Criando uma narrativa a partir de números

Os planos de negócios são uma parte fundamental do processo de tomada de decisões financeiras estratégicas. Eles ajudam a colocar os pensamentos no papel, apresentar dados de mercado para respaldar a retórica e articular o lado financeiro de um argumento. Quando se trata de planos de negócios, não se trata apenas de números; a narrativa e os pressupostos usados ​​para conduzi-los são tão importantes, se não mais importantes. Há uma arte em acertar a história e os números, e não é um processo que pode ser “gamificado”. No entanto, existem armadilhas comuns que, se evitadas, podem aumentar as chances de sucesso.

Cenário #1: Consistência, Consistência, Consistência

O erro mais comum nos planos de negócios é a falta de consistência. Na minha experiência, isso nunca é intencional, mas vem como consequência de como os planos de negócios são escritos. Isso geralmente é resultado de diferentes equipes se encarregando de diferentes seções e trabalhando em silos, ou por meio de interações desconectadas com a alta administração. Um plano de negócios deve ser lido como uma história. Por exemplo, os insights coletados das seções de mercado e concorrência devem ser refletidos nos direcionadores de suposições da seção de orçamento financeiro.

Saber como engajar os insights da equipe de gerenciamento sênior é fundamental. Se você os envolver demais em um plano de negócios, o processo pode ficar tedioso, mas se você trabalhar de forma muito independente, o resultado final pode ter uma tangente perigosamente ampla.

O que funcionou na minha experiência foi marcar pequenas reuniões com os líderes dos departamentos envolvidos - após a conclusão do primeiro rascunho - para reunir seus pensamentos e insights. Em um exemplo, usamos essa abordagem para construir uma equipe de revisão de uma empresa-alvo – um provedor de serviços de Internet. A equipe de operações identificou uma parte subutilizada da rede do alvo, a equipe de marketing identificou como utilizá-la e a equipe de financiamento identificou 30% do valor não realizado que poderia ser desbloqueado.

Um exemplo muito comum é um plano de negócios que promete crescimento de receita agressivo com investimento limitado em marketing ou CapEx. Se você fizer mais produtos (ou conseguir mais usuários) para vender, precisará de recursos para produzi-los e vendê-los. Existem alguns serviços que têm estruturas de custo marginal zero - como software - onde tais estratégias podem funcionar, mas na maioria das vezes, haverá uma desconexão do orçamento. Vejamos um exemplo simples de um orçamento de demonstração de resultados:

Anexo 1: Modelo

O modelo assume o seguinte:

1. Receita deve crescer 10% nos próximos cinco anos.
2. A margem bruta permanecerá constante no futuro próximo.
3. As despesas gerais aumentarão em US$ 250 ano a ano.
4. As despesas de marketing e outras permanecerão constantes.

Vamos supor que olhamos para a seção da indústria do plano de negócios e descobrimos que os consultores esperam que o mercado da empresa cresça a um CAGR de 5% nos próximos cinco anos.

O orçamento de nossa empresa pressupõe que sua receita crescerá a uma taxa duas vezes maior que a do setor com um investimento muito limitado em despesas gerais e de marketing. Isso apresenta uma quebra na narrativa – para crescer a uma taxa maior do que o mercado, você deve obter participação de mercado de outros concorrentes, o que (em um mercado justo) requer alguma forma de investimento. Esse investimento pode ser em pessoas, canais de marketing ou em alguma outra forma de vantagem competitiva. O ponto a destacar é que a apresentação atual dos dados constitui uma ruptura na narrativa, o que exigirá bons argumentos para sustentar.

Agora, suponha que os consultores esperem que o mercado cresça a um CAGR de 20% nos próximos cinco anos. Bem, a história agora muda, e a empresa deve ter um desempenho abaixo do esperado; a previsão de investimento mais baixa agora parece mais lógica. Ao gastar menos, a empresa provavelmente cederá parte do market share, o que está sendo levado em consideração na previsão de crescimento.

Cenário 2: Visão do Túnel

Outra armadilha comum é entrar em um processo de plano de negócios com uma mentalidade rígida. Embora um plano de negócios normalmente apresente um cenário de como as coisas se desenrolarão no futuro, sinta-se à vontade para explorar outras opções à medida que cria o plano e não se atenha a uma abordagem. Use o modelo financeiro e a pesquisa de mercado para explorar outros caminhos possíveis que o negócio pode seguir. Use a análise financeira para explorar outras áreas: por exemplo, um pivô em um modelo de assinatura ou usando preços escalonados. O plano oferece a oportunidade de explorar o impacto de sua estratégia em outras dimensões do seu negócio, como capital de giro líquido e CapEx.

Em um caso em um trabalho anterior, tivemos um cliente de manufatura que estava procurando expandir suas operações massivamente e ele acreditava que o negócio cresceria significativamente nos próximos anos. O cliente planejava usar o plano de negócios como parte de uma transação que incluiria a venda de uma parte do negócio. Após realizar nossa análise, apresentamos nossas descobertas ao cliente. O crescimento que o cliente desejava não só não era suportado por pesquisas de mercado externas, mas também destruiria valor para o cliente. O investimento líquido em capital de giro foi tão significativo que mais do que eliminaria qualquer benefício produzido pelo crescimento da receita.

