Tactici și strategii de negociere M&A: Sfaturi de la un profesionist

Rezumat

În viața profesională a unui CEO, o fuziune sau o achiziție poate fi unul dintre cele mai incitante evenimente care au loc, dacă nu punctul culminant al carierei cuiva. Ofertele de fuziuni și achiziții sunt evenimente care atrag prima pagină a ziarelor care pot propulsa companiile la niveluri pe care, altfel, creșterea organică nu le-ar fi putut atinge niciodată. Dar, după cum arată multe studii, ofertele de fuziuni și achiziții nu se desfășoară adesea așa cum au fost planificate. Un studiu recent realizat de S&P Global Market Intelligence, de exemplu, a arătat că prețurile acțiunilor firmelor din indicele Russell 3000 care au achiziționat o companie între ianuarie 2001 și august 2017 au avut tendința de a avea o performanță inferioară indicelui mai larg. În ceea ce privește motivele acestei performanțe dezamăgitoare, același studiu a constatat că, în raport cu grupul similar, marjele de profit net ale companiilor achiziționate au avut tendința de a scădea, la fel ca și randamentele capitalului și a capitalurilor proprii. Câștigul pe acțiune a crescut, de asemenea, mai puțin rapid, iar cifrele datoriilor și ale cheltuielilor cu dobânzile au avut tendința de a crește.

De-a lungul celor două decenii ale mele ca practician de fuziuni și achiziții în capital privat, capital de risc și roluri corporative, am lucrat la suficiente tranzacții pentru a afla de ce se întâmplă cele de mai sus și, de obicei, se reduce la un simplu fapt. Majoritatea companiilor abordează greșit tranzacțiile de fuziuni și achiziții, considerând că este doar un exercițiu de a conveni asupra unui preț între ambele părți. Ceea ce nu reușesc să înțeleagă este că există o știință pentru a face tranzacții de fuziuni și achiziții care adesea face diferența între o tranzacție de succes și nu.

Scopul acestei postări este de a evidenția trei moduri importante prin care companiile pot pregăti și executa mai bine tranzacțiile de fuziuni și achiziții pentru a-și maximiza șansele de succes.

Fineprint contează: Utilizarea documentației legale pentru a gestiona eficient riscurile în procesul de negociere

În 20 de ani de lucru la tranzacții de fuziuni și achiziții, am auzit de prea multe ori următoarea propoziție atât de la cumpărători, cât și de la vânzători: „Javier, mulțumesc pentru că ai convenit prețul de achiziție și ai făcut termenul, haideți să o trimitem avocaților pentru a pune în scris și numiți o zi.” Sau și mai îngrijorător, „Aceste contracte sunt un labirint de mumbo-jumbo de care nu-mi pasă, relația este cea care contează”. Procesul de negociere a fuziunilor și achizițiilor este adesea perceput greșit ca un simplu proces de încheiere a unui acord asupra prețului de achiziție, uitând exercițiul de alocare a riscului la fel de important care are loc în negocierea contractelor definitive. Unii participanți la piață nu au trecut printr-o experiență proastă (de exemplu, atunci când firma țintă nu este ceea ce trebuia să fie), într-o tranzacție de fuziuni și achiziții și, prin urmare, nu au cunoștințele tacite despre importanța de a avea contracte definitive bine negociate. Aceasta este adesea diferența dintre pierderea întregului capital la risc sau recuperarea a 80% sau 90% din acesta.

Cadrul legal creează edificiul structural al procesului de negociere și servește patru scopuri principale: (1) memorează într-un limbaj juridic detaliat înțelegerea de afaceri între părți, (2) aloca riscurile, (3) colectează mai multe informații și (4) stabilește dezvăluie consecințele pentru fiecare parte atunci când lucrurile merg prost.

Cadrul legal poate fi împărțit în două faze principale: prima fază cuprinde Scrisoarea de Intenție (LOI) (numită și Term Sheet sau Memorandum of Understanding), iar a doua fază include contractele definitive și procesul de due diligence care are ca scop transformarea date în informații pentru a ghida procesul de negociere.

