Ekonomik Hendekler Hala Önemli mi?

Yönetici Özeti

İş sözlüğü, düzenli olarak diğer, daha renkli arayışlardan gelen ifadeleri benimser. Spor (“ev koşuları”, “eşit oyun alanları” ve diğerleri) akla geliyor, ancak askeri terminoloji de düzenli olarak kullanılıyor. Gerçekten de, Sun Tzu'nun Savaş Sanatı, eski askeri öğretilerden yan yana getirilse de, genellikle iş stratejisinin ilk yazılı örneği olarak anılır.

Adını ortaçağ kalelerinin koruyucularından alan “ekonomik hendek” terimi, kopyalanması veya taklit edilmesi zor olan bir avantajı tanımlar. Hendek, yerleşik “kaleyi” yeni başlayan “istilacılar”dan korur. Terim, bu tür işletmeleri aramanın yatırım stratejisinin temel bir ilkesi olduğunu açıklayan Warren Buffett tarafından popüler hale getirildi:

“Yatırım yapmanın anahtarı, bir endüstrinin toplumu ne kadar etkileyeceğini veya ne kadar büyüyeceğini değerlendirmek değil, herhangi bir şirketin rekabet avantajını ve her şeyden önce bu avantajın dayanıklılığını belirlemektir. Çevrelerinde geniş, sürdürülebilir hendekler bulunan ürün veya hizmetler, yatırımcılara ödül veren ürünlerdir.”

Yine de herkes ekonomik hendekleri iyi bir şey olarak görmez. Girin, Elon Musk:

“Bence hendekler topal… İstilacı ordulara karşı tek savunmanız hendek ise, uzun süre dayanamazsınız. Önemli olan inovasyonun hızıdır – bu rekabet edebilirliğin temel belirleyicisidir.”

Her türlü tartışma sağlıklıdır, bu nedenle bu yazıda ekonomik hendeklerin ne olduğunu ve nasıl inşa edilebileceğini keşfedeceğim. Ardından Buffett ve Musk'ın zıt görüşleri üzerine bir tartışma.

Ekonomik bir hendek nasıl tespit edilir

Hendeğin rekabet avantajına göre temel farklılaştırıcısı, işletmenin sürdürülebilir bir şeye sahip olmasıdır. Hendek uzun vadelidir, rekabet avantajı ise bir iş yolculuğunda yalnızca fırsatçı bir zaman penceresi olabilir.

Ne tür hendeklerin bulunduğunu ele alacağım, ancak hendekli bir işletmeyi tanımlayan ortak finansal özellikler açısından, bunlar büyük ölçüde nakit zengini ve güçlü getirileri olan işletmelerdir. Bu tür hendek eğilimleri, sürekli yüksek serbest nakit akışı seviyelerine ve yatırılan sermaye üzerinde pozitif bir getiriye ("ROIC") daha az ağırlıklı ortalama sermaye maliyetine ("WACC") dönüşür . İlkinin varlığı, işletmenin hendeğini güçlendirmek için kullanabileceği nakit ürettiğini ve ikincisi, emsalleri üzerinde etkili bir şekilde çalışmak için para koyduğunu gösteriyor.

Morningstar, hendek düşünce alanında önde gelen bir liderdir ve hatta bir sepet hendek stokundan oluşan bir endeks oluşturmuştur. Beklendiği gibi, bu önde gelen şirketler grubunu kopyalayan bir ETF, uzun bir süre boyunca S&P 500'den daha iyi performans gösterdi.

İlginçtir ki, Moat endeksindeki en yaygın sektör sağlık hizmetleridir. Kendi içinde karmaşık bir endüstri olarak, (bazıları yanlış yönlendirilmiş olsa da) onu bozmak için pek çok çaba sarf edildiğinde, sağlık stratejisi bir dizi makaleyi garanti eder. Ancak maddi olmayan duran varlıklarla ilgili devam eden bölümü okuduğunuzda, sağlık hizmetleri içinde hendeklerin nasıl güçlü bir şekilde inşa edilebileceğini göreceksiniz.

1. Düşük maliyetli üretim

Düşük fiyatlarla üretim yapabilmek, bir şirketin rakiplerinden daha iyi performans göstermesini sağlayacaktır. Bu, üreticinin daha fazla marj elde etmesine veya cazip fiyatlandırma yoluyla daha fazla pazar payı kazanmasına olanak tanır. “Emtia” endüstrilerinde, nihai ürün/hizmet bir dereceye kadar homojenliğe sahipse, müşteriler büyük ölçüde işe karşı agnostik olacağından, inşa edilmesi en kritik hendek budur.

