accordo, hanno commentato che, sebbene i negoziati fossero difficili, si sono sempre sentiti ascoltati e compresi anche se la risposta finale è stata no, il che a sua volta ha aumentato la loro disponibilità al compromesso.

5. Condurre la contrattazione su più questioni: tentare di negoziare più questioni contemporaneamente e come un pacchetto piuttosto che eseguire un processo di negoziazione una questione alla volta. Ciò rafforza il senso di equità e uguaglianza poiché sia ​​l'acquirente che il venditore si arrendono ma anche guadagnano.

Preparazione e gestione efficaci del processo negoziale

Infine, un terzo modo cruciale per massimizzare le possibilità di successo in un'operazione di M&A ha a che fare con due punti semplici, ma spesso dimenticati: la preparazione e la gestione. Un processo di investimento coerente e disciplinato è un motore di buoni risultati e un abilitatore di buon giudizio nel processo decisionale. In particolare, aiuta a evitare la frenesia degli affari e a garantire un rigore analitico coerente.

Quando si tratta di preparazione, i modi principali per essere pronti per i colpi di scena di un processo negoziale molto intenso sono (a) raccogliere informazioni sulla controparte e (b) disporre di una solida analisi di valutazione. Di seguito sono elencate cinque pratiche da fare che dovrebbero precedere qualsiasi processo di negoziazione:

1. Valutare le strategie di entrambe le parti: sviluppare una piena comprensione dei punti di forza, di debolezza, di opportunità e di minacce sia del venditore che dell'acquirente
2. Valutare l'obiettivo: condurre un'analisi di valutazione approfondita in modo da avere un alto livello di convinzione del valore dell'impresa target e anche quali fattori chiave influenzano maggiormente il valore
3. Determinare l'offerta di apertura e il prezzo di abbandono: affinare l'analisi strategica e di valutazione in modo da avere un alto livello di convinzione sul prezzo dell'offerta di apertura e sul prezzo di abbandono o di prenotazione. Il prezzo di abbandono diventa una disciplina importante nella conduzione delle negoziazioni e dovrebbe essere modificato solo se ci sono nuove informazioni che cambiano i fondamentali dell'impresa target. Il prezzo di allontanamento funge da meccanismo di difesa contro tattiche fisiologiche, come l'ancoraggio.
4. Considera il livello di interesse di ciascuna parte a portare a termine l'affare: ci sono alcune circostanze che elevano il livello di interesse a un punto in cui potrebbe essere sfruttato. Nel caso del venditore, circostanze tipiche sono situazioni di difficoltà finanziaria, la necessità di vendere una partecipazione da un azionista esistente e la convinzione che le condizioni di mercato siano ideali e temporanee. Per l'acquirente, una circostanza tipica è la pressione a concludere un accordo per mostrare al mercato che viene distribuito denaro in eccesso. Se queste circostanze esistono e sono note, dovrebbero essere prese in considerazione nel prezzo di acquisto di apertura. Ad esempio, un venditore in difficoltà finanziarie dovrebbe essere disposto ad accettare un prezzo inferiore in cambio della certezza dell'esecuzione.
5. Sapere contro chi si sta negoziando: comprendere la reputazione e gli schemi abituali della controparte. Ad esempio, sapere che la tua controparte ha un comportamento di continui bluff, minacce e ultimatum ti prepara a usare tattiche diverse.

