Sayılardan Anlatı Oluşturma

İş planları, stratejik finansal karar verme sürecinin önemli bir parçasıdır. Düşünceleri kağıda dökmeye, retoriği desteklemek için piyasa verilerini sunmaya ve bir argümanın finansal yönünü ifade etmeye yardımcı olurlar. İş planları söz konusu olduğunda, mesele sadece rakamlar değildir; anlatı ve onları yönlendirmek için kullanılan varsayımlar daha önemli değilse de aynı derecede önemlidir. Hikâyeyi ve sayıları doğru bulma sanatı vardır ve bu “oyunlaştırılabilecek” bir süreç değildir. Bununla birlikte, kaçınılması durumunda başarı şansını artırabilecek yaygın tuzaklar vardır.

Senaryo 1: Tutarlılık, Tutarlılık, Tutarlılık

İş planlarındaki en yaygın hata tutarlılık eksikliğidir. Tecrübelerime göre, bu asla kasıtlı değil, iş planlarının nasıl yazıldığının bir sonucu olarak ortaya çıkıyor. Bu genellikle farklı bölümlerin sorumluluğunu üstlenen ve silolarda çalışan farklı ekiplerin veya üst yönetimle bağlantısız etkileşimlerin bir sonucudur. Bir iş planı bir hikaye gibi okunmalıdır. Örneğin, piyasa ve rekabet bölümlerinden elde edilen bilgiler, mali bütçe bölümünün varsayım sürücülerine yansıtılmalıdır.

Üst yönetim ekibinin içgörülerinden nasıl yararlanılacağını bilmek çok önemlidir. Onları bir iş planına çok fazla dahil ederseniz, süreç can sıkıcı bir şekilde yavaşlayabilir, ancak çok bağımsız çalışırsanız, nihai çıktınız tehlikeli derecede geniş bir teğet alabilir.

Deneyimlerimde işe yarayan şey, ilgili departmanların liderleriyle -ilk taslağı tamamladıktan sonra- düşüncelerini ve içgörülerini toplamak için kısa toplantılar düzenlemekti. Bir örnekte, bu yaklaşımı, bir internet hizmetleri sağlayıcısı olan hedef bir şirketin inceleme ekibini oluşturmak için kullandık. Operasyon ekibi hedef ağının yeterince kullanılmayan bir bölümünü belirledi, pazarlama ekibi bunun nasıl kullanılacağını belirledi ve finansman ekibi, açığa çıkarılabilecek gerçekleşmemiş değerin %30'unu belirledi.

Çok yaygın bir örnek, pazarlamaya veya CapEx'e sınırlı yatırımla agresif gelir artışı vaat eden bir iş planıdır. Satmak için daha fazla ürün üretirseniz (veya daha fazla kullanıcı alırsanız), bunları üretmek ve satmak için kaynaklara ihtiyacınız olacaktır. Sıfır marjinal maliyet yapılarına sahip bazı hizmetler vardır - yazılım gibi - bu tür stratejilerin işe yarayabileceği yerlerde, ancak çoğu zaman bir bütçe kesintisi olacaktır. Gelir tablosu bütçesinden basit bir örneğe bakalım:

Sergi 1: Model

Model aşağıdakileri varsayar:

1. Önümüzdeki beş yıl içinde gelir %10 artacak.
2. Brüt kar marjı öngörülebilir gelecek için sabit kalacaktır.
3. Genel giderler yıllık 250 USD artacaktır.
4. Pazarlama ve diğer giderler sabit kalacaktır.

İş planının endüstri bölümüne baktığımızı ve danışmanların şirket pazarının önümüzdeki beş yıl içinde %5'lik bir CAGR'de büyümesini beklediğini keşfettiğimizi varsayalım.

Şirketimizin bütçesi, genel gider ve pazarlama giderlerine çok sınırlı bir yatırımla gelirinin endüstrinin iki katı oranında büyüyeceğini varsaymaktadır. Bu, anlatıda bir kırılma anlamına gelir—piyasadan daha yüksek oranda büyümek için (adil bir piyasada) bir tür yatırım gerektiren diğer rakiplerden pazar payı almalısınız. Bu yatırım insanlara, pazarlama kanallarına veya başka bir rekabet avantajı biçiminde olabilir. Burada vurgulanması gereken nokta, verilerin mevcut sunumunun anlatıda, desteklenmesi için iyi argümanlar gerektirecek bir kırılma oluşturduğudur.

