Erstellen einer Erzählung aus Zahlen

Geschäftspläne sind ein zentraler Bestandteil des strategischen Finanzentscheidungsprozesses. Sie helfen dabei, Gedanken zu Papier zu bringen, präsentieren Marktdaten, um die Rhetorik zu untermauern, und artikulieren die finanzielle Seite einer Argumentation. Bei Businessplänen geht es nicht nur um Zahlen; Die Erzählung und die zugrunde liegenden Annahmen sind genauso wichtig, wenn nicht sogar noch wichtiger. Es ist eine Kunst, die Geschichte und die Zahlen richtig hinzubekommen, und es ist kein Prozess, der „gamifiziert“ werden kann. Es gibt jedoch häufige Fallstricke, die, wenn sie vermieden werden, die Erfolgschancen erhöhen können.

Szenario Nr. 1: Konsistenz, Konsistenz, Konsistenz

Der häufigste Fehler in Businessplänen ist die mangelnde Konsistenz. Meiner Erfahrung nach ist dies nie beabsichtigt, sondern ergibt sich aus der Art und Weise, wie Businesspläne geschrieben werden. Dies ist normalerweise darauf zurückzuführen, dass verschiedene Teams die Verantwortung für verschiedene Bereiche übernehmen und in Silos arbeiten, oder durch getrennte Interaktionen mit der Geschäftsleitung. Ein Businessplan sollte sich wie eine Geschichte lesen. Beispielsweise sollten Erkenntnisse aus den Abschnitten Markt und Wettbewerb in den Annahmetreibern des Abschnitts Finanzplanung widergespiegelt werden.

Zu wissen, wie man die Erkenntnisse des Senior Management Teams nutzt, ist entscheidend. Wenn Sie sie zu sehr in einen Geschäftsplan einbeziehen, kann der Prozess ermüdend langsam werden, aber wenn Sie zu unabhängig arbeiten, kann Ihr Endergebnis eine gefährlich breite Tangente annehmen.

Meiner Erfahrung nach hat es funktioniert, kurze Treffen mit den Leitern der beteiligten Abteilungen zu vereinbaren – nachdem der erste Entwurf fertiggestellt war – um ihre Gedanken und Erkenntnisse zu sammeln. In einem Fall haben wir diesen Ansatz verwendet, um ein Überprüfungsteam eines Zielunternehmens – eines Internetdienstanbieters – aufzubauen. Das Betriebsteam identifizierte einen nicht ausgelasteten Teil des Netzwerks des Zielunternehmens, das Marketingteam identifizierte, wie es genutzt werden kann, und das Finanzierungsteam identifizierte 30 % des nicht realisierten Werts, der freigesetzt werden könnte.

Ein sehr häufiges Beispiel ist ein Geschäftsplan, der aggressives Umsatzwachstum bei begrenzten Investitionen in Marketing oder CapEx verspricht. Wenn Sie mehr Produkte zum Verkauf herstellen (oder mehr Benutzer gewinnen), benötigen Sie Ressourcen, um sie herzustellen und zu verkaufen. Es gibt einige Dienste, die Null-Grenzkostenstrukturen haben – wie Software –, bei denen solche Strategien funktionieren können, aber meistens wird es zu einer Budgetunterbrechung kommen. Schauen wir uns ein einfaches Beispiel aus einem GuV-Budget an:

Beweisstück 1: Modell

Das Modell geht von Folgendem aus:

1. Der Umsatz soll in den kommenden fünf Jahren um 10 % wachsen.
2. Die Bruttomarge wird auf absehbare Zeit konstant bleiben.
3. Die Gemeinkosten werden jährlich um 250 USD steigen.
4. Marketing- und sonstige Aufwendungen bleiben konstant.

Nehmen wir an, wir sehen uns den Branchenabschnitt des Geschäftsplans an und stellen fest, dass Berater davon ausgehen, dass der Markt des Unternehmens in den kommenden fünf Jahren mit einer CAGR von 5 % wachsen wird.

Das Budget unseres Unternehmens geht davon aus, dass seine Einnahmen bei sehr begrenzten Investitionen in Gemeinkosten und Marketingausgaben doppelt so schnell wachsen werden wie die Branche. Dies stellt einen Bruch in der Erzählung dar – um schneller als der Markt zu wachsen, müssen Sie Marktanteile von anderen Wettbewerbern übernehmen, was (in einem fairen Markt) irgendeine Form von Investition erfordert. Diese Investition kann in Menschen, Marketingkanäle oder in eine andere Form von Wettbewerbsvorteilen erfolgen. Es ist darauf hinzuweisen, dass die aktuelle Darstellung der Daten einen Bruch in der Erzählung darstellt, für dessen Untermauerung gute Argumente erforderlich sind.