Ajudamos o cliente a repensar tanto seu plano de negócios quanto sua estratégia de saída. A análise que fornecemos identificou outras áreas do mercado nas quais ele poderia considerar crescer, e que a otimização do capital de giro deve vir antes de qualquer esforço significativo de crescimento no negócio principal.

Plano de Negócios Inicial Fornecido pelo Cliente

Plano de Negócios Revisado

Nota: O valor terminal foi calculado usando o modelo de crescimento perpétuo usando uma taxa de crescimento terminal de 3% e uma taxa de desconto de 10%.

Como você pode ver nas tabelas, o valor final da empresa no plano revisado é maior do que no original do cliente. A única diferença entre os dois é a taxa de crescimento da receita e a premissa de capital de giro líquido. A narrativa original era de que a empresa buscava um crescimento agressivo e, portanto, estava disposta a investir pesadamente em seu capital de giro para alcançá-lo. No entanto, o crescimento acabaria custando à empresa mais danos do que benefícios. Embora a narrativa seja clara, suas implicações não foram totalmente pensadas. Claro, existem outros argumentos que podem ser usados. Como exemplo, a taxa de crescimento terminal usada no primeiro cenário poderia ser maior ou usar um cenário onde a taxa de crescimento atual de 25% convergiria linearmente para 3% (modelo H). Esses podem ser argumentos válidos, mas você deve comprová-los em seu plano e fornecer a lógica e os dados que os suportam.

Cenário #3: Fiz do meu jeito

Não existe uma abordagem certa ou errada para construir um plano de negócios, então não se apresse; pense na ideia e esboce uma solução e uma estrutura que tenha lógica. Se você está revolucionando um setor, o foco deve estar em como seu produto é diferente do de seus concorrentes e o que isso significa para o cliente final. Por outro lado, se você deseja entrar em um mercado regulamentado, precisa entender as leis e regulamentos que pretende superar. Escolha uma abordagem que funcione para você e o ajude a atingir seu objetivo.

Em um caso, trabalhei para um cliente que estava tentando lançar um negócio de comércio eletrônico. O cliente estava muito focado em desenvolver um modelo detalhado para o negócio e utilizou uma métrica de retorno para avaliar a viabilidade do investimento. A maioria das empresas de comércio eletrônico são deficitárias e levam tempo e investimento significativos antes de se tornarem economicamente viáveis. Ajudei o cliente a ver por que seu método atual pode não ajudá-lo a obter o resultado desejado e mudei seu foco para entender o custo de oportunidade de não iniciar o negócio online e o que seria necessário para ele construir um negócio lucrativo. Essas foram perguntas que pudemos responder de forma muito mais confiável e fornecer ao cliente pontos de dados realistas para determinar o investimento necessário e o tipo de operações necessárias para gerar um retorno atraente.

Vejamos um exemplo deste cenário. Suponha que o tamanho total do mercado de varejo (incluindo canais offline e online) seja de US$ 1 bilhão, e as projeções estimam que a penetração do comércio eletrônico aumentará para 10% em cinco anos e as margens offline diminuirão 5% devido à dinâmica competitiva do comércio eletrônico. Se sua participação de mercado for de 30% (ou seja, sua receita anual for de US$ 300 milhões), você corre o risco de perder 10% de participação de mercado e outros 5% de margem. Portanto, sua perda total é de cerca de US$ 35 milhões por ano. Este não é um cálculo preciso e deve ser apoiado por mais pesquisas, mas dá uma ideia do que você corre o risco de perder. Dá uma perspectiva diferente de sua narrativa e pode ajudá-lo a fechar algumas das lacunas em sua análise.

Números <> Vida Real?

Existem certas normas sobre planos de negócios e projeções que prevalecem continuamente. O mais importante é que eles devem apresentar uma visão otimista (ainda que realista) de como o negócio pode se desenvolver. Tendo isso em mente, pense no que seus números significam na vida real. Se você assumir que o preço dos produtos e as margens continuarão a melhorar, o que impedirá os concorrentes de oferecer preços mais baixos e obter uma margem menor de você? Se você estiver em um negócio de plataforma e assumir um custo de aquisição de clientes em declínio, como manterá sua base de clientes e aumentará? Uma parte muitas vezes negligenciada de um plano de negócios são as medidas de retorno, como o retorno do patrimônio líquido e o retorno do capital investido. Eles não têm uma função necessária dentro do plano, mas podem ser uma ótima maneira de verificar suas suposições.

Construir grandes planos de negócios exige tanto arte quanto ciência. A essência de um plano de negócios é a narrativa do seu negócio e o processo de pensamento por trás dele. Se parecer esmagador, lembre-se das palavras de Charles Munger: “Não deveria ser fácil. Qualquer um que acha fácil é estúpido.”