Înainte de a ajunge la Scrisoarea de intenție, cele două părți au puțin de arătat, decât un grad de convingere că potențiala tranzacție își îndeplinește obiectivele strategice respective și un anumit simț al nivelului de chimie dintre echipele de management. Scopul LOI este de a stabili termenii cheie ai tranzacției: prețul, forma de plată și structura. De asemenea, servește ca mijloc de a confirma înțelegerea, de a exprima angajamentul față de tranzacție și de a stabili regulile de bază pentru negocierile viitoare. În timp ce, în unele cazuri, practicienii optează pentru a sări peste această fază și a trece direct în faza II pe motiv că economisește timp și costuri, recomand întotdeauna să-ți aloci timp și efort pentru a redacta și a negocia o LOI pentru a te asigura că există un acord asupra principalelor termeni înainte de a se scufunda în procesul îndelungat și costisitor de a efectua due diligence și de a negocia contracte definitive.

Modul în care este negociată LOI are consecințe semnificative pentru cumpărători și vânzători. În special, vânzătorii riscă să lase o valoare economică substanțială pe masă și să compromită condițiile strategice ale tranzacției, în timp ce cumpărătorii se pot bloca în poziții care trebuie inversate în faza II și se pot expune la riscuri juridice care îi pot împiedica să renunțe la tranzacție. Prin urmare, părțile ar trebui să solicite consultanță de specialitate cu privire la negocierea și redactarea LOI.

O LOI tipică pentru o firmă de pe piața medie va arăta similar cu acesta:

Utilizarea pârghiei de negociere în diferite faze ale tranzacției pentru a crește puterea de negociere este un exemplu perfect al modului în care consultanța de specialitate asigură negocieri eficiente. Un punct cheie în negocierea unei LOI este să înțelegem cum se schimbă pârghia de negociere pe măsură ce ciclul tranzacției se deplasează. Vânzătorul atinge efectul de pârghie maxim chiar atunci când LOI este în curs de negociere, deoarece poate exploata tensiunea concurențială creată de faptul că mulți cumpărători sunt interesați. Din acel moment în ciclul tranzacției, efectul de levier al vânzătorului scade, în timp ce efectul de levier al cumpărătorului crește. După ce LOI a fost semnat, de obicei vânzătorul va fi în negocieri exclusive cu un cumpărător (sau cel mult, doi), ceea ce scade tensiunea concurențială menționată mai sus. În plus, odată cu trecerea timpului, ar putea apărea una sau mai multe dintre aceste circumstanțe: (1) conținutul și termenii LOI ar putea fi scurși, ceea ce poate cauza mai multe complicații (de exemplu, angajații ar putea deveni nervoși și ar putea începe să caute alte locuri de muncă sau clienți poate deveni îngrijorat dacă noul proprietar va crește prețurile sau nu va oferi același nivel de servicii, ceea ce îl poate determina să caute un alt furnizor), (2) un vânzător se poate atașa emoțional de ideea vânzării și poate începe să se gândească despre modalitățile de cheltuire sau de investire a veniturilor sau, dacă sunt proprietari-executivi, trecerea la alte activități (inclusiv pensionarea). Toate aceste circumstanțe reduc efectul de pârghie al vânzătorului, deoarece îi este mai greu pentru un vânzător să reziste cererilor din partea cumpărătorului după semnarea LOI. Expresia „a deveni căsătorit cu afacerea” este una potrivită.

