Créer un récit à partir de chiffres

Les plans d'affaires sont un élément essentiel du processus de prise de décision financière stratégique. Ils aident à mettre des pensées sur papier, à présenter des données de marché pour étayer la rhétorique et à articuler le côté financier d'un argument. Lorsqu'il s'agit de plans d'affaires, il ne s'agit pas seulement de chiffres; le récit et les hypothèses utilisées pour les conduire sont tout aussi importants, sinon plus importants. Il y a un art à obtenir l'histoire et les chiffres exacts, et ce n'est pas un processus qui peut être « gamifié ». Cependant, il existe des pièges courants qui, s'ils sont évités, peuvent augmenter les chances de succès.

Scénario #1 : Cohérence, cohérence, cohérence

L'erreur la plus courante dans les plans d'affaires est le manque de cohérence. D'après mon expérience, ce n'est jamais intentionnel, mais découle de la façon dont les plans d'affaires sont rédigés. Cela est généralement dû au fait que différentes équipes prennent en charge différentes sections et travaillent en silos, ou à travers des interactions déconnectées avec la haute direction. Un plan d'affaires doit se lire comme une histoire. Par exemple, les informations recueillies dans les sections du marché et de la concurrence doivent être reflétées dans les facteurs d'hypothèses de la section du budget financier.

Il est essentiel de savoir comment mobiliser les idées de l'équipe de direction. Si vous les impliquez trop dans un plan d'affaires, le processus peut devenir fastidieusement lent, mais si vous travaillez trop indépendamment, votre résultat final peut prendre une tangente dangereusement large.

Ce qui a fonctionné d'après mon expérience a été d'organiser de courtes réunions avec les dirigeants des départements concernés - après avoir terminé la première ébauche - pour recueillir leurs réflexions et leurs idées. Dans un cas, nous avons utilisé cette approche pour constituer une équipe d'examen d'une entreprise cible - un fournisseur de services Internet. L'équipe des opérations a identifié une partie sous-utilisée du réseau de la cible, l'équipe marketing a identifié comment l'utiliser et l'équipe de financement a identifié 30 % de la valeur non réalisée qui pourrait être débloquée.

Un exemple très courant est un plan d'affaires qui promet une croissance agressive des revenus avec un investissement limité dans le marketing ou le CapEx. Si vous fabriquez plus de produits (ou obtenez plus d'utilisateurs) à vendre, vous aurez besoin de ressources pour les produire et les vendre. Il existe certains services qui ont des structures de coût marginal nul - comme les logiciels - où de telles stratégies peuvent fonctionner, mais le plus souvent, il y aura une déconnexion budgétaire. Prenons un exemple simple tiré d'un budget de compte de résultat :

Pièce 1 : Modèle

Le modèle suppose ce qui suit :

1. Le chiffre d'affaires devrait croître de 10 % au cours des cinq prochaines années.
2. La marge brute restera constante dans un avenir prévisible.
3. Les frais généraux augmenteront de 250 USD d'une année sur l'autre.
4. Les dépenses de marketing et autres resteront constantes.

Supposons que nous regardons la section industrie du plan d'affaires et découvrons que les consultants s'attendent à ce que le marché de l'entreprise se développe à un TCAC de 5 % au cours des cinq prochaines années.

Le budget de notre entreprise suppose que son chiffre d'affaires augmentera à un rythme deux fois supérieur à celui de l'industrie avec un investissement très limité en frais généraux et en frais de marketing. Cela présente une rupture dans le récit - pour croître à un rythme supérieur à celui du marché, vous devez prendre des parts de marché à d'autres concurrents, ce qui (dans un marché équitable) nécessite une certaine forme d'investissement. Cet investissement pourrait être dans les personnes, les canaux de commercialisation ou dans une autre forme d'avantage concurrentiel. Le point à souligner est que la présentation actuelle des données constitue une rupture dans le récit, ce qui nécessitera de bons arguments à l'appui.

Maintenant, supposons que les consultants s'attendent à ce que le marché croît à un TCAC de 20 % au cours des cinq prochaines années. Eh bien, l'histoire se retourne maintenant et l'entreprise est sur le point de sous-performer; la baisse des prévisions d'investissement apparaît désormais plus logique. En dépensant moins, l'entreprise concédera probablement une partie de la part de marché, qui est prise en compte dans les prévisions de croissance.

Scénario #2 : Tunnel Vision

Un autre écueil courant est d'entrer dans un processus de plan d'affaires avec un état d'esprit rigide. Bien qu'un plan d'affaires présente généralement un scénario sur la façon dont les choses se dérouleront à l'avenir, n'hésitez pas à explorer d'autres options au fur et à mesure que vous élaborez le plan et ne vous en tenez pas à une seule approche. Utilisez le modèle financier et l'étude de marché pour explorer les autres voies possibles que l'entreprise peut emprunter. Utilisez l'analyse financière pour explorer d'autres domaines : par exemple, un pivot vers un modèle d'abonnement ou l'utilisation d'une tarification échelonnée. Le plan vous donne l'occasion d'explorer l'impact de votre stratégie sur d'autres dimensions de votre entreprise, telles que le fonds de roulement net et les CapEx.

Dans un cas, dans un emploi antérieur, nous avions un client manufacturier qui cherchait à étendre massivement ses opérations, et il pensait que l'entreprise se développerait considérablement au cours des prochaines années. Le client prévoyait d'utiliser le plan d'affaires dans le cadre d'une transaction qui comprendrait la vente d'une partie de l'entreprise. Après avoir effectué notre analyse, nous avons présenté nos conclusions au client. La croissance souhaitée par le client était non seulement non soutenue par une étude de marché externe, mais elle détruirait la valeur pour le client. L'investissement net dans le fonds de roulement était si important qu'il ferait plus qu'annuler tout avantage produit par la croissance des revenus.