Nehmen wir nun an, dass die Berater erwarten, dass der Markt in den kommenden fünf Jahren mit einer CAGR von 20 % wachsen wird. Nun, die Geschichte dreht sich jetzt um, und das Unternehmen wird voraussichtlich unterdurchschnittlich abschneiden; die niedrigere investitionsprognose erscheint nun logischer. Durch geringere Ausgaben wird das Unternehmen wahrscheinlich einen Teil des Marktanteils abgeben, was in der Wachstumsprognose berücksichtigt wird.

Szenario Nr. 2: Tunnelblick

Ein weiterer häufiger Fallstrick besteht darin, mit einer starren Denkweise in einen Geschäftsplanprozess einzusteigen. Während ein Geschäftsplan normalerweise ein Szenario für die zukünftige Entwicklung der Dinge darstellt, können Sie beim Erstellen des Plans andere Optionen erkunden und sich nicht an einen Ansatz halten. Verwenden Sie das Finanzmodell und die Marktforschung, um zu erkunden, welche anderen möglichen Wege das Unternehmen einschlagen kann. Verwenden Sie die Finanzanalyse, um andere Bereiche zu erkunden: zum Beispiel eine Umstellung auf ein Abonnementmodell oder die Verwendung von gestaffelten Preisen. Der Plan gibt Ihnen die Möglichkeit, die Auswirkungen Ihrer Strategie auf andere Dimensionen Ihres Unternehmens, wie z. B. das Nettoumlaufvermögen und CapEx, zu untersuchen.

In einem früheren Job hatten wir einen Fertigungskunden, der seine Geschäftstätigkeit massiv erweitern wollte, und er glaubte, dass das Geschäft in den kommenden Jahren erheblich wachsen würde. Der Kunde plante, den Geschäftsplan als Teil einer Transaktion zu verwenden, die den Verkauf eines Teils des Geschäfts beinhalten würde. Nach Durchführung unserer Analyse präsentierten wir unsere Ergebnisse dem Kunden. Das vom Kunden gewünschte Wachstum wurde nicht nur durch externe Marktforschung nicht unterstützt, sondern würde den Wert für den Kunden zerstören. Die Investitionen in das Nettoumlaufvermögen waren so erheblich, dass sie alle Vorteile aus dem Umsatzwachstum mehr als zunichte machen würden.

Wir haben dem Kunden geholfen, sowohl seinen Geschäftsplan als auch seine Ausstiegsstrategie zu überdenken. Die von uns bereitgestellte Analyse identifizierte andere Bereiche des Marktes, in die er hineinwachsen könnte, und dass die Optimierung des Betriebskapitals vor allen bedeutenden Wachstumsbemühungen im Kerngeschäft stehen sollte.

Ursprünglicher Geschäftsplan, der vom Kunden bereitgestellt wird

Überarbeiteter Geschäftsplan

Hinweis: Der Endwert wurde unter Verwendung des ewigen Wachstumsmodells mit einer Endwachstumsrate von 3 % und einem Abzinsungssatz von 10 % ermittelt.

Wie Sie den Tabellen entnehmen können, ist der endgültige Unternehmenswert im überarbeiteten Plan höher als im ursprünglichen Plan des Kunden. Der einzige Unterschied zwischen den beiden ist die Umsatzwachstumsrate und die Annahme des Nettoumlaufvermögens. Die ursprüngliche Erzählung war, dass das Unternehmen ein aggressives Wachstum anstrebe und daher bereit sei, stark in sein Betriebskapital zu investieren, um dieses Ziel zu erreichen. Das Wachstum würde dem Unternehmen jedoch am Ende mehr Schaden als Nutzen kosten. Während die Erzählung klar ist, wurden ihre Auswirkungen nicht vollständig durchdacht. Natürlich können auch andere Argumente verwendet werden. Beispielsweise könnte die im ersten Szenario verwendete Endwachstumsrate höher sein oder ein Szenario verwenden, in dem die aktuelle Wachstumsrate von 25 % linear auf 3 % konvergieren würde (H-Modell). Dies könnten stichhaltige Argumente sein, aber Sie müssen sie in Ihrem Plan begründen und die Logik und Daten liefern, die sie unterstützen.