Practicienii au o perspectivă unică asupra modului în care efectul de pârghie se schimbă la fiecare pas al procesului de negociere și folosesc această perspectivă pentru a obține cel mai bun rezultat posibil. De exemplu, cumpărătorii ar trebui să încerce să mențină LOI scurt și mai general, amânând negocierea problemelor cheie în faza contractelor definitive, în care nivelul lor de levier a crescut. În schimb, vânzătorii ar trebui să încerce să aibă LOI cât mai detaliat și cuprinzător posibil, astfel încât să profite de pozițiile sale optime de negociere. Mai jos arătăm cum se modifică efectul de levier al vânzătorului în fiecare fază a tranzacției:

Spre deosebire de LOI, care este în cea mai mare parte neobligatorie, contractele definitive sunt obligatorii și stabilesc toate detaliile relevante pentru finalizarea tranzacției. Contractele definitive servesc două scopuri vitale: (1) ajută la obținerea de informații suplimentare și alocă expunerea la risc și (2) modelează comportamentul părților în timpul și după tranzacție.

1. Dezvăluirea informațiilor și alocarea riscului: reprezentarea (sau „reprezentantul” este o declarație de fapt despre firma țintă; garanția (sau „garanțiile”) este un angajament că un fapt este sau va fi adevărat. Aceste reprezentanți și mandate servesc două scopuri cheie: în primul rând, furnizează informații suplimentare despre firmă, recunoscând că nicio diligență necesară nu poate dezvălui toate informațiile despre o firmă.Vânzătorilor li se cere să facă declarații descriptive despre firma lor, pe care cumpărătorul se poate baza în scopuri diligență. În al doilea rând, schimbă riscul de circumstanțe cunoscute sau necunoscute care ar putea reduce valoarea firmei între părți. De exemplu, o reprezentare tipică este că vânzătorul nu are niciun litigiu în așteptare. Acest lucru schimbă riscul acestui eveniment negativ. , adică litigii pendinte, către vânzători, deoarece dacă, de fapt, după finalizarea tranzacției, cumpărătorul descoperă că a existat un litigiu pendinte, cumpărătorul are un temei legal pentru a colecta daune și a recupera o parte sautot prețul de achiziție.
2. Modelarea comportamentului între semnare și închidere: acordurile se referă de obicei la conduita firmei și a conducerii acesteia în perioada de timp dintre semnare și închidere, care poate dura câteva luni. Această perioadă este complexă deoarece pe de o parte cumpărătorul este obligat legal să închidă (cu excepția cazului în care nu sunt îndeplinite condițiile de închidere), dar pe de altă parte, cumpărătorul nu deține încă firma. Ca urmare, cumpărătorul și vânzătorii convin asupra unui set de acorduri care legiferează operațiunile firmei în această perioadă.

Mai jos este un exemplu de formulare pentru două dintre cele mai tipice garanții legate de litigii și situații financiare, precum și un set de acorduri tipice:

Teoria și tactica negocierii

Unul dintre cele mai subapreciate aspecte ale negocierii M&A se referă la tacticile și strategia pe care le folosesc părțile interesate. Aud adesea acronime autorizate precum BATNA sau ZOPA ca instrumente pentru a naviga în procesul de negociere. Acestea sunt concepte bazate pe premisa că ființele umane sunt actori raționali, ceea ce nu este însă realitatea. Un exemplu care îmi vine în minte a fost în faza incipientă a negocierii LOI. Am trimis prin e-mail o ofertă detaliată a prețului de cumpărare de deschidere care, prin toate măsurile, era cel puțin o ofertă de piață. Dorind să-mi arăt angajamentul, mi-am propus o întâlnire personală pentru a obține răspunsul și contorul vânzătorului. Cadrul era o sală de conferințe înfundată, mare, la o masă lungă, cu întreaga echipă de conducere din ambele părți. După o scurtă rundă de prezentări, CEO-ul vânzătorilor, după ce m-a privit în tăcere timp de treizeci de secunde, a spus: „Javier, oferta este ieftină, iar tu ești ieftin.” ”

Acest exemplu, deși puțin extrem, ilustrează convingerea mea puternică că ceea ce ne determină deciziile și comportamentul este un impuls de bază invizibil, modelat de obiceiurile, fricile, nevoile, percepțiile și dorințele noastre profund înrădăcinate. În exemplul de mai sus, CEO-ul vânzătorului a avut un impuls de bază de a zdrobi pe oricine i-a fost împotriva lui pe baza percepției că așa este modalitatea de a gestiona opoziția, chiar dacă înseamnă a pierde o ofertă perfect atractivă.

