تكتيكات واستراتيجيات تفاوض الاندماج والاستحواذ: نصائح من محترف

ملخص تنفيذي

في الحياة المهنية للمدير التنفيذي ، يمكن أن يكون الاندماج أو الاستحواذ أحد أكثر الأحداث إثارة التي تحدث ، إن لم يكن ذروة حياته المهنية. تعتبر صفقات الاندماج والاستحواذ من الأحداث البارزة التي يمكن أن تدفع الشركات إلى مستويات لم يكن النمو العضوي وحده قادراً على الوصول إليها لولا ذلك. ولكن كما تظهر العديد من الدراسات ، فإن صفقات الاندماج والاستحواذ غالبًا لا تتم بالطريقة التي تم التخطيط لها بها. أظهرت دراسة حديثة أجرتها S&P Global Market Intelligence ، على سبيل المثال ، أن أسعار أسهم الشركات في مؤشر Russell 3000 التي استحوذت على شركة بين يناير 2001 وأغسطس 2017 تميل إلى التقليل من أداء المؤشر الأوسع. وفيما يتعلق بأسباب هذا الأداء المخيب للآمال ، وجدت الدراسة نفسها أنه بالنسبة للمجموعة النظيرة ، فإن هوامش الربح الصافي للشركة تنخفض ، كما هو الحال بالنسبة للعائدات على رأس المال وحقوق الملكية. نمت عائد السهم أيضًا بسرعة أقل ، وتميل أرقام مصاريف الديون والفوائد إلى الزيادة.

على مدار عقدين من عملي كممارس لعمليات الاندماج والاستحواذ في الأسهم الخاصة ورأس المال الاستثماري وأدوار الشركات ، عملت على صفقات كافية لمعرفة سبب حدوث ما سبق ، وعادةً ما يعود الأمر إلى حقيقة بسيطة. تتعامل معظم الشركات مع صفقات الاندماج والاستحواذ بشكل غير صحيح ، معتقدة أنها مجرد ممارسة للاتفاق على سعر بين الطرفين. ما فشلوا في فهمه هو أن هناك علمًا لإجراء صفقات الاندماج والاستحواذ والذي غالبًا ما يصنع الفرق بين الصفقة الناجحة وغير الناجحة.

الغرض من هذا المنشور هو تسليط الضوء على ثلاث طرق مهمة يمكن للشركات من خلالها إعداد وتنفيذ معاملات الاندماج والاستحواذ بشكل أفضل لتعظيم فرص نجاحها.

مسائل Fineprint: استخدام الوثائق القانونية لإدارة المخاطر بشكل فعال في عملية التفاوض

خلال 20 عامًا من العمل على صفقات الاندماج والاستحواذ ، سمعت الجملة التالية من كل من المشترين والبائعين مرات كثيرة جدًا: "يا خافيير ، شكرًا لك على الموافقة على سعر الشراء وإتمام ورقة الشروط ، دعنا نرسلها إلى المحامين لوضعها كتابيًا واسميها يومًا ". أو حتى أكثر إثارة للقلق ، "هذه العقود عبارة عن متاهة من mumbo-jumbo التي لا أهتم بها ، فالعلاقة هي ما يهم". غالبًا ما يُساء فهم عملية تفاوض الاندماج والاستحواذ على أنها مجرد عملية إبرام اتفاق بشأن سعر الشراء ، متناسين عملية تخصيص المخاطر التي لا تقل أهمية والتي تحدث في التفاوض على العقود النهائية. لم يمر بعض المشاركين في السوق بتجربة سيئة (على سبيل المثال عندما لا تكون الشركة المستهدفة كما كان من المفترض أن تكون) ، في صفقة اندماج وشراء وبالتالي يفتقرون إلى المعرفة الضمنية بأهمية وجود عقود نهائية جيدة التفاوض. غالبًا ما يكون هذا هو الفرق بين خسارة كل رأس المال المعرض للخطر أو استرداد 80٪ أو 90٪ منه.