Nous avons aidé le client à repenser à la fois son plan d'affaires et sa stratégie de sortie. L'analyse que nous avons fournie a identifié d'autres domaines du marché dans lesquels il pourrait envisager de se développer, et que l'optimisation du fonds de roulement devrait passer avant tout effort de croissance significatif dans l'activité principale.

Plan d'affaires initial fourni par le client

Plan d'affaires révisé

Remarque : La valeur terminale a été obtenue en utilisant le modèle de croissance perpétuelle en utilisant un taux de croissance terminal de 3 % et un taux d'actualisation de 10 %.

Comme vous pouvez le voir dans les tableaux, la valeur d'entreprise finale dans le plan révisé est plus élevée que dans l'original du client. La seule différence entre les deux est le taux de croissance des revenus et l'hypothèse du fonds de roulement net. Le récit original était que l'entreprise recherchait une croissance agressive et était donc disposée à investir massivement dans son fonds de roulement pour y parvenir. Cependant, la croissance finirait par coûter plus de mal que de bien à l'entreprise. Bien que le récit soit clair, ses implications n'ont pas été pleinement réfléchies. Bien sûr, d'autres arguments peuvent être utilisés. À titre d'exemple, le taux de croissance terminal utilisé dans le premier scénario pourrait être plus élevé ou utiliser un scénario où le taux de croissance actuel de 25 % convergerait linéairement vers 3 % (modèle H). Ceux-ci pourraient être des arguments valables, mais vous devez les justifier dans votre plan et fournir la logique et les données qui les soutiennent.

Scénario #3 : Je l'ai fait à ma façon

Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise approche pour élaborer un plan d'affaires, alors prenez votre temps; réfléchir à l'idée et proposer une solution et une structure logique. Si vous perturbez une industrie, l'accent doit être mis sur la façon dont votre produit est différent de celui de vos concurrents et sur ce que cela signifie pour le client final. D'un autre côté, si vous cherchez à entrer sur un marché réglementé, vous devez comprendre les lois et réglementations que vous avez l'intention de surmonter. Choisissez une approche qui vous convient et qui vous aidera à atteindre votre objectif.

Dans un cas, j'ai travaillé pour un client qui essayait de lancer une entreprise de commerce électronique. Le client était très concentré sur le développement d'un modèle détaillé pour l'entreprise et a utilisé une métrique de rendement pour évaluer la viabilité de l'investissement. La plupart des entreprises de commerce électronique sont déficitaires et nécessitent beaucoup de temps et d'investissements avant de devenir économiquement viables. J'ai aidé le client à comprendre pourquoi sa méthode actuelle ne l'aiderait peut-être pas à obtenir le résultat souhaité et j'ai déplacé son attention vers la compréhension du coût d'opportunité de ne pas démarrer l'activité en ligne, et ce qu'il faudrait pour qu'il en construise une rentable. Ce sont des questions auxquelles nous pouvions répondre de manière beaucoup plus fiable et fournir au client des points de données réalistes pour déterminer l'investissement requis et le type d'opérations nécessaires pour générer un rendement attractif.

Regardons un exemple de ce scénario. Supposons que la taille totale du marché de détail (y compris les canaux hors ligne et en ligne) soit de 1 milliard de dollars, et les projections estiment que la pénétration du commerce électronique augmentera à 10 % sur cinq ans et que les marges hors ligne diminueront de 5 % en raison de la dynamique concurrentielle du commerce électronique. Si votre part de marché est de 30 % (c'est-à-dire que vos revenus annuels sont de 300 millions de dollars), vous risquez de perdre 10 % de part de marché et 5 % supplémentaires de marge. Votre perte totale est donc d'environ 35 millions de dollars par an. Ce n'est pas un calcul précis et devrait être étayé par des recherches supplémentaires, mais cela vous donne une idée de ce que vous risquez de perdre. Cela donne une perspective différente de votre récit et peut vous aider à combler certaines des lacunes de votre analyse.

Chiffres <> Vraie vie ?

Il existe certaines normes concernant les plans d'affaires et les projections qui prévalent continuellement. Plus important encore, on s'attend à ce qu'ils présentent une vision optimiste (mais réaliste) de la façon dont l'entreprise peut se développer. En gardant cela à l'esprit, réfléchissez à ce que vos chiffres signifient dans la vraie vie. Si vous supposez que le prix des produits et les marges vont continuer à s'améliorer, qu'est-ce qui empêchera les concurrents d'offrir des prix plus bas et d'obtenir une marge plus faible de votre part ? Si vous êtes dans une entreprise de plate-forme et que vous assumez un coût d'acquisition de clients en baisse, comment allez-vous maintenir votre clientèle et l'augmenter ? Une partie souvent négligée d'un plan d'affaires concerne les mesures de rendement, telles que le rendement des capitaux propres et le rendement du capital investi. Ils n'ont pas de fonction nécessaire dans le plan, mais peuvent être un excellent moyen de vérifier vos hypothèses.

Élaborer de bons plans d'affaires demande autant d'art que de science. L'essence d'un plan d'affaires est le récit de votre entreprise et le processus de réflexion qui la sous-tend. Si cela vous semble écrasant, souvenez-vous simplement des mots de Charles Munger : « Ce n'est pas censé être facile. Quiconque trouve cela facile est stupide.