Cep telefonları bu tür özelliklere doğru ilerledi. Yıllar önce bir telefon, her OEM'in sunacağı benzersiz özellikler ve estetikle tanımlanırdı. Artık, telefon donanım performansı büyük ölçüde farklılaşmadığından, önemli olan içindeki işletim sistemidir ve yalnızca büyük OEM'ler (Google veya Apple olmayan) rekabet edebilir. Android'in orijinal yaratıcısı Andy Rubin bile, yeni telefon üreticisi Essential'ın 2017'de geliştirme için 100 milyon doların üzerinde harcama yapmasıyla bu ihtimallerin üstesinden gelemedi ve satışların zar zor hareket ettiğini gördü.

Genel olarak, düşük maliyetli bir avantaj, toplu satın alma ve otomasyonun genel giderleri azalttığı büyük ölçeğe sahip olmaktan gelir. Yine de, kazanılan süreç deneyiminden ve zaman zaman coğrafi veya sermaye arbitrajlarının maliyetine bağlı kalmaktan kaynaklanan bir avantajdır. Havayolu endüstrisi somut bir örnek gösteriyor, son yıllarda büyük önem kazanan üç Orta Doğu Havayolu olan Etihad, Emirates ve Qatar Airways'i alın. Sermaye maliyetleri, hükümet sübvansiyonları nedeniyle (2004'ten bu yana 42 milyar doların üzerinde) tamamen özel havayollarından daha düşüktür ve coğrafi konumları, toplu merkez ve bağlı uzun mesafeli uçuşlar için mükemmel bir maliyet avantajı sağlar.

Maliyet avantajı oluşturmak için odaklanılması gereken bazı alanlar:

a. Gerektiğinde dış kaynak kullanımı

Tam dikey entegrasyona sahip olmak için daha zarif ve düzenli görünebilir. Ancak karşılaştırmalı üstünlük yasalarına göre, eğer bir başkası işi daha iyi ve daha ucuza yapabiliyorsa, onlara dışarıdan hizmet vermelisiniz. Tedarik zincirinizin tam görünürlüğü ve sağlam bir maliyet muhasebesi sistemi, bu tür fırsatların görünür olmasını sağlamalıdır.

B. Sabırlı olun: daha sonra daha geniş bir ölçek elde etmek için küçük ölçekte uzmanlaşın

Genellikle, özellikle yeni kurulan şirketlerde, her şeyi üstlenme hırsı vardır. Bu, ne hiçbir şeyde üstün olmayan ne de ölçek maliyet avantajı sağlamayan genelci bir yaklaşıma yol açar. Tek bir odak alanında mutlak bir usta olun, ardından başarı kanıtlandığında bu başucu kitabını kullanın.

C. japon yönetim teknikleri

Başlangıçta daha geniş dünyaya tanıtıldığında, şimdi iş müfredatının temel dayanaklarını oluşturan Japon organizasyon ilkeleri, yönetim hakkında tamamen yeni düşünme yolları açtı. Kaizen (iyileştirme) ve Kanban (teslimat), küçük değişiklikler veya adımlar açısından 'sürekli' vurgulayan iki örnektir ve her ikisi de zaman içinde daha uygun maliyetli süreçler yaratır.

2. Yüksek geçiş maliyetleri

Bir müşterinin rakip bir teklife geçmesi ne kadar zorsa, yerleşik şirketin çevresinde oluşturulan hendek o kadar derin olur. Böyle bir maliyet, platformları hareket ettirmek için gereken fiyat, rahatsızlık, risk ve zamanın bir kombinasyonu ile tanımlanır. Bu tür bir alıcı kilitlenmesi, bir müşterinin yaşam boyu değerini arttırdığı için bir hendek görevi görür, böylece rekabetin onları çalmasını engelleyen bir birim ekonomik avantajı oluşturur.

Maliyetleri değiştirme kavramı tartışıldığında, genellikle zayıf müşteri deneyimi etrafında çerçevelenir. Örneğin, bir hizmet sözleşmesinden çıkmak, bankaları değiştirmek veya kurumsal BT altyapısını değiştirmek için gereken çemberler.

Geçiş maliyetleri bugünlerde ilginç bir konu çünkü bence tüketiciye yönelik uyum konusunda bir gelişme var. Teknolojideki ilerlemeler artık bir tüketicinin geçiş yapmasını kolaylaştırıyor, örneğin: fiziksel bir ana bilgisayar sözleşmesinin feshi, Amazon Web Hizmetlerine geçmekten çok daha zor. Yine de, veri ve davranış kalıpları kazanılan faydalarını artırdığından ve bu da onları kendi istekleriyle hizmette tutmaya devam ettiğinden, geçiş maliyetleri tüketiciler açısından dışsal hale geldi.