Teoria negocierii a evoluat de-a lungul anilor, prima școală de gândire își are începutul în 1979 odată cu formarea Proiectului de Negociere Harvard. Doi ani mai târziu, Roger Fisher și William Ury – co-fondatorii proiectului – au apărut cu cartea Getting to Yes , care a devenit biblia pentru practica de negociere. În munca lor, presupunerea de bază a fost că creierul emoțional (sau impulsul de bază, așa cum îmi place să-l definesc) ar putea fi depășit printr-o mentalitate mai rațională, de rezolvare a problemelor în comun. Sistemul lor a fost simplu și ușor de urmat cu patru chiriași de bază: (1) separă impulsul de bază al persoanei de problemă, (2) se concentrează pe interesul celeilalte părți, mai degrabă decât pe poziția lor, (3) lucrează în cooperare pentru a găsi un câștig. opțiuni de câștig și (4) să stabilească standarde convenite pentru a evalua aceste soluții posibile.

Practicanții trebuiau să presupună că suntem „actori raționali”, așa că în procesul de negociere se presupunea că cealaltă parte acționează rațional și egoist în încercarea de a-și maximiza poziția, scopul fiind să descopere cum să răspundă în diferite scenarii pentru a maximiza propria valoare.

O altă școală de gândire a apărut la Universitatea din Chicago și în jurul aceleiași perioade, în care economistul Amos Tevesky și psihologul Daniel Kahneman au presupus că oamenii sunt „fiare iraționale” mai degrabă decât actori raționali. Ei au ajuns la concluzia că o caracteristică cheie a condiției umane este că toți suferim de prejudecăți cognitive, care sunt procese cerebrale inconștiente și iraționale care distorsionează modul în care vedem lumea. Kahneman și-a ilustrat toate cercetările în bestsellerul din 2011 Thinking, Fast and Slow, unde a declarat că omul are două sisteme de gândire: Sistemul 1, impulsul nostru de bază care este instinctiv, emoțional, irațional și Sistemul 2, care este deliberat și logic. El a concluzionat că Sistemul 1 ghidează și conduce Sistemul 2.

Sunt un abonat ferm la a doua școală de gândire. Am ajuns la această convingere prin două căi diferite: mai întâi, în timpul celor 15 ani de experiență în negocierea de contracte, am văzut în mod repetat dovezi că impulsul de bază trece peste comportamentul rațional. În al doilea rând, în ultimii 10 ani, am investigat modul în care funcționează propria mea minte prin practici contemplative care mi-au întărit convingerea că impulsurile de bază determină modul în care este percepută realitatea, care, la rândul său, modelează modul în care sunt luate deciziile.

Deci, dacă cineva crede că omologul tău într-o negociere este o „fiară irațională”, ce naiba poți face? În acest paragraf, ofer șase tactici practice al căror obiectiv principal este să neutralizeze impulsurile de bază negative și să le folosească pe cele pozitive pentru a crește probabilitatea ca omologul să-ți accepte cererile. Descriu fiecare tactică și un exemplu din viața reală pentru a ilustra utilizarea acesteia:

1. Observați și înțelegeți tendințele obișnuite: în timp ce comportamentul este dificil de prezis, obiceiurile sunt foarte previzibile, deoarece ființele umane sunt „animale obișnuite”. În primele zile ale negocierii, observă tendințele obișnuite ale omologului tău, astfel încât să poți folosi această perspectivă în favoarea ta.
   
