Membuat Narasi dari Angka

Rencana bisnis adalah bagian penting dari proses pengambilan keputusan keuangan strategis. Mereka membantu meletakkan pemikiran di atas kertas, menyajikan data pasar untuk mendukung retorika, dan mengartikulasikan sisi keuangan dari sebuah argumen. Ketika berbicara tentang rencana bisnis, ini bukan hanya tentang angka; narasi dan asumsi yang digunakan untuk mendorongnya sama pentingnya, jika tidak lebih penting. Ada seni untuk mendapatkan cerita dan angka yang benar, dan itu bukan proses yang bisa "dipermainkan". Namun, ada jebakan umum yang, jika dihindari, dapat meningkatkan peluang keberhasilan.

Skenario #1: Konsistensi, Konsistensi, Konsistensi

Kesalahan paling umum dalam rencana bisnis adalah kurangnya konsistensi. Dalam pengalaman saya, ini tidak pernah disengaja tetapi datang sebagai konsekuensi dari bagaimana rencana bisnis ditulis. Ini biasanya merupakan hasil dari tim yang berbeda mengambil alih bagian yang berbeda dan bekerja dalam silo, atau melalui interaksi terputus dengan manajemen senior. Sebuah rencana bisnis harus dibaca seperti sebuah cerita. Misalnya, wawasan yang dikumpulkan dari bagian pasar dan persaingan harus tercermin dalam penggerak asumsi bagian anggaran keuangan.

Mengetahui bagaimana melibatkan wawasan tim manajemen senior sangat penting. Jika Anda terlalu banyak melibatkan mereka dalam rencana bisnis, prosesnya bisa menjadi sangat lambat, tetapi jika Anda bekerja terlalu mandiri, hasil akhir Anda mungkin akan sangat berbahaya.

Apa yang berhasil dalam pengalaman saya adalah mengatur pertemuan singkat dengan para pemimpin departemen yang terlibat - setelah menyelesaikan draf pertama - untuk mengumpulkan pemikiran dan wawasan mereka. Dalam satu contoh, kami menggunakan pendekatan ini untuk membangun tim peninjau dari perusahaan target – penyedia layanan internet. Tim operasi mengidentifikasi bagian jaringan target yang kurang dimanfaatkan, tim pemasaran mengidentifikasi cara menggunakannya, dan tim pembiayaan mengidentifikasi 30% dari nilai yang belum direalisasi yang dapat dibuka.

Contoh yang sangat umum adalah rencana bisnis yang menjanjikan pertumbuhan pendapatan yang agresif dengan investasi terbatas dalam pemasaran atau CapEx. Jika Anda membuat lebih banyak produk (atau mendapatkan lebih banyak pengguna) untuk dijual, Anda akan membutuhkan sumber daya untuk memproduksi dan menjualnya. Ada beberapa layanan yang memiliki struktur biaya marjinal nol - seperti perangkat lunak - di mana strategi seperti itu mungkin berhasil, tetapi lebih sering daripada tidak, akan ada pemutusan anggaran. Mari kita lihat contoh sederhana dari anggaran laporan laba rugi:

Pameran 1: Model

Model mengasumsikan sebagai berikut:

1. Pendapatan tumbuh sebesar 10% selama lima tahun mendatang.
2. Margin kotor akan tetap konstan di masa mendatang.
3. Biaya overhead akan meningkat sebesar USD 250 year on year.
4. Pemasaran dan pengeluaran lainnya akan tetap konstan.

Misalkan kita melihat bagian industri dari rencana bisnis dan menemukan bahwa konsultan mengharapkan pasar perusahaan tumbuh pada CAGR 5% selama lima tahun mendatang.

Anggaran perusahaan kami mengasumsikan bahwa pendapatannya akan tumbuh pada tingkat dua kali lipat dari industri dengan investasi yang sangat terbatas dalam biaya overhead dan pemasaran. Ini menghadirkan jeda dalam narasi—untuk tumbuh pada tingkat yang lebih tinggi daripada pasar, Anda harus mengambil pangsa pasar dari pesaing lain, yang (dalam pasar yang adil) memerlukan beberapa bentuk investasi. Investasi ini dapat berupa orang, saluran pemasaran, atau dalam bentuk lain dari keunggulan kompetitif. Intinya adalah bahwa penyajian data saat ini merupakan jeda dalam narasi, yang akan membutuhkan argumen yang baik untuk mendukungnya.