Örneğin, Hulu'ya taşınmayı düşünen bir Netflix müşterisini ele alalım. Fiziksel olarak geçiş maliyeti yoktur, ancak Netflix'in sağladığı makine öğrenimi çıktılarından uyarlanmış önerilerde ortaya çıkan yıllarca süren davranış kalıbı eşleştirmesinden fedakarlık ederler. Anahtarlama maliyetleri artık neredeyse “veri hendekleri” haline geldi.

Anahtarlama maliyetleri aynı zamanda şu anda ekonomik hendekler için en trend konuyu temsil ediyor. Açık Bankacılık ve GDPR gibi düzenleyici hamleler, özünde verilerin taşınabilirliğini serbestleştirme girişimleridir.

Bir işletmede dışsal davranışsal geçiş maliyetlerini teşvik etmek için aşağıdakilere bakın:

a. Verileri değerli olarak ele alın: hem üretim hem de depolama açısından

Zor yoldan gidin ve diğerinin üzerine katman oluşturmak yerine kendi platformunuzu oluşturun. Kendi verilerinize sahip olmak, daha fazla esneklik, içgörü ve risklere karşı koruma sağlayacaktır. Bu, bir dizi teknoloji şirketinin yolların haritalanması gibi yinelenen faaliyetlerle meşgul olmasının bir nedenidir, kendi verilerine sahip olmalarını ve Meerkat gibi işletmelerle aynı yola gitmemelerini sağlamak içindir.

B. Veri bilimine yatırım yapın ve pazarlama ve ticari ekiplerle entegre edin

Erik Stettler'in yakın zamanda yazdığı gibi: “bilgi dünyanın en değerli metasıdır, ancak verilerin bilgi olmadığı daha az dile getirilmektedir”. İnsanların ne yaptığına ve nelerden keyif aldığına dair içgörüler toplama gücüne ihtiyacınız var, ama aynı zamanda nedenini anlamak ve sonra onları ikiye katlamak.

C. Kayıp müşterileri anlamak ve yanıtlamak için net bir sürece sahip olun

Genel posta listesini “neden aboneliğinizi iptal ettiniz” açılır penceresini gördünüz, hatta işten ayrıldığınızda nemli bir çıkış görüşmesi yaptınız. Bazen bir sona ulaşmak için bir araç gibi görünüyorlar. Bir müşterinin neden kaybedildiğine dair bir nedeni çözmek için adım atma ve anlama anlayışını kutlamaktan korkmayın.

3. Ağ etkileri

Günümüzün en popüler iş terimlerinden biri, genellikle yanlış kullanılan ve yanlış yorumlanan ağ etkileri kavramıdır. En basit haliyle, bir işletme, ekosistemdeki kullanıcı sayısı arttıkça kullanıcıları daha fazla değer kazandığında ağ etkilerine sahiptir. Kullanıcıların karşılıklı uyumluluğa sahip olduğunu ve bundan artan bir değer elde ettiğini gösterir. Bunun kolaylaştırıcısı olarak işletme, kendisi ve başkaları için değer yaratıyor. Ekonomik bir hendek olarak böyle bir durum nirvanadır.

Toplayıcı ve platform tipi işletmeler özellikle ağ efektleri yaratmaya çalışırlar. Sosyal ağların ve isteğe bağlı iş modellerinin yükselişi, terimi daha fazla öne çıkardı, ancak her zaman var oldular: hobi kulüpleri, telefon santralleri ve eski moda şehir pazarları.

Ağ etkilerinin neden hendek olduğu, kullanıcılar arttıkça değer ve maliyet etkisine bakıldığında açıklanabilir. Makul bir ölçek düzeyi varsayıldığında, daha fazla kullanıcı eklendikçe zar zor artacak olan kolaylaştırıcı için marjinal bir maliyet vardır, ancak üretilen değer ikinci dereceden yükselir.

Bu değer, daha fazla kullanıcının etkisi, onlar için daha fazla işlem ve fayda sağladıkça yükselir. Uber için daha hızlı bekleme süreleri, eBay'de daha fazla antika seçeneği veya evinizin kapısına daha da yakın elektrikli scooter. Bu doğal kolaylık, yeni gelenlerin sınırlı kaynaklarla taklit etmesi imkansızdır.