   De exemplu, într-o tranzacție recentă, am observat că negociatorul principal (CEO-ul vânzătorului, în acest caz) de pe cealaltă parte a avut următorul comportament obișnuit: în timpul negocierilor de grup în care erau prezenți avocații și alți membri ai echipei sale de conducere, a luat un linie foarte dură și rar compromisă; cu toate acestea, în conversația privată unu-la-unu cu mine, a fost mai deschis și mai dispus să facă compromisuri. Fără îndoială, acesta a fost un exemplu al modului în care impulsul de bază, în acest caz, nevoia de a-și păstra stima de sine (sau „fața”) în fața propriei echipe de conducere a condus acest obicei. Înarmat cu această perspectivă, am schimbat procesul și am condus toate negocierile pe o bază individuală, ceea ce a accelerat progresul prin neutralizarea acestui impuls de bază particular.

2. Utilizați procesul de negociere în sine ca un exercițiu sistematic de colectare a informațiilor: observați cum reacționează contrapartea și se opune termenilor inițiali și modificărilor ulterioare pe măsură ce procesul decurge. Acesta este cel mai bun mod de a extrage înțelegerea a ceea ce contează cu adevărat, adică compromisurile lui/ei. Impulsul de bază care iese în cale, în acest caz, este teama de a fi profitat dacă contrapartea „știe prea multe”, ceea ce limitează apoi informațiile partajate între părți. Această tactică recunoaște problema și găsește o tehnică alternativă pentru a descoperi ceea ce contează pentru cealaltă parte folosind procesul de negociere în sine.
   
   De exemplu, spre sfârșitul procesului de negociere într-o înțelegere, am descoperit, prin due diligence, că un producător cheie de venituri pentru firma țintă și o componentă cheie a prognozei noastre era în pericol. Înarmați cu aceste noi informații, ne-am întors la țintă pentru a le anunța că reducem prețul. Ținta a înțeles (vezi secțiunea de mai jos) dar nu ne-a oferit nicio indicație cu privire la ce element al prețului de achiziție (în acest caz, prețul de achiziție era foarte structurat) avea flexibilitate. Drept urmare, am folosit această tactică și am schimbat câte un element la momentul respectiv, până am ajuns la cel asupra căruia ținta avea flexibilitate.

3. Examinați cu atenție forma și canalul utilizat pentru prezentarea propunerilor și contoarelor: modul în care este prezentată propunerea are un efect important asupra modului în care este percepută și ca rezultat asupra rezultatului; prin urmare, este nevoie de o planificare și execuție atentă.
   
   Folosind același exemplu de mai sus, m-am gândit cu atenție la forma și la canalul de utilizat pentru a transmite știrea firmei țintă că scădem prețul de achiziție. În primul rând, mai degrabă decât să am un cadru de grup, i-am cerut negociatorului principal să se întâlnească în privat pentru a „menține fața”. În ceea ce privește formularul, am deschis conversația explicând în detaliu ceea ce am găsit și i-am reamintit că acest client anume se afla în prognoza lui de management. Apoi, am pus întrebarea pentru a apela la sentimentul său de corectitudine: „John, această nouă informație face ca fluxurile de numerar asociate acestui client să fie mult mai incerte. Ar trebui să las prețul la fel?”

4. Nu spuneți niciodată „nu” imediat, chiar dacă întrebarea este nerezonabilă, înlocuiți-o cu „lasă-mă să văd ce pot face”: construirea unui sentiment de încredere și empatie este imperativă în aceste procese lungi de negociere. Impulsul de bază în joc, în acest caz, este premisa universal aplicabilă că ființele umane doresc să se simtă auzite și acceptate. Această tactică lasă o amprentă emoțională în creierul omologului tău, că ești angajat să faci lucrurile să funcționeze și că înțelegi cum este să fii în locul lor.
   
   De exemplu, într-o altă afacere, negociam cu o firmă țintă cu patru parteneri diferiți, care aveau toți perspective foarte diferite. Drept urmare, pozițiile lor s-au tot schimbat, ceea ce a însemnat nevoia de a negocia aceiași termeni de mai multe ori. Pe măsură ce schimbările au continuat să vină, am ascultat mereu și am luat cererea de a le lua în considerare. Toți cei patru parteneri, după încheierea înțelegerii, au comentat că, deși negocierile au fost dure, s-au simțit întotdeauna auziți și înțeleși, chiar dacă răspunsul final a fost nu, ceea ce le-a sporit, la rândul său, disponibilitatea de a face compromisuri.