يُنشئ الإطار القانوني الصرح الهيكلي لعملية التفاوض ويخدم أربعة أغراض رئيسية: (1) إحياء ذكرى بلغة قانونية مفصلة التفاهم التجاري بين الأطراف ، (2) تخصيص المخاطر ، (3) جمع المزيد من المعلومات ، و (4) تعيين من العواقب المترتبة على كل طرف عندما تسوء الأمور.

يمكن تقسيم الإطار القانوني إلى مرحلتين رئيسيتين: المرحلة الأولى تشمل خطاب النوايا (LOI) (وتسمى أيضًا ورقة الشروط أو مذكرة التفاهم) وتشمل المرحلة الثانية العقود النهائية وعملية العناية الواجبة التي تهدف إلى التحول تحويل البيانات إلى معلومات استخباراتية لتوجيه عملية التفاوض.

قبل الوصول إلى خطاب النوايا ، ليس لدى الجانبين الكثير لإظهاره سوى درجة من الاقتناع بأن الصفقة المحتملة تفي بالأهداف الاستراتيجية لكل منهما وبعض الإحساس بمستوى التناغم بين فرق الإدارة. الغرض من خطاب النوايا هو تحديد الشروط الأساسية للصفقة: السعر وطريقة الدفع والهيكل. كما أنها تعمل كوسيلة لتأكيد الفهم والتعبير عن الالتزام بالمعاملة ووضع القواعد الأساسية للمفاوضات المستقبلية. بينما يختار الممارسون في بعض الحالات تخطي هذه المرحلة والانتقال مباشرة إلى المرحلة الثانية على أساس أنها توفر الوقت والتكلفة ، فإنني أوصي دائمًا بتخصيص الوقت والجهد لصياغة خطاب النوايا والتفاوض بشأنه لضمان وجود اتفاق على الأساسي. شروط قبل الغوص في العملية الطويلة والمكلفة لأداء العناية الواجبة والتفاوض بشأن العقود النهائية.

إن كيفية التفاوض على خطاب النوايا له عواقب وخيمة على المشترين والبائعين. على وجه الخصوص ، يخاطر البائعون بترك قيمة اقتصادية كبيرة على الطاولة والتنازل عن شروط الصفقة الإستراتيجية بينما يمكن للمشترين حبس أنفسهم في مراكز تحتاج إلى عكسها في المرحلة الثانية وتعريض أنفسهم للمخاطر القانونية التي قد تمنعهم من الابتعاد عن الصفقة. لذلك ، يجب على الأطراف السعي للحصول على مشورة الخبراء بشأن التفاوض وصياغة خطاب النوايا.

سيبدو خطاب النوايا النموذجي لشركة السوق المتوسطة مشابهًا لهذا:

يعد استخدام الرافعة التفاوضية في مراحل مختلفة من الصفقة لزيادة قوة التفاوض مثالًا مثاليًا على كيفية ضمان مشورة الخبراء إجراء مفاوضات فعالة. تتمثل النقطة الأساسية في التفاوض على خطاب النوايا في فهم كيفية تغير الرافعة المالية التفاوضية مع تقدم دورة الصفقة. يحقق البائع أقصى قدر من الرافعة المالية عندما يتم التفاوض على خطاب النوايا حيث يمكنه استغلال التوتر التنافسي الناتج عن جذب العديد من المشترين المهتمين. من تلك النقطة في دورة الصفقة ، تنخفض الرافعة المالية للبائع بينما تزداد الرافعة المالية للمشتري. بعد توقيع خطاب النوايا ، عادةً ما يكون البائع في مفاوضات حصرية مع مشترٍ واحد (أو اثنين على الأكثر) مما يقلل من التوتر التنافسي المذكور أعلاه. بالإضافة إلى ذلك ، مع مرور الوقت ، يمكن أن تنشأ واحدة أو أكثر من هذه الظروف: (1) يمكن أن يتم تسريب محتوى وشروط خطاب النوايا ، مما قد يتسبب في العديد من المضاعفات (على سبيل المثال ، قد يصاب الموظفون بالتوتر ويبدأون في البحث عن وظائف أو عملاء آخرين قد يصبح قلقًا بشأن ما إذا كان المالك الجديد سيرفع الأسعار أو يفشل في تقديم نفس المستوى من الخدمة مما قد يدفعهم إلى البحث عن مزود آخر) ، (2) يمكن للبائع أيضًا الارتباط عاطفياً بفكرة البيع والبدء في التفكير حول طرق إنفاق العائدات أو استثمارها ، أو الانتقال إلى أنشطة أخرى (بما في ذلك التقاعد) إذا كانوا مالكين تنفيذيين. كل هذه الظروف تقلل من نفوذ البائع لأنه يجعل من الصعب على البائع مقاومة طلبات المشتري بعد توقيع خطاب النوايا. إن عبارة "الارتباط بالصفقة" مناسبة.