Şimdi, danışmanların pazarın önümüzdeki beş yıl içinde %20'lik bir CAGR'de büyümesini beklediğini varsayalım. Pekala, hikaye şimdi tersine dönüyor ve şirket düşük performans göstermeye hazırlanıyor; düşük yatırım tahmini artık daha mantıklı görünüyor. Şirket, daha az harcama yaparak, büyüme tahmininde dikkate alınan pazar payının bir kısmını muhtemelen kabul edecektir.

Senaryo #2: Tünel Görüşü

Bir başka yaygın tuzak, katı bir zihniyetle bir iş planı sürecine girmektir. Bir iş planı tipik olarak gelecekte işlerin nasıl gelişeceğine dair bir senaryo sunarken, planı oluştururken diğer seçenekleri keşfetmekten çekinmeyin ve tek bir yaklaşıma bağlı kalmayın. İşletmenin alabileceği diğer olası yolları keşfetmek için finansal modeli ve pazar araştırmasını kullanın. Diğer alanları keşfetmek için finansal analizi kullanın: örneğin, bir abonelik modeline geçiş veya katmanlı fiyatlandırma kullanma. Plan size, stratejinizin net işletme sermayesi ve CapEx gibi işinizin diğer boyutları üzerindeki etkisini keşfetme fırsatı verir.

Önceki bir işteki bir durumda, operasyonlarını kitlesel olarak genişletmek isteyen bir imalat müşterimiz vardı ve işin önümüzdeki yıllarda önemli ölçüde büyüyeceğine inanıyordu. Müşteri, iş planını, işin bir kısmının satılmasını içerecek bir işlemin parçası olarak kullanmayı planlamıştır. Analizimizi yaptıktan sonra bulgularımızı müşteriye sunduk. Müşterinin arzu ettiği büyüme, yalnızca dış pazar araştırması tarafından desteklenmemekle kalmadı, aynı zamanda müşteri için değeri de yok edecekti. Net işletme sermayesi yatırımı o kadar önemliydi ki, gelir artışının sağladığı herhangi bir faydayı yok etmekten daha fazlasını yapardı.

Müşterinin hem iş planını hem de çıkış stratejisini yeniden düşünmesine yardımcı olduk. Sağladığımız analiz, pazarda büyümeyi düşünebileceği diğer alanları belirledi ve işletme sermayesini optimize etmenin, ana faaliyet alanında herhangi bir önemli büyüme çabasından önce gelmesi gerektiğini belirledi.

Müşteri Tarafından Sağlanan İlk İş Planı

Revize İş Planı

Not: Terminal değerine, %3'lük bir terminal büyüme oranı ve %10'luk bir iskonto oranı kullanılarak sürekli büyüme modeli kullanılarak ulaşılmıştır.

Tablolardan da görebileceğiniz gibi, revize edilen plandaki nihai kurumsal değer, müşterinin orijinalindekinden daha yüksektir. İkisi arasındaki tek fark, gelir artış oranı ve net işletme sermayesi varsayımıdır. Orijinal anlatı, şirketin agresif bir büyüme arayışında olduğu ve bu nedenle bunu başarmak için işletme sermayesine yoğun bir şekilde yatırım yapmaya istekli olduğuydu. Bununla birlikte, büyüme şirkete faydadan çok zarara mal olacak. Anlatı açık olsa da, etkileri tam olarak düşünülmemiştir. Elbette, kullanılabilecek başka argümanlar da var. Örnek olarak, ilk senaryoda kullanılan nihai büyüme oranı daha yüksek olabilir veya mevcut %25'lik büyüme oranının lineer olarak %3'e yaklaşacağı bir senaryo kullanılabilir (H-modeli). Bunlar geçerli argümanlar olabilir, ancak bunları planınızda doğrulamalı ve bunları destekleyen mantık ve verileri sağlamalısınız.