Szenario Nr. 3: Ich habe es auf meine Art gemacht

Es gibt keinen richtigen oder falschen Ansatz für die Erstellung eines Geschäftsplans, also nehmen Sie sich Zeit; Denken Sie über die Idee nach und entwerfen Sie eine Lösung und eine Struktur, die Logik hat. Wenn Sie eine Branche disruptieren, sollte der Fokus darauf liegen, wie sich Ihr Produkt von dem Ihrer Wettbewerber unterscheidet und was das für den Endkunden bedeutet. Wenn Sie andererseits in einen regulierten Markt eintreten möchten, müssen Sie die Gesetze und Vorschriften verstehen, die Sie überwinden möchten. Wählen Sie einen Ansatz, der für Sie funktioniert und Ihnen hilft, Ihr Ziel zu erreichen.

In einem Fall arbeitete ich für einen Kunden, der versuchte, ein E-Commerce-Geschäft zu starten. Der Kunde konzentrierte sich sehr auf die Entwicklung eines detaillierten Geschäftsmodells und verwendete eine Renditekennzahl, um die Rentabilität der Investition zu bewerten. Die meisten E-Commerce-Unternehmen machen Verluste und benötigen viel Zeit und Investitionen, bevor sie wirtschaftlich rentabel werden. Ich half dem Kunden zu erkennen, warum seine derzeitige Methode ihm möglicherweise nicht hilft, das gewünschte Ergebnis zu erzielen, und verlagerte seinen Fokus auf das Verständnis der Opportunitätskosten, wenn er kein Online-Geschäft aufbaut, und was es für ihn bedeuten würde, ein profitables Geschäft aufzubauen. Dies waren Fragen, die wir viel zuverlässiger beantworten und dem Kunden realistische Datenpunkte liefern konnten, um die erforderliche Investition und die Art der Operationen zu bestimmen, die erforderlich sind, um eine attraktive Rendite zu erzielen.

Sehen wir uns ein Beispiel für dieses Szenario an. Angenommen, die Gesamtgröße des Einzelhandelsmarktes (einschließlich Offline- und Online-Kanäle) beträgt 1 Milliarde US-Dollar, und Prognosen gehen davon aus, dass die E-Commerce-Durchdringung in fünf Jahren auf 10 % steigen und die Offline-Margen aufgrund der Wettbewerbsdynamik im E-Commerce um 5 % sinken werden. Wenn Ihr Marktanteil 30 % beträgt (dh Ihr Jahresumsatz beträgt 300 Millionen US-Dollar), riskieren Sie, 10 % Marktanteil und weitere 5 % Marge zu verlieren. Ihr Gesamtverlust beträgt also rund 35 Millionen US-Dollar pro Jahr. Dies ist keine genaue Berechnung und sollte durch weitere Forschung unterstützt werden, aber es gibt Ihnen einen Überblick darüber, was Sie riskieren zu verlieren. Es gibt eine andere Perspektive auf Ihre Erzählung und kann Ihnen helfen, einige der Lücken in Ihrer Analyse zu schließen.

Zahlen <> Wirkliches Leben?

Es gibt bestimmte Normen zu Geschäftsplänen und Prognosen, die sich ständig durchsetzen. Am auffälligsten ist, dass von ihnen erwartet wird, dass sie eine optimistische (aber realistische) Sicht auf die mögliche Entwicklung des Geschäfts präsentieren. Denken Sie daran, was Ihre Zahlen im wirklichen Leben bedeuten. Wenn Sie davon ausgehen, dass sich die Produktpreise und Margen weiter verbessern werden, was hindert Wettbewerber daran, niedrigere Preise anzubieten und eine geringere Marge von Ihnen zu erhalten? Wenn Sie in einem Plattformgeschäft tätig sind und von sinkenden Kundenakquisitionskosten ausgehen, wie werden Sie Ihren Kundenstamm halten und erweitern? Ein oft vernachlässigter Teil eines Businessplans sind Renditekennzahlen, wie Return to Equity und Return on Investment Capital. Sie haben keine notwendige Funktion innerhalb des Plans, können aber eine gute Möglichkeit sein, Ihre Annahmen zu überprüfen.

Das Erstellen großartiger Geschäftspläne erfordert ebenso viel Kunst wie Wissenschaft. Die Essenz eines Businessplans ist die Erzählung Ihres Unternehmens und der Denkprozess dahinter. Wenn es sich überwältigend anfühlt, erinnern Sie sich einfach an die Worte von Charles Munger: „Es soll nicht einfach sein. Wer es einfach findet, ist dumm.“