يتمتع الممارسون برؤية فريدة حول كيفية تغير الرافعة المالية في كل خطوة من خطوات عملية التفاوض ويستخدمون هذه الرؤية للحصول على أفضل نتيجة ممكنة. على سبيل المثال ، يجب أن يحاول المشترون إبقاء خطاب النوايا قصيرًا وأكثر عمومية ، وتأجيل التفاوض بشأن القضايا الرئيسية في مرحلة العقود النهائية حيث زاد مستوى الرافعة المالية لديهم. على العكس من ذلك ، يجب أن يحاول البائعون الحصول على خطاب النوايا مفصلًا وشاملًا قدر الإمكان حتى يستفيد من مراكز المساومة المثلى. نوضح أدناه كيف تتغير الرافعة المالية للبائع في كل مرحلة من مراحل الصفقة:

على عكس خطاب النوايا ، والذي يعتبر في معظمه غير ملزم ، فإن العقود النهائية ملزمة وتحدد جميع التفاصيل ذات الصلة بإتمام الصفقة. تخدم العقود النهائية غرضين حيويين: (1) تساعد في الحصول على معلومات إضافية وتخصص التعرض للمخاطر ، و (2) تشكل سلوك الأطراف أثناء وبعد الصفقة.

1. الإفصاح عن المعلومات وتخصيص المخاطر: التمثيل (أو "المندوب" هو بيان حقائق حول الشركة المستهدفة ؛ الضمان (أو "الضمانات") هو التزام بأن الحقيقة صحيحة أو سوف تكون كذلك. هذه المندوبات والضمانات تخدم غرضين رئيسيين: أولاً ، يوفر معلومات إضافية عن الشركة ، مع الاعتراف بأنه لا يوجد قدر من العناية الواجبة يمكن أن يكشف عن جميع المعلومات حول الشركة. ويطلب من البائعين تقديم بيانات وصفية عن شركتهم والتي يمكن للمشتري الاعتماد عليها لأغراض الاستحقاق الاجتهاد. ثانيًا ، ينقل مخاطر الظروف المعروفة أو غير المعروفة التي يمكن أن تقلل من قيمة الشركة بين الطرفين. على سبيل المثال ، التمثيل النموذجي هو أن البائع ليس لديه أي دعوى قضائية معلقة. وهذا ينقل مخاطر هذا الحدث السلبي ، أي ، التقاضي المعلق ، إلى البائعين لأنه إذا اكتشف المشتري في الواقع بعد إتمام الصفقة أن هناك دعوى قضائية معلقة ، فإن المشتري لديه أساس قانوني لتحصيل الأضرار واسترداد جزء أوكل سعر الشراء.
2. تشكيل السلوك بين التوقيع والإغلاق: تشير العهود عادةً إلى سلوك الشركة وإدارتها في الفترة الزمنية بين التوقيع والإغلاق والتي قد تستغرق عدة أشهر. هذه الفترة معقدة لأنه من ناحية ، يكون المشتري ملزمًا قانونًا بالإغلاق (ما لم يتم استيفاء شروط الإغلاق) ولكن من ناحية أخرى ، لا يمتلك المشتري الشركة بعد. نتيجة لذلك ، يتفق المشتري والبائع على مجموعة من التعهدات التي تشرع عمليات الشركة خلال هذه الفترة.