5. Efectuați negocieri cu mai multe probleme: încercați să negociați mai multe probleme simultan și ca un pachet, mai degrabă decât să efectuați un proces de negociere cu o singură problemă la un moment dat. Acest lucru întărește sentimentul de corectitudine și egalitate, deoarece atât cumpărătorul, cât și vânzătorul cedează, dar și câștigă.

Pregătirea și managementul eficient al procesului de negociere

În cele din urmă, un al treilea mod crucial de a maximiza șansele de succes într-o tranzacție de fuziuni și achiziții are de-a face cu două puncte simple, dar adesea uitate: pregătirea și managementul. Un proces de investiții consecvent și disciplinat este un motor al rezultatelor bune și un facilitator al unei bune raționamente în luarea deciziilor. În special, ajută la evitarea freneziei tranzacțiilor și asigură o rigoare analitică consecventă.

Când vine vorba de pregătire, principalele modalități de a fi pregătiți pentru întorsăturile unui proces de negociere extrem de intens sunt (a) adunați informații despre omolog și (b) dispuneți de o analiză solidă a evaluării. Următoarele sunt cinci măsuri practice care ar trebui să precedă orice proces de negociere:

1. Evaluați strategiile ambelor părți: dezvoltați o înțelegere completă a punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor atât ale vânzătorului, cât și ale cumpărătorului
2. Evaluați ținta: efectuați o analiză de evaluare extinsă, astfel încât să aveți un nivel ridicat de convingere cu privire la valoarea firmei țintă și, de asemenea, ce factori cheie afectează cel mai mult valoarea
3. Determinați oferta de deschidere și prețul de plecare: perfecționați analiza strategică și de evaluare, astfel încât să aveți un nivel ridicat de convingere cu privire la prețul ofertei de deschidere și prețul de plecare sau de rezervare. Prețul de plecare devine o disciplină importantă în desfășurarea negocierilor și ar trebui schimbat doar dacă există informații noi care schimbă bazele firmei țintă. Prețul de plecare servește ca mecanism de apărare împotriva tacticilor fiziologice, cum ar fi ancorarea.
4. Luați în considerare nivelul de interes al fiecărei părți pentru a finaliza afacerea: există anumite circumstanțe care ridică nivelul de interes până la un punct în care ar putea fi exploatat. În cazul vânzătorului, circumstanțele tipice sunt situațiile de criză financiară, necesitatea de a vinde o acțiune de la un acționar existent și convingerea că condițiile de piață sunt ideale și temporare. Pentru cumpărător, o circumstanță tipică este presiunea de a finaliza o tranzacție pentru a arăta pieței că se folosește numerar în exces. Dacă aceste circumstanțe există și sunt cunoscute, ele ar trebui să fie luate în considerare în prețul de deschidere de cumpărare. De exemplu, un vânzător care se află în dificultate financiară ar trebui să fie dispus să accepte un preț mai mic în schimbul că are certitudinea executării.
5. Aflați împotriva cui negociați: înțelegeți reputația și modelele obișnuite ale contrapărții. De exemplu, știind că contrapartea dumneavoastră are un comportament constant de cacealme, amenințări și ultimatumuri vă pregătește să utilizați diferite tactici.