Sekarang, anggaplah para konsultan mengharapkan pasar tumbuh pada CAGR 20% selama lima tahun mendatang. Nah, ceritanya sekarang terbalik, dan perusahaan akan berkinerja buruk; perkiraan investasi yang lebih rendah sekarang tampak lebih logis. Dengan membelanjakan lebih sedikit, perusahaan mungkin akan melepaskan sebagian dari pangsa pasar, yang sedang dipertimbangkan dalam perkiraan pertumbuhan.

Skenario #2: Visi Terowongan

Perangkap umum lainnya adalah memasuki proses rencana bisnis dengan pola pikir yang kaku. Sementara rencana bisnis biasanya menyajikan satu skenario tentang bagaimana hal-hal akan terungkap di masa depan, jangan ragu untuk mengeksplorasi opsi lain saat Anda membangun rencana dan jangan terpaku pada satu pendekatan. Gunakan model keuangan dan riset pasar untuk mengeksplorasi kemungkinan jalur lain yang dapat diambil bisnis. Gunakan analisis keuangan untuk menjelajahi area lain: misalnya, pivot menjadi model langganan, atau menggunakan harga berjenjang. Rencana tersebut memberi Anda kesempatan untuk mengeksplorasi dampak strategi Anda pada dimensi lain dari bisnis Anda, seperti modal kerja bersih dan CapEx.

Dalam satu kasus di pekerjaan sebelumnya, kami memiliki klien manufaktur yang ingin memperluas operasinya secara besar-besaran, dan dia percaya bahwa bisnisnya akan tumbuh secara signifikan di tahun-tahun mendatang. Klien berencana menggunakan rencana bisnis sebagai bagian dari transaksi yang mencakup penjualan sebagian bisnis. Setelah melakukan analisis, kami mempresentasikan temuan kami kepada klien. Pertumbuhan yang diinginkan klien tidak hanya tidak didukung oleh riset pasar eksternal tetapi juga akan menghancurkan nilai bagi klien. Investasi modal kerja bersih begitu signifikan sehingga akan lebih dari menghapus manfaat yang dihasilkan oleh pertumbuhan pendapatan.

Kami membantu klien memikirkan kembali rencana bisnis dan strategi keluarnya. Analisis yang kami berikan mengidentifikasi area lain di pasar yang dapat dia pertimbangkan untuk berkembang, dan bahwa pengoptimalan modal kerja harus dilakukan sebelum upaya pertumbuhan signifikan apa pun ke dalam bisnis inti.

Rencana Bisnis Awal yang Disediakan oleh Klien

Rencana Bisnis yang Direvisi

Catatan: Nilai terminal diperoleh dengan menggunakan model pertumbuhan abadi menggunakan tingkat pertumbuhan terminal 3% dan tingkat diskonto 10%.

Seperti yang Anda lihat dari tabel, nilai akhir perusahaan dalam rencana yang direvisi lebih tinggi daripada yang asli klien. Satu-satunya perbedaan antara keduanya adalah tingkat pertumbuhan pendapatan dan asumsi modal kerja bersih. Narasi aslinya adalah bahwa perusahaan mencari pertumbuhan yang agresif dan karena itu bersedia berinvestasi besar-besaran dalam modal kerjanya untuk mencapainya. Namun, pertumbuhan tersebut pada akhirnya akan lebih merugikan perusahaan daripada manfaatnya. Meskipun narasinya jelas, implikasinya tidak sepenuhnya dipikirkan. Tentu saja, ada argumen lain yang bisa digunakan. Sebagai contoh, tingkat pertumbuhan terminal yang digunakan dalam skenario pertama bisa lebih tinggi atau menggunakan skenario di mana tingkat pertumbuhan saat ini sebesar 25% akan konvergen secara linier ke 3% (model-H). Ini bisa menjadi argumen yang valid, tetapi Anda harus membuktikannya dalam rencana Anda dan memberikan logika dan data yang mendukungnya.