فيما يلي مثال على صياغة اثنتين من أكثر الضمانات شيوعًا المتعلقة بالتقاضي والبيانات المالية ، وكذلك مجموعة من التعهدات النموذجية:

نظرية التفاوض وتكتيكاته

يتعلق أحد أكثر الجوانب التي لا تحظى بالتقدير الكافي في مفاوضات الاندماج والاستحواذ بالتكتيكات والاستراتيجيات التي يستخدمها أصحاب المصلحة. كثيرًا ما أسمع اختصارات موثوقة مثل BATNA أو ZOPA كأدوات للتنقل في عملية التفاوض. هذه مفاهيم تستند إلى فرضية أن البشر هم فاعلون عقلانيون وهذا ليس الواقع. أحد الأمثلة التي تتبادر إلى الذهن كان خلال المرحلة الأولى من مفاوضات خطاب النوايا. لقد أرسلت عبر البريد الإلكتروني عرضًا مفصلاً لسعر الشراء الافتتاحي والذي كان بكل المقاييس عرضًا للسوق. الرغبة في إظهار التزامي ، اقترحت عقد اجتماع شخصيًا للحصول على رد البائع والرد. كان المكان عبارة عن غرفة اجتماعات كبيرة وخانقة على طاولة طويلة مع فريق الإدارة بأكمله من كلا الجانبين. بعد جولة قصيرة من التعريفات ، قال الرئيس التنفيذي للبائع ، بعد أن حدق بي في صمت لمدة ثلاثين ثانية: "عرض خافيير رخيص ، وأنت رخيص." "

يوضح هذا المثال ، على الرغم من كونه متطرفًا بعض الشيء ، إيماني القوي بأن الدافع وراء قراراتنا وسلوكنا هو دافع أساسي غير مرئي ، تتشكل من عاداتنا ومخاوفنا واحتياجاتنا وتصوراتنا ورغباتنا الراسخة بعمق. في المثال أعلاه ، كان لدى الرئيس التنفيذي للبائع دافع أساسي لسحق كل من كان ضده بناءً على تصور أن هذه هي الطريقة للتعامل مع المعارضة ، حتى لو كان ذلك يعني خسارة عرض جذاب تمامًا.

تطورت نظرية التفاوض على مر السنين ، وبدأت المدرسة الفكرية الأولى في عام 1979 مع تشكيل مشروع مفاوضات هارفارد. بعد ذلك بعامين ، خرج روجر فيشر وويليام يوري - مؤسسا المشروع - بكتاب Getting to Yes ، والذي أصبح الكتاب المقدس لممارسة التفاوض. في عملهم ، كان الافتراض الأساسي هو أن الدماغ العاطفي (أو الدافع الأساسي كما أحب تعريفه) يمكن التغلب عليه من خلال عقلية أكثر عقلانية ومشتركة لحل المشكلات. كان نظامهم بسيطًا وسهل المتابعة مع أربعة مستأجرين أساسيين: (1) فصل الدافع الأساسي للشخص عن المشكلة ، (2) التركيز على مصلحة الطرف الآخر بدلاً من موقفه ، (3) العمل بشكل تعاوني للعثور على الفوز- الفوز بالخيارات ، و (4) وضع معايير متفق عليها لتقييم هذه الحلول الممكنة.

احتاج الممارسون إلى افتراض أننا "فاعلون عقلانيون" ، لذلك في عملية التفاوض افترض المرء أن الطرف الآخر يتصرف بعقلانية وأنانية في محاولة تعظيم موقفه ، وكان الهدف هو معرفة كيفية الاستجابة في سيناريوهات مختلفة لتعظيم قيمة المرء.

ظهرت مدرسة فكرية مختلفة في جامعة شيكاغو في نفس الوقت تقريبًا حيث افترض الخبير الاقتصادي عاموس تيفيسكي وعالم النفس دانيال كانيمان أن البشر "وحوش غير عقلانية" وليسوا فاعلين عقلانيين. وخلصوا إلى أن السمة الرئيسية للحالة البشرية هي أننا جميعًا نعاني من التحيز المعرفي وهو عمليات دماغ غير واعية وغير عقلانية تشوه الطريقة التي نرى بها العالم. أوضح كانيمان جميع أبحاثه في كتاب التفكير الأكثر مبيعًا لعام 2011 ، السريع والبطيء ، حيث أعلن أن الإنسان لديه نظامان فكريان: النظام 1 ، الدافع الأساسي لدينا وهو غريزي ، وعاطفي ، وغير عقلاني ، والنظام 2 متعمد ومنطقي. وخلص إلى أن النظام 1 يوجه ويوجه النظام 2.

