Creare una narrazione dai numeri

I piani aziendali sono una parte fondamentale del processo decisionale finanziario strategico. Aiutano a mettere su carta i pensieri, presentare dati di mercato a sostegno della retorica e articolare il lato finanziario di un argomento. Quando si tratta di piani aziendali, non si tratta solo di numeri; la narrativa e le ipotesi utilizzate per guidarli sono altrettanto importanti, se non di più. C'è un'arte per ottenere la storia e i numeri giusti, e non è un processo che può essere "ludicizzato". Tuttavia, ci sono insidie ​​comuni che, se evitate, possono aumentare le possibilità di successo.

Scenario #1: Coerenza, Coerenza, Coerenza

L'errore più comune nei piani aziendali è la mancanza di coerenza. Nella mia esperienza, questo non è mai intenzionale, ma è una conseguenza di come vengono scritti i piani aziendali. Questo di solito è il risultato di diversi team che prendono in carico diverse sezioni e lavorano in silos, o attraverso interazioni disconnesse con l'alta dirigenza. Un business plan dovrebbe leggere come una storia. Ad esempio, le informazioni raccolte dalle sezioni del mercato e della concorrenza dovrebbero riflettersi nei driver di ipotesi della sezione del budget finanziario.

Saper coinvolgere le intuizioni del senior management team è fondamentale. Se li coinvolgi troppo in un piano aziendale, il processo può diventare noiosamente lento, ma se lavori in modo troppo indipendente, il tuo risultato finale potrebbe prendere una pericolosa tangente.

Ciò che ha funzionato nella mia esperienza è stato organizzare brevi incontri con i leader dei dipartimenti coinvolti - dopo aver completato la prima bozza - per raccogliere i loro pensieri e intuizioni. In un caso, abbiamo utilizzato questo approccio per creare un team di revisione di un'azienda target: un provider di servizi Internet. Il team operativo ha identificato una parte sottoutilizzata della rete del target, il team di marketing ha identificato come utilizzarla e il team di finanziamento ha identificato il 30% del valore non realizzato che potrebbe essere sbloccato.

Un esempio molto comune è un business plan che promette una crescita aggressiva dei ricavi con investimenti limitati in marketing o CapEx. Se realizzi più prodotti (o ottieni più utenti) da vendere, avrai bisogno di risorse per produrli e venderli. Ci sono alcuni servizi che hanno strutture a costo marginale pari a zero, come il software, in cui tali strategie possono funzionare, ma il più delle volte ci sarà una disconnessione dal budget. Diamo un'occhiata a un semplice esempio da un budget di conto economico:

Allegato 1: Modello

Il modello presuppone quanto segue:

1. I ricavi cresceranno del 10% nei prossimi cinque anni.
2. Il margine lordo rimarrà costante nel prossimo futuro.
3. Le spese generali aumenteranno di 250 USD anno dopo anno.
4. Le spese di marketing e di altro tipo rimarranno costanti.

Supponiamo di guardare la sezione settore del business plan e scoprire che i consulenti si aspettano che il mercato dell'azienda cresca a un CAGR del 5% nei prossimi cinque anni.

Il budget della nostra azienda presuppone che le sue entrate aumenteranno a un tasso doppio rispetto a quello del settore con un investimento molto limitato in spese generali e di marketing. Ciò rappresenta un'interruzione nella narrativa: per crescere a un ritmo più elevato rispetto al mercato, è necessario prendere quote di mercato da altri concorrenti, il che (in un mercato equo) richiede una qualche forma di investimento. Questo investimento potrebbe riguardare persone, canali di marketing o qualche altra forma di vantaggio competitivo. Il punto da sottolineare è che l'attuale presentazione dei dati costituisce un'interruzione nella narrazione, che richiederà buone argomentazioni per essere supportata.

Supponiamo ora che i consulenti si aspettino che il mercato cresca a un CAGR del 20% nei prossimi cinque anni. Bene, la storia ora si ribalta e l'azienda è destinata a sottoperformare; la previsione di investimento inferiore appare ora più logica. Spendendo meno, l'azienda probabilmente cederà parte della quota di mercato, che viene presa in considerazione nelle previsioni di crescita.

Scenario n. 2: Visione a tunnel

Un'altra trappola comune è entrare in un processo di business plan con una mentalità rigida. Mentre un piano aziendale in genere presenta uno scenario di come le cose si svilupperanno in futuro, sentiti libero di esplorare altre opzioni mentre costruisci il piano e non attieniti a un approccio. Usa il modello finanziario e la ricerca di mercato per esplorare quali altri possibili percorsi l'azienda può intraprendere. Utilizza l'analisi finanziaria per esplorare altre aree: ad esempio, un pivot in un modello di abbonamento o l'utilizzo di prezzi a più livelli. Il piano ti offre l'opportunità di esplorare l'impatto della tua strategia su altre dimensioni della tua attività, come il capitale circolante netto e le CapEx.

In un caso, in un precedente lavoro, avevamo un cliente manifatturiero che stava cercando di espandere in modo massiccio le sue operazioni e credeva che l'attività sarebbe cresciuta in modo significativo negli anni a venire. Il cliente prevedeva di utilizzare il business plan come parte di una transazione che avrebbe incluso la vendita di una parte dell'attività. Dopo aver condotto la nostra analisi, abbiamo presentato i nostri risultati al cliente. La crescita che il cliente desiderava non solo non era supportata da ricerche di mercato esterne, ma distruggerebbe il valore per il cliente. L'investimento di capitale circolante netto è stato così significativo che avrebbe più che annullato qualsiasi beneficio prodotto dalla crescita dei ricavi.