Ağ efektleri oluşturmak zordur, ancak bazı üst düzey işaretçiler şunlar olabilir:

a. Ağı oymayın

Ben Thompson, Microsoft'un platformunun çok popüler olduğunu çünkü daha geniş ekosistemin ondan Microsoft'tan daha fazla değer elde ettiğini söylüyor. İyi bir şey olduğunda eğiliminiz fiyatları yükseltmek veya daha fazla kural oluşturmaktır. Bundan kaçının ve ağ etkilerinin oluşmasına izin verin, ancak sonra onları teşvik edin.

Amazon, bazı alıcıların küçük bir indirim için bayinin web sitesine dönebileceğini veya Airbnb konuklarının bazı ekstra geceler için nakit ödeme yapacağını biliyor. Genel olarak bakıldığında, bu tür bir kayma ihmal edilebilir düzeydedir ve bir dahaki sefere hem alıcı hem de satıcı platforma geri dönecektir.

B. Kimin tavuk, kimin yumurta olduğunu anlayın.

Hiç kimse bir partiye ilk katılan olmak istemez, bu da ağ efektleri ve platformların tavuk ve yumurta ikilemine yol açar. Ağın potansiyel kullanıcılarının dinamiklerini anlamak için zaman ayırın ve önce kimin "kaybedeceğini" en az kimin olduğunu bulun. Araç paylaşımı hizmetindeki bir sürücü veya bir açık artırma sitesindeki satıcı, platformda canlı yayına geçmek için yalnızca pasif bir ilgi yatırımı yapmalıdır. Alıcının, likidite görmemesi durumunda, bir hizmete geri dönmesinin kalıcı olarak ertelenmesiyle karşılaştırıldığında. İlk hamleyi yapanı bulun ve onları parasal veya bilgisel olarak (örneğin topluluk veya küratörlük) faydalarla teşvik edin.

4. Maddi olmayan duran varlıklar

Bir işletmenin etrafında ekonomik hendekler inşa etmenin açık bir yolu, yasal yollardan veya telafisi mümkün olmayan faktörlerden dolayı kopyalanması imkansız olan bir farklılaştırıcıya sahip olmaktır. Maddi olmayan duran varlıklar, patentleri ve ticari markaları, aynı zamanda marka adları ve kültür gibi zor kazanılan rekabet avantajlarını da oluşturur.

Patentler ve ticari markalar farklılaştırıcı ve müşteri yapışkanlığı sağlar, bu da daha esnek olmayan talep özelliklerine yol açar. Bu taktikler, Ar-Ge'ye önemli ölçüde yatırım yapan donanım ve ilaç gibi endüstrilerin temelini oluşturmaktadır.

Marka adı ve kurum kültürü o kadar kolay "imal edilmiş" değildir, ancak bir kez yerleştikten sonra yeni başlayanlar için aşılmaz olabilir. Bir markanın önbelleği, müşterileri çeken ve elinde tutan fiyatlandırma ve güven avantajlarına izin verir. Etkili bir kurum kültürü aynı zamanda verimliliğin yüksek olmasını ve erdemli bir döngü içinde olmasını sağlar, en iyi yeteneklerin gelip orada çalışmasını sağlar.

Maddi olmayan duran varlıklarınızın güçlendirilmesine ilişkin olarak:

a. Mevcut bir fikri klonlıyorsanız, onu geliştirmeye hazır olun.

Instagram'ın özelliklerini kopyalamasına ölçülü bir yanıt olarak Snap Inc.'den Evan Spiegal şunları söyledi:

“İnsanların yapabileceği tek şey kopyalamak olacak kadar basit ve zarif bir şey tasarlarsanız, bir tasarımcı olarak dünyadaki en harika şey bu”

Bununla birlikte, bir iş bağlamında, bu yalnızca, sayıların gösterdiği gibi, Instagram'ın şu anda kazandığı hizmeti iyileştirebilirseniz önemlidir.

B. Aptal parayla marka yaratamazsın

Halkla İlişkileri teşvik edin, üretmeye çalışmayın. Virallik, tesadüften kaynaklanır ve eğer bir şey iyiyse, insanlar bunu kesinlikle öğreneceklerdir. Aynı şekilde, gazeteciler de haberleri bildirmek, onlara bir açı vermek ister, intranet ana sayfanızdan bir not değil.

C. Ar-Ge'ye yatırım yapmaya devam edin ve asla pes etmeyin

IP'yi sınırların ötesinde korumak herkesin bildiği gibi zor olabilir, ancak yenilik size yalnızca ilk hamle avantajı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda iş çevresinde bir hale oluşturur. Çalışanlar yenilikçi şirketler için çalışmak istiyor, tüketiciler yaratılış hikayelerinden ilham alıyor ve bu bir marka yaratmanın bir yolu.