Il processo di negoziazione è lungo e richiede una grande quantità di scambio di informazioni. Avere un processo per scambiare informazioni e facilitare il processo decisionale è fondamentale. Le seguenti quattro tattiche facilitano un processo ben gestito:

1. Sviluppare un elenco di problemi per estrarre i problemi più importanti derivanti dai contratti definitivi. Questi elenchi dovrebbero essere utilizzati come base per le sessioni di negoziazione per garantire che le posizioni siano chiaramente descritte e gli accordi commemorati. L'elenco dei problemi viene utilizzato anche per registrare la cronologia di un particolare termine in modo da poter vedere l'intero processo di negoziazione per ciascun termine. Questo elenco dovrebbe mostrare l'emissione, la posizione del venditore, la posizione dell'acquirente ed eventuali note. Di seguito mostriamo un esempio di una parte di un elenco di problemi:
   
   

2. Assicurati che la negoziazione sia un processo graduale: dopo aver fatto una mossa, assicurati che la tua controparte ricambi accettando o rifiutando la tua proposta. Ciò garantisce che una delle parti non negozi contro se stessa, il che è un punto critico. Inoltre, la reciprocità aiuta a mantenere l'altra parte al tavolo delle trattative e il movimento continuo aiuta a creare un senso di slancio verso l'obiettivo, che aiuta le due parti a trovare un terreno comune.
3. Gestire il tempo con attenzione: il modo in cui viene gestito il tempo potrebbe avere impatti positivi e negativi. Il passare del tempo, da un lato, consente alle parti di concordare un insieme di termini che sono reciprocamente vantaggiosi, ma dall'altro, potrebbe dar luogo a situazioni emotive di affaticamento e negative. Le scadenze sono necessarie per portare avanti il ​​processo, ma potrebbero essere interpretate come ultimatum. Pertanto, la gestione efficace e attenta del tempo è una componente critica del processo.
4. Riflettere i risultati della due diligence nei contratti durante l'intero processo di negoziazione: l'intersezione tra la due diligence e il processo di negoziazione è importante. Dopo aver scoperto un nuovo problema nella due diligence, le parti dovrebbero aspettarsi di rivedere i termini già concordati.

Considerazioni di separazione: se fatte bene, le fusioni e acquisizioni possono potenziare le prestazioni della tua azienda

All'inizio di questo articolo, ho menzionato come la maggior parte delle operazioni di fusione e acquisizione non vadano come previsto. In effetti, probabilmente è un eufemismo. Uno studio della società di consulenza LEK su 2.500 accordi ha rilevato che oltre il 60% di questi ha effettivamente distrutto il valore per gli azionisti.

Ma mentre l'abbondanza di esempi di operazioni di fusione e acquisizione fallite potrebbe impedirti di perseguire un tale percorso, penso che sarebbe una conclusione errata da trarre. In effetti, ci sono molti esempi simili di aziende che, attraverso fusioni e acquisizioni, hanno ottenuto un enorme successo. Una di queste società è la Disney. Negli ultimi decenni la Disney ha chiuso numerose acquisizioni (dal 1993 infatti ne ha fatte 12), le più importanti delle quali sono: l'acquisizione della Pixar nel 2006, l'acquisizione della Marvel nel 2009, l'acquisizione della Lucas Films nel 2012 e più recentemente potrebbe essere in procinto di acquistare la 21st Century Fox.

Avendo fatto così tante acquisizioni e avendo visto le probabilità di fallimento sopra menzionate, si potrebbe pensare che le possibilità di un'acquisizione Disney fallita sarebbero piuttosto alte. Beh, ti sbaglieresti. In quasi tutti gli affari della Disney, la società è riuscita a estrarre un valore significativo dalle società acquisite e, infatti, sei delle sue otto acquisizioni più grandi possono essere considerate grandi successi. Tanto che la capitalizzazione di mercato della Disney è triplicata in un decennio, una performance appena inferiore alla società madre di Google, Alphabet.

La storia di acquisizioni costantemente riuscite della Disney illustra il punto in modo molto chiaro: l'M&A non è solo un'arte, è anche una scienza. Se padroneggiato ed eseguito correttamente, può sbloccare un enorme valore per gli azionisti. Gestendo efficacemente il tuo rischio attraverso il quadro legale, pianificando le tue tattiche e strategie di negoziazione e preparando e gestendo efficacemente il processo di fusione e acquisizione, puoi massimizzare le tue possibilità di successo in un evento di fusione e acquisizione e portare la tua azienda al livello successivo.