Abbiamo aiutato il cliente a ripensare sia il business plan che la strategia di uscita. L'analisi che abbiamo fornito ha identificato altre aree del mercato in cui potrebbe prendere in considerazione la possibilità di crescere e che l'ottimizzazione del capitale circolante dovrebbe venire prima di qualsiasi sforzo di crescita significativo nel core business.

Piano aziendale iniziale fornito dal cliente

Piano aziendale rivisto

Nota: il valore terminale è stato ottenuto utilizzando il modello di crescita perpetua utilizzando un tasso di crescita terminale del 3% e un tasso di sconto del 10%.

Come si può vedere dalle tabelle, l'Enterprise Value finale nel piano rivisto è superiore a quello dell'originale del cliente. L'unica differenza tra i due è il tasso di crescita dei ricavi e l'assunzione del capitale circolante netto. La narrativa originale era che l'azienda cercava una crescita aggressiva ed era quindi disposta a investire molto nel suo capitale circolante per raggiungerla. Tuttavia, la crescita finirebbe per costare all'azienda più danni che benefici. Sebbene la narrazione sia chiara, le sue implicazioni non sono state completamente ponderate. Naturalmente, ci sono altri argomenti che possono essere utilizzati. A titolo di esempio, il tasso di crescita terminale utilizzato nel primo scenario potrebbe essere più elevato o utilizzare uno scenario in cui l'attuale tasso di crescita del 25% convergerebbe linearmente al 3% (modello H). Questi potrebbero essere argomenti validi, ma devi motivarli nel tuo piano e fornire la logica e i dati che li supportano.

Scenario n. 3: l'ho fatto a modo mio

Non esiste un approccio giusto o sbagliato alla costruzione di un business plan, quindi prenditi il ​​tuo tempo; pensare all'idea e definire una soluzione e una struttura che abbia una logica. Se stai sconvolgendo un settore, l'attenzione dovrebbe essere su come il tuo prodotto è diverso da quello dei tuoi concorrenti e cosa significa per il cliente finale. D'altra parte, se stai cercando di entrare in un mercato regolamentato, allora devi comprendere le leggi e i regolamenti che intendi superare. Scegli un approccio che funzioni per te e ti aiuterà a raggiungere il tuo obiettivo.

In un caso, ho lavorato per un cliente che stava cercando di avviare un'attività di eCommerce. Il cliente era molto concentrato sullo sviluppo di un modello dettagliato per l'azienda e ha utilizzato una metrica di rendimento per valutare la fattibilità dell'investimento. La maggior parte delle attività di e-commerce sono in perdita e richiedono molto tempo e investimenti prima di diventare economicamente redditizie. Ho aiutato il cliente a capire perché il suo metodo attuale potrebbe non aiutarlo a ottenere il risultato desiderato e ho spostato la sua attenzione sulla comprensione del costo opportunità del non avviare un'attività online e su cosa sarebbe necessario per costruirne una redditizia. Queste erano domande a cui potevamo rispondere in modo molto più affidabile e fornire al cliente punti dati realistici per determinare l'investimento richiesto e il tipo di operazioni richieste per generare un rendimento interessante.

Diamo un'occhiata a un esempio di questo scenario. Supponiamo che la dimensione totale del mercato al dettaglio (compresi i canali offline e online) sia di $ 1 miliardo e le proiezioni stimano che la penetrazione dell'eCommerce aumenterà del 10% in cinque anni e che i margini offline diminuiranno del 5% a causa delle dinamiche competitive dell'eCommerce. Se la tua quota di mercato è del 30% (ovvero, i tuoi ricavi annuali sono di $ 300 milioni), rischi di perdere il 10% della quota di mercato e un altro 5% di margine. Quindi la tua perdita totale è di circa $ 35 milioni all'anno. Questo non è un calcolo preciso e dovrebbe essere supportato da ulteriori ricerche, ma ti dà un'idea di ciò che rischi di perdere. Dà una prospettiva diversa della tua narrativa e può aiutarti a colmare alcune lacune nella tua analisi.

Numeri <> Vita reale?

Ci sono alcune norme sui piani aziendali e le proiezioni che prevalgono continuamente. Soprattutto, ci si aspetta che presentino una visione ottimistica (ma realistica) di come l'azienda può svilupparsi. Tenendo questo a mente, pensa a cosa significano i tuoi numeri nella vita reale. Se ritieni che il prezzo dei prodotti e i margini continueranno a migliorare, cosa impedirà ai concorrenti di offrire prezzi più bassi e ottenere un margine inferiore da te? Se sei in un'attività di piattaforma e presumi un costo di acquisizione dei clienti in calo, come farai a mantenere la tua base di clienti e ad aggiungerla ad essa? Una parte spesso trascurata di un business plan sono le misure di ritorno, come il ritorno al capitale proprio e il ritorno sul capitale investito. Non hanno una funzione necessaria all'interno del piano, ma possono essere un ottimo modo per verificare le tue ipotesi.

Costruire grandi piani aziendali richiede tanto arte quanto scienza. L'essenza di un business plan è la narrazione della tua attività e il processo di pensiero dietro di essa. Se ti sembra opprimente, ricorda le parole di Charles Munger: “Non dovrebbe essere facile. Chi lo trova facile è stupido.