5. Verimli Ölçek

Başlık, başka bir çağdaş moda kelimeyi önerse de, verimli ölçek muhtemelen ekonomik hendeklerin en “klasik”idir. Şirketlerin, yeni girenleri caydıran, saf ölçekleri nedeniyle tüketicilere iyi hizmet vermelerine izin veren doğal tekellerin ne zaman var olduğunu ifade eder. Çoğu zaman bu pazar, coğrafya ve düzenleme nedeniyle mutlak boyutuyla sınırlıdır. Bu nedenle havaalanları, demiryolları, enerji ve altyapı gibi kamu hizmetleri genellikle verimli ölçekli hendeklere izin veren endüstriler olarak tanımlanır. Orta ölçekli bir şehirde yeni bir havaalanı inşa edin ve bu sıfır toplamlı bir oyundur - el ilanı sayıları bir gecede ikiye katlanmaz.

“Fayda” eğilimi olmayan diğer endüstriler için, birleşme ve satın alma ve konsolidasyon, verimli ölçek elde etmek için kilit oyunlardır. Birkaç yıl önce, araç paylaşım endüstrisi dibe doğru bir yarışta gibi görünüyordu. Ana uygulamaların klonlanmış varyasyonları farklı pazarlarda ortaya çıkacaktı ve sürekli agresif fiyat promosyonlarını sürdürmek için sürekli pazarlama gerekiyordu. Günümüzde silahlanma yarışı, kısmen Uber, Didi Chuxing ve Ola'nın coğrafi konsolidasyonu nedeniyle daha bastırılmış durumda. Bu, uzun vadede verimli bir şekilde hizmet verilebilecek sınırlı bir müşteri tavanı olabileceğini kabul ederek, ilgili temel pazarlarında verimli bir ölçek oluşturma çabası içindedir. Bu konsolidasyon hareketlerinin tüketiciye fayda mı yoksa zarar mı vereceğini zaman gösterecek.

Ekonomik Hendekler Hala Önemli mi?

Bir işletmenin sürdürülebilir bir rekabet avantajı varsa, esasen statükoyu devam ettirdiği için bir hendek var sayılır. Ancak bu, Clayton Christensen'in yıkıcı inovasyon teorileriyle tehlikeli paralellikler çiziyor. Bu sayede, inovasyonu sürdürmekte uzmanlaşan yerleşikler, tüm pazarı ele geçirmeden önce, pazarın uç bir grubuna hizmet eden yeni gelenler tarafından nihayetinde devrilmektedir.

Musk'ın argümanı, bu konsepte ve son on yılda iş dünyasının baskın bir anlatımına, teknolojiyi büyük bir devle mücadele etmek ve bir endüstriyi tersine çevirmek için kullanmanın mümkün olduğu “David vs. Goliath” hikayesine değiniyor. Elbette Musk'ın kendisi de ödemelerin ve otomobil endüstrilerinin gidişatını değiştirmede rol oynadı.

İnsanlar ayrıca hendekleri tekellerle (kötü olanlar) karıştırabilir ve bu nedenle, isteksiz, özensiz bir açgözlülük hali olarak görülebilirler. Ekonomik hendekler tekel değildir ve bu makaledeki bazı örneklerin gösterdiği gibi, zaman zaman gerçekten tüketici yararı ile uyumludur.

Ancak hendeklerin “topal” olup olmadığı, gerçekten daha çok kendi yönetim tarzınıza bağlıdır. Tam bir döngüye geri dönmek ve işi hayatın diğer alanlarıyla değiştirmek için, futbolda, organize bir savunma kayası üzerine inşa edilmiş, ancak hücumda sıkıcı ve tarımsal bir yaklaşıma sahip birçok kazanan takım olmuştur. Flip tarafı, kamikaze savunmasıyla tehlikeye atılan güzel bir hücum felsefesi izleyen birçok kazanan takımdır. Peki, 2004'ten Yunanistan ya da 1970'de Brezilya olsun, ikisi de galip gelse nasıl oynadıkları önemli mi?

Kaleye saldırmak veya savunmak isteyip istemediğiniz tamamen iş tarzınıza bağlıdır. Yine de kesin olan bir şey var ki, kaleye sahip olduğunuzda büyük olasılıkla orada kalmak isteyeceksiniz, bu yüzden ekonomik hendekler her zaman önemli olacak.