Senaryo #3: Kendi Yolumla Yaptım

Bir iş planı oluşturmak için doğru ya da yanlış bir yaklaşım yoktur, bu yüzden acele etmeyin; fikri düşünün ve bir çözüm ve mantığı olan bir yapı ortaya koyun. Bir endüstriyi bozuyorsanız, ürününüzün rakiplerinizden nasıl farklı olduğuna ve bunun son müşteri için ne anlama geldiğine odaklanılmalıdır. Öte yandan, düzenlenmiş bir piyasaya girmek istiyorsanız, üstesinden gelmeyi düşündüğünüz yasaları ve düzenlemeleri anlamanız gerekir. Sizin için çalışan ve hedefinize ulaşmanıza yardımcı olacak bir yaklaşım seçin.

Bir durumda, bir e-ticaret işi başlatmaya çalışan bir müşteri için çalıştım. Müşteri, iş için ayrıntılı bir model geliştirmeye çok odaklanmıştı ve yatırımın uygulanabilirliğini değerlendirmek için bir getiri metriği kullandı. Çoğu e-ticaret işletmesi zarar ediyor ve ekonomik olarak uygulanabilir hale gelmeden önce önemli ölçüde zaman ve yatırım alıyor. Müşteriye, mevcut yönteminin neden istenen sonucu almasına yardımcı olmayabileceğini anlamasına yardımcı oldum ve odağını çevrimiçi işe başlamamanın fırsat maliyetini ve karlı bir iş kurması için ne gerektiğini anlamaya kaydırdım. Bunlar, çok daha güvenilir bir şekilde yanıtlayabildiğimiz ve çekici bir getiri elde etmek için gerekli yatırımı ve gerekli operasyon türlerini belirlemek için müşteriye gerçekçi veri noktaları sağlayabileceğimiz sorulardı.

Bu senaryonun bir örneğine bakalım. Toplam perakende pazar büyüklüğünün (çevrimdışı ve çevrimiçi kanallar dahil) 1 milyar dolar olduğunu ve tahminlerin, e-ticaretin rekabet dinamikleri nedeniyle e-ticaret penetrasyonunun beş yıl içinde %10'a çıkacağını ve çevrimdışı marjların %5 azalacağını tahmin ettiğini varsayalım. Pazar payınız %30 ise (yani yıllık geliriniz 300 milyon $ ise), pazar payında %10 ve marjda %5 kaybetme riskiniz vardır. Yani toplam kaybınız yıllık yaklaşık 35 milyon dolar. Bu kesin bir hesaplama değildir ve daha fazla araştırmayla desteklenmelidir, ancak size neyi kaybetme riskiyle karşı karşıya olduğunuzu anlamanızı sağlar. Anlatınıza farklı bir bakış açısı kazandırır ve analizinizdeki bazı boşlukları kapatmanıza yardımcı olabilir.

Sayılar <> Gerçek Hayat mı?

İş planları ve projeksiyonlar hakkında sürekli geçerli olan belirli normlar vardır. En belirgin olanı, işin nasıl gelişebileceğine dair iyimser (ancak gerçekçi) bir görüş sunmalarının beklenmesidir. Bunu akılda tutarak, sayılarınızın gerçek hayatta ne anlama geldiğini bir düşünün. Ürünlerin fiyatlarının ve marjların artmaya devam edeceğini varsayarsanız, rakiplerinizin daha düşük fiyatlar sunmasını ve sizden daha düşük marj almasını ne engelleyecektir? Bir platform işindeyseniz ve müşteri edinme maliyetinin düştüğünü varsayıyorsanız, müşteri tabanınızı nasıl koruyacak ve ona nasıl ekleyeceksiniz? Bir iş planının genellikle ihmal edilen bir parçası, öz sermayeye dönüş ve yatırılan sermayenin getirisi gibi getiri önlemleridir. Plan içinde gerekli bir işlevi yoktur, ancak varsayımlarınızı kontrol etmenin harika bir yolu olabilirler.

Harika iş planları oluşturmak bilim kadar sanat da gerektirir. Bir iş planının özü, işinizin anlatısı ve arkasındaki düşünce sürecidir. Bunaltıcı geliyorsa, Charles Munger'ın sözlerini hatırlayın: “Kolay olmaması gerekiyordu. Bunu kolay bulan herkes aptaldır.”