Skenario #3: Saya Melakukannya Dengan Cara Saya

Tidak ada pendekatan yang benar atau salah untuk membangun rencana bisnis, jadi luangkan waktu Anda; berpikir tentang ide dan lay out solusi dan struktur yang memiliki logika. Jika Anda mengganggu suatu industri, fokusnya harus pada bagaimana produk Anda berbeda dari produk pesaing Anda dan apa artinya bagi pelanggan akhir. Di sisi lain, jika Anda ingin memasuki pasar yang teregulasi, maka Anda perlu memahami undang-undang dan peraturan yang ingin Anda atasi. Pilih pendekatan yang sesuai untuk Anda dan akan membantu Anda mencapai tujuan Anda.

Dalam satu kasus, saya bekerja untuk klien yang mencoba meluncurkan bisnis eCommerce. Klien sangat fokus pada pengembangan model terperinci untuk bisnis dan menggunakan metrik pengembalian untuk mengevaluasi kelayakan investasi. Sebagian besar bisnis eCommerce merugi dan membutuhkan waktu dan investasi yang signifikan sebelum menjadi layak secara ekonomi. Saya membantu klien melihat mengapa metodenya saat ini mungkin tidak membantunya mendapatkan hasil yang diinginkan dan mengalihkan fokusnya ke pemahaman biaya peluang karena tidak memulai bisnis online, dan apa yang diperlukan baginya untuk membangun bisnis yang menguntungkan. Ini adalah pertanyaan yang dapat kami jawab dengan lebih andal dan memberikan poin data realistis kepada klien untuk menentukan investasi yang diperlukan dan jenis operasi yang diperlukan untuk menghasilkan pengembalian yang menarik.

Mari kita lihat contoh skenario ini. Misalkan total ukuran pasar ritel (termasuk saluran offline dan online) adalah $1 miliar, dan proyeksi memperkirakan penetrasi eCommerce akan meningkat menjadi 10% selama lima tahun dan margin offline akan turun 5% karena dinamika persaingan eCommerce. Jika pangsa pasar Anda adalah 30% (yaitu, pendapatan tahunan Anda adalah $300 juta), maka Anda berisiko kehilangan 10% dalam pangsa pasar dan 5% lagi dalam margin. Jadi total kerugian Anda adalah sekitar $35 juta per tahun. Ini bukan perhitungan yang tepat dan harus didukung oleh penelitian lebih lanjut, tetapi ini memberi Anda pemahaman tentang apa yang Anda berisiko kehilangan. Ini memberikan perspektif yang berbeda dari narasi Anda dan dapat membantu Anda menutup beberapa kesenjangan dalam analisis Anda.

Angka <> Kehidupan Nyata?

Ada norma-norma tertentu tentang rencana dan proyeksi bisnis yang terus berlaku. Yang paling menonjol, bahwa mereka diharapkan untuk menyajikan pandangan optimis (namun realistis) tentang bagaimana bisnis dapat berkembang. Dengan mengingat hal itu, pikirkan tentang arti angka Anda dalam kehidupan nyata. Jika Anda menganggap harga produk dan margin akan terus meningkat, apa yang akan menghentikan pesaing untuk menawarkan harga yang lebih rendah dan mendapatkan margin yang lebih rendah dari Anda? Jika Anda berada dalam bisnis platform dan Anda mengasumsikan penurunan biaya akuisisi pelanggan, bagaimana Anda akan mempertahankan basis pelanggan Anda dan menambahnya? Bagian yang sering diabaikan dari rencana bisnis adalah ukuran pengembalian, seperti pengembalian ekuitas dan pengembalian modal yang diinvestasikan. Mereka tidak memiliki fungsi yang diperlukan dalam rencana tetapi bisa menjadi cara yang bagus untuk memeriksa asumsi Anda.

Membangun rencana bisnis yang hebat membutuhkan seni dan juga sains. Inti dari rencana bisnis adalah narasi bisnis Anda dan proses pemikiran di baliknya. Jika rasanya luar biasa, ingat saja kata-kata Charles Munger: “Seharusnya tidak mudah. Siapa pun yang menganggapnya mudah adalah bodoh.”