أنا مشترك في المدرسة الفكرية الثانية. لقد توصلت إلى هذه القناعة من خلال مسارين مختلفين: أولاً خلال 15 عامًا من الخبرة في التفاوض على الصفقات ، رأيت دليلًا مرارًا وتكرارًا على أن الدافع الأساسي يتجاوز السلوك العقلاني. ثانيًا ، على مدى السنوات العشر الماضية ، كنت أقوم بالتحقيق في كيفية عمل عقلي من خلال الممارسات التأملية التي عززت إيماني بأن الدوافع الأساسية تقود كيف يُنظر إلى الواقع ، وهو ما يشكل بدوره كيفية اتخاذ القرارات.

لذا ، إذا اعتقد المرء أن نظيره في المفاوضات هو "وحش غير عقلاني" ، فما الذي يمكنك فعله في العالم؟ في هذه الفقرة ، أقدم ستة تكتيكات عملية هدفها الرئيسي هو تحييد النبضات الأساسية السلبية والاستفادة من النبضات الإيجابية من أجل زيادة احتمالية قبول الطرف المقابل لطلباتك. أصف كل تكتيك ومثال واقعي لتوضيح كيفية استخدامه:

1. راقب وافهم الميول المعتادة: بينما يصعب التنبؤ بالسلوك ، فإن العادات يمكن التنبؤ بها للغاية لأن البشر هم "حيوانات معتادة". خلال الأيام الأولى من المفاوضات ، راقب الميول المعتادة لنظيرك حتى تتمكن من الاستفادة من هذه الرؤية لصالحك.
   
   على سبيل المثال ، في صفقة حديثة ، لاحظت أن المفاوض الرئيسي (الرئيس التنفيذي للبائع ، في هذه الحالة) على الجانب الآخر كان لديه السلوك المعتاد التالي: أثناء المفاوضات الجماعية حيث كان المحامون والأعضاء الآخرون في فريق إدارته حاضرين ، أخذ متشدد جدا ونادرا ما يتم المساومة. ومع ذلك ، في محادثة فردية معي ، كان أكثر انفتاحًا واستعدادًا لتقديم تنازلات. لا شك في أن هذا كان مثالًا على كيف أن الدافع الأساسي ، في هذه الحالة ، الحاجة إلى الحفاظ على احترام الذات (أو "الوجه") أمام فريق إدارته كان يقود هذه العادة. مسلحًا بهذه البصيرة ، قمت بتغيير العملية وأجريت جميع المفاوضات على أساس واحد لواحد مما أدى إلى تسريع التقدم من خلال تحييد هذا الدافع الأساسي المعين.

2. استخدم عملية التفاوض نفسها كتمرين منهجي لجمع المعلومات الاستخباراتية: راقب كيف يتفاعل الطرف المقابل ويعارض الشروط الأولية والتغييرات اللاحقة مع استمرار العملية. هذه هي أفضل طريقة لاستخراج البصيرة لما يهم حقًا ، أي المقايضات. الدافع الأساسي الذي يعيق الطريق ، في هذه الحالة ، هو الخوف من الاستغلال إذا كان الطرف المقابل "يعرف الكثير" مما يحد من المعلومات المشتركة بين الأطراف. يتعرف هذا التكتيك على المشكلة ويجد تقنية بديلة لكشف ما يهم الجانب الآخر باستخدام عملية المساومة نفسها.
   