Procesul de negociere este lung și necesită o cantitate mare de schimb de informații. Este vital să existe un proces de schimb de informații și de a facilita luarea deciziilor. Următoarele patru tactici facilitează un proces bine condus:

1. Elaborați o listă de probleme pentru a extrage cele mai importante probleme care decurg din contractele definitive. Aceste liste ar trebui folosite ca bază pentru sesiunile de negocieri pentru a se asigura că pozițiile sunt descrise în mod clar și acordurile amintite. Lista de probleme este, de asemenea, folosită pentru a înregistra istoricul unui anumit termen, astfel încât să se poată vedea întregul proces de negociere pentru fiecare termen. Această listă ar trebui să arate problema, poziția vânzătorului, poziția cumpărătorului și orice notă. Mai jos arătăm un exemplu dintr-o parte a unei liste de probleme:
   
   

2. Asigurați-vă că negocierea este un proces pas cu pas: după ce ați făcut o mișcare, asigurați-vă că omologul dvs. răspunde fie acceptând, fie respingând propunerea dvs. Acest lucru asigură că una dintre părți nu negociază împotriva sa, ceea ce este un punct critic. În plus, reciprocitatea ajută la menținerea celeilalte părți la masa negocierilor, iar mișcarea continuă ajută la crearea unui sentiment de impuls către obiectiv, ceea ce ajută cele două părți să găsească un teren comun.
3. Gestionați timpul cu atenție: modul în care este gestionat timpul ar putea avea efecte pozitive și negative. Trecerea timpului, pe de o parte, permite părților să convină asupra unui set de condiții reciproc avantajoase, dar, pe de altă parte, ar putea da naștere la oboseală și la situații emoționale negative. Termenele sunt necesare pentru a continua procesul, dar ar putea fi interpretate ca ultimatumuri. Prin urmare, gestionarea eficientă și atentă a timpului este o componentă critică a procesului.
4. Reflectați constatările privind due diligence în contracte pe parcursul întregului proces de negociere: intersecția dintre due diligence și procesul de negociere este una importantă. La descoperirea unei noi probleme cu diligență, părțile ar trebui să se aștepte să revizuiască termenii deja conveniți.

Gânduri de despărțire: dacă este făcută corect, fuziunile și achizițiile pot supraalimenta performanța companiei dvs

La începutul acestui articol, am menționat că marea majoritate a tranzacțiilor de fuziuni și achiziții nu ajung să funcționeze conform planului. De fapt, probabil că este o subestimare. Un studiu realizat de firma de consultanță LEK cu privire la 2.500 de tranzacții a constatat că peste 60% dintre acestea au distrus efectiv valoarea pentru acționari.

Dar, deși abundența de exemple de tranzacții de fuziuni și achiziții eșuate vă poate împiedica să urmați o astfel de cale, cred că ar fi o concluzie incorectă de tras. De fapt, există la fel de multe exemple de companii care, prin fuziuni și achiziții, au obținut un succes extraordinar. O astfel de companie este Disney. În ultimele decenii, Disney a încheiat numeroase achiziții (de fapt, din 1993 a făcut 12 achiziții), dintre care cel mai înalt profil sunt: ​​achiziția Pixar în 2006, achiziția Marvel în 2009, achiziția Lucas Films. în 2012, iar cel mai recent ar putea fi pe cale să cumpere 21st Century Fox.

După ce am făcut atât de multe achiziții și am văzut probabilitățile de eșec menționate mai sus, s-ar crede că șansele unei achiziții eșuate Disney ar fi destul de mari. Ei bine, ai greși. În aproape toate tranzacțiile Disney, compania a reușit să extragă valoare semnificativă din companiile achiziționate și, de fapt, șase dintre cele mai mari opt achiziții ale sale pot fi considerate succese majore. Atât de mult încât capitalizarea de piață a Disney s-a triplat într-un deceniu, o performanță chiar mai mică decât compania-mamă a Google, Alphabet.

Istoria Disney a achizițiilor de succes constant ilustrează acest lucru foarte clar: M&A nu este doar o artă, este și o știință. Când este stăpânit și executat corect, poate debloca o valoare extraordinară pentru acționari. Prin gestionarea eficientă a riscului prin cadrul legal, prin planificarea tacticilor și strategiei de negociere și prin pregătirea și gestionarea eficientă a procesului de fuziuni și achiziții, vă puteți maximiza șansele de succes într-un eveniment de fuziuni și achiziții și vă puteți duce compania la următorul nivel.