   على سبيل المثال ، قرب نهاية عملية التفاوض في صفقة ما ، اكتشفنا ، من خلال العناية الواجبة ، أن منتجًا رئيسيًا للإيرادات للشركة المستهدفة وعنصرًا رئيسيًا في توقعاتنا كان في خطر. مسلحين بهذه المعلومات الجديدة ، عدنا إلى الهدف لإعلامهم بأننا نخفض السعر. تم فهم الهدف (انظر القسم أدناه) ولكنه لم يقدم لنا أي إشارة إلى أي عنصر من عناصر سعر الشراء (في هذه الحالة ، كان سعر الشراء شديد التنظيم) كان يتمتع بالمرونة. نتيجة لذلك ، استخدمنا هذا التكتيك وغيرنا عنصرًا واحدًا في ذلك الوقت حتى وصلنا إلى العنصر الذي يتمتع الهدف بالمرونة فيه.

3. فحص بعناية الشكل والقناة المستخدمة في تقديم المقترحات والعدادات: الطريقة التي يتم بها تقديم الاقتراح لها تأثير مهم على كيفية إدراكها ونتيجة لذلك على النتيجة ؛ لذلك ، هناك حاجة إلى التخطيط الدقيق والتنفيذ.
   
   باستخدام نفس المثال أعلاه ، فكرت جيدًا في الشكل والقناة التي يجب استخدامها لإيصال الأخبار إلى الشركة المستهدفة التي كنا نخفض سعر الشراء. أولاً ، بدلاً من وجود مجموعة ، طلبت من كبير المفاوضين الاجتماع على انفراد من أجل "الحفاظ على الوجه". فيما يتعلق بالشكل ، فتحت المحادثة بشرح ما وجدناه بتفصيل كبير وذكّرته بأن هذا العميل بالذات كان على توقعات إدارته. ثم طرحت السؤال لمناشدة إحساسه بالإنصاف ، "جون ، هذه المعلومات الجديدة تجعل التدفقات النقدية المرتبطة بهذا العميل أكثر غموضًا. هل من المفترض أن أترك السعر كما هو؟ "

4. لا تقل أبدًا "لا" على الفور ، حتى لو كان السؤال غير معقول ، استبدله بعبارة "دعني أرى ما يمكنني فعله": بناء شعور بالثقة والتعاطف أمر حتمي في عمليات التفاوض الطويلة هذه. الدافع الأساسي في اللعب ، في هذه الحالة ، هو الفرضية القابلة للتطبيق عالميًا بأن البشر يريدون أن يشعروا بأنهم مسموعون ومقبولون. يترك هذا التكتيك بصمة عاطفية في دماغ نظيرك أنك ملتزم بجعل الأشياء تعمل وأنك تفهم كيف تكون في مكانه.
   
   على سبيل المثال ، في صفقة أخرى ، كنت أتفاوض مع شركة مستهدفة مع أربعة شركاء مختلفين ، وجميعهم لديهم وجهات نظر مختلفة تمامًا. نتيجة لذلك ، تغيرت مواقفهم مما يعني الاضطرار إلى التفاوض على نفس الشروط عدة مرات. مع استمرار التغييرات في الظهور ، كنت دائمًا أستمع وأخذت طلب النظر فيها. علق الشركاء الأربعة ، بعد إتمام الصفقة ، على أنه بينما كانت المفاوضات صعبة ، إلا أنهم شعروا دائمًا بأنهم مسموعون ومفهومون حتى لو كانت الإجابة النهائية بالنفي ، الأمر الذي زاد بدوره من استعدادهم لتقديم تنازلات.

5. قم بإجراء مساومة متعددة القضايا: حاول التفاوض على عدة قضايا في وقت واحد وكحزمة واحدة بدلاً من إجراء عملية تفاوض ذات قضية واحدة في كل مرة. هذا يعزز الشعور بالعدالة والمساواة حيث يستسلم كل من البائع والمشتري ولكن أيضًا يربح.

الإعداد الفعال وإدارة عملية التفاوض

أخيرًا ، تتمثل الطريقة الثالثة الحاسمة لتعظيم فرص النجاح في صفقة الاندماج والاستحواذ في نقطتين بسيطتين ولكن غالبًا ما يتم نسيانهما: الإعداد والإدارة. إن عملية الاستثمار المتسقة والمنضبطة هي محرك للنتائج الجيدة وعامل تمكين للحكم الجيد في صنع القرار. على وجه الخصوص ، فهو يساعد على تجنب نوبات الصفقات ويضمن الدقة التحليلية المتسقة.

عندما يتعلق الأمر بالإعداد ، فإن الطرق الرئيسية للاستعداد للتحولات والمنعطفات في عملية التفاوض المكثفة للغاية هي (أ) جمع المعلومات عن الطرف المقابل ، (ب) إجراء تحليل تقييم سليم. فيما يلي خمس مهام عملية يجب أن تسبق أي عملية تفاوض:

1. تقييم استراتيجيات الطرفين: تطوير فهم كامل لنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات لكل من البائع والمشتري
2. تقدير الهدف: إجراء تحليل تقييم شامل بحيث يكون لدى المرء مستوى عالٍ من الاقتناع بقيمة الشركة المستهدفة وأيضًا العوامل الرئيسية التي تؤثر على القيمة أكثر
3. تحديد العطاء الافتتاحي والسعر الفوري: صقل التحليل الاستراتيجي والتقييمي بحيث يكون لديك مستوى عالٍ من الاقتناع بسعر العرض الافتتاحي والسعر الفوري أو سعر الحجز. يصبح السعر الإفتراضي نظامًا مهمًا على إجراء الفرد للمفاوضات ولا يجب تغييره إلا إذا كانت هناك معلومات جديدة تغير أساسيات الشركة المستهدفة. يعمل سعر الابتعاد كآلية دفاع ضد التكتيكات الفسيولوجية ، مثل الإرساء.
4. ضع في اعتبارك مستوى اهتمام كل طرف بإتمام الصفقة: هناك ظروف معينة ترفع مستوى الاهتمام إلى درجة يمكن استغلالها فيه. في حالة البائع ، فإن الظروف النموذجية هي حالات الضائقة المالية ، والحاجة إلى بيع حصة من مساهم حالي ، والاعتقاد بأن ظروف السوق مثالية ومؤقتة. بالنسبة للمشتري ، يتمثل أحد الظروف النموذجية في الضغط لإتمام صفقة لإظهار للسوق أنه يتم توزيع السيولة الفائضة. إذا كانت هذه الظروف موجودة ومعروفة ، فيجب أخذها في الاعتبار في سعر الشراء الافتتاحي. على سبيل المثال ، يجب أن يكون البائع الذي يعاني من ضائقة مالية على استعداد لقبول سعر أقل مقابل الحصول على يقين من التنفيذ.
5. اعرف من تتفاوض معه: افهم سمعة الطرف المقابل وأنماطه المعتادة. على سبيل المثال ، فإن معرفة أن الطرف المقابل لديه سلوك من الخداع والتهديدات والإنذارات النهائية يؤهلك لاستخدام تكتيكات مختلفة.

عملية التفاوض طويلة وتتطلب قدراً هائلاً من تبادل المعلومات. إن وجود عملية لتبادل المعلومات وتسهيل اتخاذ القرار أمر حيوي. الأساليب الأربعة التالية تسهل عملية تدار بشكل جيد:

1. وضع قائمة بالمسائل لاستخراج أهم القضايا الناشئة عن العقود النهائية. يجب استخدام هذه القوائم كأساس لجلسات المفاوضات لضمان وصف المواقف بوضوح وحفظ الاتفاقات. تُستخدم قائمة القضايا أيضًا لتسجيل تاريخ مصطلح معين بحيث يمكن للمرء أن يرى عملية التفاوض الكاملة لكل مصطلح. يجب أن توضح هذه القائمة المشكلة ، ووضع البائع ، ووضع المشتري وأي ملاحظات. نعرض أدناه عينة من جزء من قائمة المشكلات:
   
   

2. تأكد من أن التفاوض هو عملية خطوة بخطوة: بعد اتخاذ خطوة ، تأكد من أن نظيرك يبادلك بالمثل إما بقبول أو رفض اقتراحك. هذا يضمن عدم قيام أحد الأطراف بالتفاوض ضد نفسه ، وهي نقطة حرجة. بالإضافة إلى ذلك ، تساعد المعاملة بالمثل على إبقاء الجانب الآخر على طاولة المفاوضات وتساعد الحركة المستمرة على بناء شعور بالزخم نحو الهدف ، مما يساعد الطرفين على إيجاد أرضية مشتركة.
3. إدارة الوقت بعناية: يمكن أن يكون لكيفية إدارة الوقت آثار إيجابية وسلبية. يسمح مرور الوقت ، من ناحية ، للأطراف بالاتفاق على مجموعة من الشروط المفيدة للطرفين ، ولكن من ناحية أخرى ، يمكن أن تؤدي إلى التعب والمواقف العاطفية السلبية. المواعيد النهائية ضرورية لمواصلة العملية ولكن يمكن تفسيرها على أنها إنذار نهائي. لذلك ، فإن الإدارة الفعالة والحذرة للوقت هي عنصر حاسم في العملية.
4. تعكس نتائج العناية الواجبة في العقود من خلال عملية التفاوض بأكملها: التقاطع بين العناية الواجبة وعملية التفاوض هو أمر مهم. عند الكشف عن قضية جديدة في إطار العناية الواجبة ، يجب أن تتوقع الأطراف إعادة النظر في الشروط المتفق عليها بالفعل.

أفكار ورقية: إذا تم ذلك بشكل صحيح ، يمكن لعمليات الاندماج والاستحواذ أن تعزز أداء شركتك

في بداية هذه المقالة ، ذكرت كيف أن الغالبية العظمى من صفقات الاندماج والاستحواذ لا تؤدي في نهاية المطاف كما هو مخطط لها. في الواقع ، ربما يكون هذا بخس. وجدت دراسة أجرتها شركة الاستشارات LEK على 2500 صفقة أن أكثر من 60 ٪ من هذه الصفقات دمرت بالفعل قيمة المساهمين.

ولكن في حين أن وفرة الأمثلة على صفقات الاندماج والاستحواذ الفاشلة قد تمنعك من متابعة مثل هذا المسار ، أعتقد أن هذا سيكون استنتاجًا غير صحيح يمكن استخلاصه. في الواقع ، هناك العديد من الأمثلة المماثلة لشركات حققت نجاحًا هائلاً من خلال عمليات الاندماج والاستحواذ. إحدى هذه الشركات هي ديزني. في العقود الماضية ، أغلقت ديزني العديد من عمليات الاستحواذ (في الواقع ، منذ عام 1993 ، قامت بـ 12 عملية استحواذ) ، وأبرزها: الاستحواذ على Pixar في عام 2006 ، والاستحواذ على Marvel في عام 2009 ، والاستحواذ على Lucas Films في عام 2012 ، ومؤخراً قد تكون على وشك شراء 21st Century Fox.

بعد القيام بالعديد من عمليات الاستحواذ ، وبعد رؤية احتمالات الفشل المذكورة أعلاه ، قد يعتقد المرء أن فرص الاستحواذ الفاشل لشركة ديزني ستكون عالية إلى حد ما. حسنًا ، ستكون مخطئًا. في جميع صفقات ديزني تقريبًا ، تمكنت الشركة من استخراج قيمة كبيرة من الشركات التي تم الاستحواذ عليها ، وفي الواقع ، يمكن اعتبار ستة من أكبر ثماني عمليات استحواذ لها نجاحات كبيرة. لدرجة أن القيمة السوقية لشركة ديزني قد تضاعفت ثلاث مرات في عقد من الزمان ، وهو أداء خجول تمامًا من شركة Alphabet ، الشركة الأم لشركة Google.

يوضح تاريخ عمليات الاستحواذ الناجحة لشركة ديزني النقطة بوضوح شديد: عمليات الاندماج والاستحواذ ليست مجرد فن ، بل هي أيضًا علم. عندما يتم إتقانها وتنفيذها بشكل صحيح ، يمكن أن تطلق قيمة هائلة للمساهمين. من خلال إدارة المخاطر الخاصة بك بشكل فعال من خلال الإطار القانوني ، من خلال التخطيط لأساليب التفاوض واستراتيجيتك ، ومن خلال إعداد وإدارة عملية الاندماج والاستحواذ بشكل فعال ، يمكنك زيادة فرص نجاحك في حدث الاندماج والاستحواذ ، والارتقاء بشركتك إلى المستوى التالي.